如何保持竞争优势
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❖ 11月6日，贾跃亭在内部邮件中坦承乐视已遇资金压力，手机 供货出现问题；并反思称因此前战线过长，导致供应链和资金 链压力骤增、面临极大挑战，对手机业务持续发展造成极大影 响。
❖ 昨天，又有消息传出，因欠款问题，高通和MTK已经暂停向 乐视提供新品芯片，并且多家内存厂商已拒绝向其供货。
❖ 乐视的“平台+内容+终端+应用”生态模式， 通过巨资购买娱乐节目、体育赛事等版权， 下游与消费者直接连接，然后中间通过电视、 手机、汽车、VR等等智能硬件打造了一个完 整的生态圈。纵观国内各大公司，乐视算是 中国互联网领域目前拥有最完整生态的科技 公司，没有之一。
❖ 品牌的成本很高，企业不愿意用品牌冒险
差异化
❖ 声誉
声誉的价值在于重复购买的可能性 一些企业试图将在一个市场中已经建立起来
的声誉“租借到”另一个市场中
差异化
❖ 担保和保证
担保和保证可以成为进入的壁垒 担保是一种很难模仿的竞争战略
3.其他阻止进入的战略
❖ 政府作为战略优势的来源
寻租，许可，垄断的管制
❖ 11月初，有消息称，乐视方面资金链紧张，拖欠供应商100 多亿元款项；同时以缓发员工工资、停止出货等方式筹集现金 流。受此影响，乐视网股价11月2日大幅跳水，跌7.49%至 41.01元/股。此后两日，乐视网延续颓势，降幅分别为 0.93%和2.26%，市值也随之跌破800亿元。
❖ 此后，乐视方面发布声明称，传闻毫无事实依据，属于抹黑造 谣，将采取法律措施，甚至刑事手段，维护公司和投资者合法 权益。同时表示，该公司旗下各业务线与供应商均保持了良好 的合作关系，并不存在拖欠巨额款项的情况。
Chapter 7
创建进入壁垒
华为的创新力
❖ 从创业一开始就把使命锁定在通信核心网络 技术的研发上
❖ 技术领先带来了超额利润和世界领先的地位 ❖ 与思科公司展开知识产权诉讼 ❖ 为什么能够做到连续20年的高速发展
图 7.1: 规模经济和规模不经济
1.利用规模维持利润
❖ 企业与市场的相对规模可以成为重要的进 入壁垒
❖ 独特的资源可以成为进入的壁垒
资源和能力 技术变革常常可以克服资源限制
其他阻止进入的战略
❖ 内部战略资产是企业拥有的不容易被模仿的 优势
专利、证书、品牌 内部组织和结构 企业文化 薪酬结构
华为的创新力
❖ 华为创建的竞争壁垒就是贯穿企业上下的创 新精神
❖ 追求企业核心竞争力的提升而不是利润最大 化
3
❖ 1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿 120万元股利
华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工， 创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表 决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股 票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是 百分之百分配给股东。
❖ 2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活 大家一起活”
❖ 究其原因，消费分层导致越来越多的年轻人涌向北 上广等大城市，娃哈哈原来的优势市场（农村和县 城）逐渐萎缩是其一；康师傅、统一、雀巢等相继 进入乳酸饮品市场导致竞争压力增大是外因；深层 次的原因还在于娃哈哈近年来频频多元化，无法聚 焦主业，以及品牌、产品跟不上市场的更新。
内容安排
Chapter7 创建进入壁垒 Chapter8 价格战略 Chapter9 新经济：技术变革与创新 Chapter10 公司架构：组织与企业文化 Chapter11员工与薪酬
❖ 3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户 也成为其生命共同体华为的企业文化中，第一条就 是“以客户为中心”。
乐视Hale Waihona Puke Baidu款门
❖ 2016年11月以来，乐视因“欠款危机”，将乐视旗下重要的 上市板块乐视网置于舆论漩涡中心。而此后与友商互撕、卷入 行贿案等事件，不仅让乐视品牌受损，更让其股价和市值大幅 缩水。
❖ 华为的技术研发投资和国际专利数量（2007 年世界排名第4）
❖ 竞争者将继续寻找突破进入壁垒的缺口
Chapter 8
价格战略
索纳塔降价之惑
品牌是购买决策的一个关键因素 强势品牌的价格更高(19%)
❖ 品牌为消费者节约了搜寻信息的成本
差异化
❖ 体验商品
可靠性 消费忠诚，需求价格弹性下降
❖ 搜寻商品
预算高，不常购买，需求价格弹性高 保留的价格或质量特征，满足后将停止搜寻 企业希望消费者在本企业停止搜寻，价格、保证、
人员销售都是实现交易和停止销售的手段。
服务产品的差异化
❖ 服务通常是一种立即消费的无形产品。 ❖ 如何将服务转换成某种更切实的东西？
通过公司的标识传递信息 成功的外在形象，办公室装修、着装
差异化
❖ 企业通过广告和品牌传递其产品的信息。 ❖ 当消费者无法搜集产品质量的属性时，声
誉或品牌具有很高的价值。
提高消费者忠诚度，降低需求的价格弹性
品牌老化，产品落伍，娃哈哈已不再 “哇哈哈”
❖ 娃哈哈成立至今30年有余，曾连续11年位居中国饮 料行业首位，品牌价值高达280亿元。就在2010年， 其创始人宗庆后还豪情满志地说：“要再造一个娃 哈哈，在3年内实现年销售收入1000亿元”。
❖ 但理想是丰满的，现实却是骨感的。2013年之后， 娃哈哈业绩就呈直线下降态势，离千亿销售额目标 越来越远。
企业规模扩大的途径之一是收购
❖ 沉没成本是一种进入壁垒。
沉没成本是对没有流动价值的资产的支出。 沉没成本向购买者发出了保证的信号。向潜在
进入者发出阻吓信号。
❖ 利用分销渠道作为进入壁垒
图 7.2: 改变的价格弹性
2.差异化
❖ 成功的差异化可以降低需求的价格弹性
通过差异化改变产品的需求曲线
❖ 品牌是差异化的一种来源
第三讲
保持竞争优势
华为的秘密
2
❖ 华为的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2 成还要高。《经济学人》指出，华为在150多 个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使 用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分 之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领 先的欧洲，华为也有过半的市占率。
❖ 它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业 的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成 是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学 人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头 企业。
❖ 昨天，又有消息传出，因欠款问题，高通和MTK已经暂停向 乐视提供新品芯片，并且多家内存厂商已拒绝向其供货。
❖ 乐视的“平台+内容+终端+应用”生态模式， 通过巨资购买娱乐节目、体育赛事等版权， 下游与消费者直接连接，然后中间通过电视、 手机、汽车、VR等等智能硬件打造了一个完 整的生态圈。纵观国内各大公司，乐视算是 中国互联网领域目前拥有最完整生态的科技 公司，没有之一。
❖ 品牌的成本很高，企业不愿意用品牌冒险
差异化
❖ 声誉
声誉的价值在于重复购买的可能性 一些企业试图将在一个市场中已经建立起来
的声誉“租借到”另一个市场中
差异化
❖ 担保和保证
担保和保证可以成为进入的壁垒 担保是一种很难模仿的竞争战略
3.其他阻止进入的战略
❖ 政府作为战略优势的来源
寻租，许可，垄断的管制
❖ 11月初，有消息称，乐视方面资金链紧张，拖欠供应商100 多亿元款项；同时以缓发员工工资、停止出货等方式筹集现金 流。受此影响，乐视网股价11月2日大幅跳水，跌7.49%至 41.01元/股。此后两日，乐视网延续颓势，降幅分别为 0.93%和2.26%，市值也随之跌破800亿元。
❖ 此后，乐视方面发布声明称，传闻毫无事实依据，属于抹黑造 谣，将采取法律措施，甚至刑事手段，维护公司和投资者合法 权益。同时表示，该公司旗下各业务线与供应商均保持了良好 的合作关系，并不存在拖欠巨额款项的情况。
Chapter 7
创建进入壁垒
华为的创新力
❖ 从创业一开始就把使命锁定在通信核心网络 技术的研发上
❖ 技术领先带来了超额利润和世界领先的地位 ❖ 与思科公司展开知识产权诉讼 ❖ 为什么能够做到连续20年的高速发展
图 7.1: 规模经济和规模不经济
1.利用规模维持利润
❖ 企业与市场的相对规模可以成为重要的进 入壁垒
❖ 独特的资源可以成为进入的壁垒
资源和能力 技术变革常常可以克服资源限制
其他阻止进入的战略
❖ 内部战略资产是企业拥有的不容易被模仿的 优势
专利、证书、品牌 内部组织和结构 企业文化 薪酬结构
华为的创新力
❖ 华为创建的竞争壁垒就是贯穿企业上下的创 新精神
❖ 追求企业核心竞争力的提升而不是利润最大 化
3
❖ 1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿 120万元股利
华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工， 创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表 决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股 票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是 百分之百分配给股东。
❖ 2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活 大家一起活”
❖ 究其原因，消费分层导致越来越多的年轻人涌向北 上广等大城市，娃哈哈原来的优势市场（农村和县 城）逐渐萎缩是其一；康师傅、统一、雀巢等相继 进入乳酸饮品市场导致竞争压力增大是外因；深层 次的原因还在于娃哈哈近年来频频多元化，无法聚 焦主业，以及品牌、产品跟不上市场的更新。
内容安排
Chapter7 创建进入壁垒 Chapter8 价格战略 Chapter9 新经济：技术变革与创新 Chapter10 公司架构：组织与企业文化 Chapter11员工与薪酬
❖ 3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户 也成为其生命共同体华为的企业文化中，第一条就 是“以客户为中心”。
乐视Hale Waihona Puke Baidu款门
❖ 2016年11月以来，乐视因“欠款危机”，将乐视旗下重要的 上市板块乐视网置于舆论漩涡中心。而此后与友商互撕、卷入 行贿案等事件，不仅让乐视品牌受损，更让其股价和市值大幅 缩水。
❖ 华为的技术研发投资和国际专利数量（2007 年世界排名第4）
❖ 竞争者将继续寻找突破进入壁垒的缺口
Chapter 8
价格战略
索纳塔降价之惑
品牌是购买决策的一个关键因素 强势品牌的价格更高(19%)
❖ 品牌为消费者节约了搜寻信息的成本
差异化
❖ 体验商品
可靠性 消费忠诚，需求价格弹性下降
❖ 搜寻商品
预算高，不常购买，需求价格弹性高 保留的价格或质量特征，满足后将停止搜寻 企业希望消费者在本企业停止搜寻，价格、保证、
人员销售都是实现交易和停止销售的手段。
服务产品的差异化
❖ 服务通常是一种立即消费的无形产品。 ❖ 如何将服务转换成某种更切实的东西？
通过公司的标识传递信息 成功的外在形象，办公室装修、着装
差异化
❖ 企业通过广告和品牌传递其产品的信息。 ❖ 当消费者无法搜集产品质量的属性时，声
誉或品牌具有很高的价值。
提高消费者忠诚度，降低需求的价格弹性
品牌老化，产品落伍，娃哈哈已不再 “哇哈哈”
❖ 娃哈哈成立至今30年有余，曾连续11年位居中国饮 料行业首位，品牌价值高达280亿元。就在2010年， 其创始人宗庆后还豪情满志地说：“要再造一个娃 哈哈，在3年内实现年销售收入1000亿元”。
❖ 但理想是丰满的，现实却是骨感的。2013年之后， 娃哈哈业绩就呈直线下降态势，离千亿销售额目标 越来越远。
企业规模扩大的途径之一是收购
❖ 沉没成本是一种进入壁垒。
沉没成本是对没有流动价值的资产的支出。 沉没成本向购买者发出了保证的信号。向潜在
进入者发出阻吓信号。
❖ 利用分销渠道作为进入壁垒
图 7.2: 改变的价格弹性
2.差异化
❖ 成功的差异化可以降低需求的价格弹性
通过差异化改变产品的需求曲线
❖ 品牌是差异化的一种来源
第三讲
保持竞争优势
华为的秘密
2
❖ 华为的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2 成还要高。《经济学人》指出，华为在150多 个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使 用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分 之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领 先的欧洲，华为也有过半的市占率。
❖ 它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业 的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成 是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学 人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头 企业。