公司业务流程重组
企业业务流程重组的原则简答题
企业业务流程重组的原则简答题BPR(BusinessProcess Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组)，“公司再造”、“再造工程”。
最早由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。
BPR最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
一、功能1、有助于一定目标或任务的顺利完成业务流程的评判标准是：它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献，而且是直接的贡献和作用。
2、有助于企业内部分工的细化3、有助于明确执行人的责任4、有助于时间的合理利用和效率的提高二、原则业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。
1、以流程为中心在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。
HKP公司业务流程重组研究的开题报告
HKP公司业务流程重组研究的开题报告一、选题背景随着市场竞争的加剧和技术进步的不断推进，企业的竞争力和创新力成为各行各业的关注焦点。
尤其是在当前经济下行压力下，很多企业都在考虑如何调整优化业务流程以降低成本，提高效率和质量，保持其竞争力。
而HKP公司正是面临这样的挑战，为此我们需要对其业务流程进行重组研究。
二、研究目的本研究的目的是通过对HKP公司业务流程的研究和分析，提出与时俱进的重组计划以提高其竞争力和市场凝聚力。
具体目标包括：1. 了解和分析HKP公司的业务流程，找出存在的问题和瓶颈。
2. 对现行的重组计划进行评估，找出其可行性和可优化性。
3. 提出新的重组计划，包括改进方案、流程图等，以达到降低成本，提高效率、质量和服务水平的目标。
4. 推荐适当的技术手段，以优化和增强HKP公司的业务流程。
三、研究方法1.文献研究法：通过查询相关文献，了解HKP公司的现阶段状况以及行业趋势和前沿技术的发展方向。
2.问卷调查法：针对HKP公司员工和客户，设计问卷，收集反馈意见和建议。
3.案例分析法：分析其他企业的案例，找出可以借鉴的经验和教训。
4.专家咨询法：邀请行业专家进行研究指导，结合其丰富经验和理论知识，提出有针对性的建议和意见。
四、预期成果1.关于HKP公司业务流程的详细报告，标明存在问题和瓶颈，以及推荐的改进方案和流程图等。
2.新的重组计划，包括改进方案、流程图等，以降低成本，提高效率、质量和服务水平的目标。
3.推荐适当的技术手段，以优化和增强HKP公司的业务流程。
4.研究的成果可以为其他企业的业务流程重组提供借鉴和参考价值。
第十章----业务流程重组
1 业务流程重组的概念
• 在迈克尔•汉默与詹姆斯•钱皮提出企业流程重组的理论 之前，已经具备了企业流程重组的理论雏形。任何一种管理 理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外 部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理 论也需要和经济的发展水平保持一致。
• 从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家针对新环境 下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作 的变革，作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点， 如麦格雷戈的Y理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特 新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想，戴 维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。
1 业务流程重组的概念
根本性：根本性表明企业流程重组所关注的是企业核心问 题，它通过业务流程重组使企业的经营策略和管理理念发生根 本性的转变。
彻底性：是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、
增强或调整，是要彻底改造现行的组织结构和组织形式，寻找 新的业务流程。
戏剧性：是指流程重组不是要取得小的、局部的改善，而
通常是指对职能 部门内部的流程 进行重新设计或 规划。
2
职能部门之间 流程重组
是指在企业范围 内，跨越多个职 能部门边界的流 程重设计或再规 划。
3
组织之间 流程重组
是指发生在两个 以上企业之间的 流程重设计或再 规划。
例
3 业务流程重组的类型
例1.职能部门内部流程重组
• 物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务 核算系统将原始数据输人计算机，全部核算工作由计算机完成， 变多级核算为一级核算等
1 业务流程重组的概念
❖ BPR的应用现状
据一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正 在推行企业流程重组计划，在未进行企业流程重组的企业中，也有 一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司重组了IBM信用公 司的贷款流程，在重组前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平 均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星 期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，重组流程，取消了原来分 部门的职能机构，改为业务员包干制，每名具有通才的业务员把每 项业务从头做到尾，从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之 间传阅，结果每项融资服务平均只需90分钟，比原有效率提高30倍 以上。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对 比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，重组 后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只 有125人，仅为原来的25%。柯达公司对新产品开发流程重
【流程管理】BPM业务流程重组与四种方法论
BPM业务流程重组与四种方法论一､业务流程重组这个时候往往是公司的战略转型期,需要对流程进行根本性的变革,需要全面评估业务流程,需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略,流程重组往往伴随着IT系统的实施､重大的组织变革和业务模式的变革｡这个阶段往往是一次重大的管理变革。
企业架构之流程管理(BPM)这个时候企业的流程本身并没有很多的问题,但是往往不能适应新的战略,一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整,需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考,同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施｡以某知名的房地产企业为例,公司的新战略要求能够快速的交付产品,快速的进行存货周转,但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时,发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题,在整个开发流程中,招标采购占了相当长的时间,如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题,在对整个业务流程进行后战略性思考,提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计,在采购方面建立战略采购系统的模式,通过这种标准化的产品设计和战略采购,使得一些费事费力的采购招标过程可以免去,从而极大的加快了产品的交付和提高了效率｡这个变革涉及到整个规划设计､采购招标乃至成本预算等流程的变革｡业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整,是一次重大的管理变革,存在较大的实施风险,但一旦成功,往往能给企业带来业绩的重大改善｡这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业,当然他们之间的界限不是严格意义上的｡在进行业务流程的规范时,最好能对流程进行一些优化,业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别,关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤｡二､四种方法论面向工作流工作流描述了在BPM空间内人与人的交互和人与系统的交互,应用最为广泛的在协同办公领域,复旦协达软件是我国流程型协同OA的代表厂商｡根据独立分析师Sandy Kemsley所述,工作流就是我们所熟知的BPM的初始阶段｡“一开始就有工作流,”Kemsley在她网站的第二专栏中写道｡“更确切地说,在预先确定的流程图中有一个扫描过的人与人之间交互的路由文档｡”在当代BPM的大背景下,工作流和EAI(企业应用集成)平起平坐,并在某种程度上,可以看成是人的集成｡工作流BPM指的是在优化业务流程中以人为本的活动｡这些措施包括活动监控,流程治理,正如BPM的成因,是对未完成文档向下进一步处理的编制｡面向文档文档管理和工作流齐头并进｡当文件穿过工作流时,追踪文件的去向以及它们的变动,维护文档记录的可靠性､安全性､可用性,早在计算机革命之前,已经成为了业务的必要元素｡今天的企业文档管理系统利用计算机技术来提供存储､安全､索引和检索选项｡可用性正日益重要,因为多方参与者经常需要凭借多个应用来使用同一个文件｡因此,依靠现有业务系统的集成是面向文档BPM成功的一个主要元素｡面向业务规则自动化这门学科可以追溯到人工智能的早期,当时研究人员试图以最简单的术语,集中于规则的使用来描述复杂的系统｡像最早的尝试模拟国际象棋游戏实验计算机,这些系统按照状态机的模式工作｡有点像游戏规则,组织显式地或隐式地按照关键“规则”来定义过程,这些关键“规则”在流程的某些点上提出要做出哪些决定或更改——或请求哪些授权｡一旦被称为推理机,同类的软件系统就发展成了业务规则引擎或者业务规则管理系统｡创建和维护业务规则的复杂性常常成为这些推广这些系统的阻碍成分｡这些系统承担了类似以建模为中心的BPM工具的角色｡(诚然,很多用户会将以建模为中心的BPM作为一个独特的类别｡)以建模为中心的方法起初倾向于自上而下的进行工作,这些工作就是在模型中用特殊符号描述一个组织,或组织的改进｡一些工具厂商已经完成对可执行模型的支持——他们的模型可以生成或者帮助形成可用的业务逻辑的代码｡与这里介绍的其他类型的BPM系统相比,业务规则引擎在纯BPM系统中的规模将变得更大｡面向EAI在整个90年代从不同系统对集成可操作型数据方法的改进,采取的是企业应用集成或EAI的形式｡虽然这些往往是硬接线的一对一集成,消息队列这种应用集成变得尤其流行,同时隐含业务流程表现为有组织的队列,例如,清除银行支票或执行库存订单,让集成服务器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道｡今天,许多架构师都倾向于把数据集成问题看成业务流程问题｡同样地,一些架构师将期望根据B2B或电子数据交换(EDI)来集成的过程自动化｡。
业务流程重组(BPR)
13
BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
17
BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
14
BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
柯达的业务流程重组
柯达的业务流程重组一、柯达（电子）再造流程的过程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。
该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。
该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。
公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
如图1所示。
在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
该公司产品的生产流程如图2所示。
在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。
物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。
各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。
结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。
各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。
各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。
1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。
由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。
其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。
原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。
业务流程重组的概念过程及体会
主动的变革管理
寻找合适的高层支持者
要点16：
项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩
营造紧迫感
要点17：
在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度
充分激励项目成员
要点6：
应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门
避免采用过分理想化的方案
要点7：
过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决
慎重评价实施方法
要点8：
业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程
密切跟踪项目进展
要点13：
拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键
注意基础数据的准备
要点14：
基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备
鼓励员工广泛参与
要点15：
员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
*
什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
-Hammer & Champy
业务流程重组课件
BPR实施的意义 BPR实施的意义
BPR实施的背景 （一） BPR实施的背景 1.企业根据职能划分部门，人为的设定部门间的界限， 1.企业根据职能划分部门，人为的设定部门间的界限，使 企业根据职能划分部门 企业内部形成单独的利益中心。 企业内部形成单独的利益中心。 2.现行的人员结构中，员工的地位、薪酬、 2.现行的人员结构中，员工的地位、薪酬、前途受制于自 现行的人员结构中 己的上司，每个员工以服务领导为自己的最大任务， 己的上司，每个员工以服务领导为自己的最大任务，而 不是关心消费者。 不是关心消费者。 3.企业将一大部分力量用在起草、撰写、检查各种公文、 3.企业将一大部分力量用在起草、撰写、检查各种公文、 企业将一大部分力量用在起草 报告、表格上，甚至把这些工作放在非常重要的位置。 报告、表格上，甚至把这些工作放在非常重要的位置。 4.企业制定的制度和签字程序针对内部职工， 4.企业制定的制度和签字程序针对内部职工，对顾客提供 企业制定的制度和签字程序针对内部职工 的服务条款太少。 的服务条款太少。
计划层次与业务流程重组
传统手工管理
销售处
ERP 系统管理
销售处
厂级年计划
计划处
销售/运作计划（SOP）
生产计划处
车间月计划
生产处
MPS / MRP
班组计划
5.企业实施BPR存在三种类型 5.企业实施BPR存在三种类型 企业实施BPR 第一类企业面临破产，不改只能倒闭。 第一类企业面临破产，不改只能倒闭。 企业面临破产 第二类企业目前经营状况良好，BPR在相关的企业获得成功， 第二类企业目前经营状况良好，BPR在相关的企业获得成功， 企业目前经营状况良好 在相关的企业获得成功 影响本企业。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR） 影响本企业。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR） 。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR 第三类经营状况非常好，处于鼎盛的时期， 第三类经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或 经营状况非常好 可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（ 。（该企业的管理者 可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（该企业的管理者 是为了保持其领先的地位而实施BPR BPR） 是为了保持其领先的地位而实施BPR）
第四章 企业流程重组(BPR)
5发票
财务部
1订单副本
3 验收单 仓库
传统的财务付款流程图
23
1订单 订单 采购部 3付款 财务部 仓库
供应商
2发货
数据库
再造后的财务付款流程图
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业务重组的成果
• 过去：应付帐款部门需核查订单副 本、收货单、发票中的14项数据是 否相符才能付款，三证核查花费了 大量人力和时间。 • 现在：只需从中央数据库中查询三 项数据：零部件名称、数量、供应 商代码即可决定付款。
11
财务部门： 财务部门：纵向信息流
现金
顾客
②
出纳
③ 应 收 账
现金日记账
（填制）
月末校核 款
发票
②③
账
会计
现金
账
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4.3 企业流程重组
4.3.1 业务流程重组的概念 4.3.2 业务流程重组的手段 4.3.3 业务流程重组的实施
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1、业务流程重组的概念
业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称 BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司 重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管 理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家， 并大有风靡世界之势。
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MBL
CM
CM
CM
a
b
c
a
b
c
a
c
公司业务流程重组
公司业务流程重组首先，业务流程重组的第一步是详细分析公司的目标和战略。
这包括分析公司的使命、愿景以及长期和短期目标。
通过对公司战略的分析，可以确定需要进行业务流程重组的关键领域和重点。
第二步是进行现有业务流程的详细评估。
这包括对现有业务流程的各个环节进行细致的分析和评估，找出其中的瓶颈和问题所在。
可以利用各种工具和方法，如价值链分析、流程图绘制和数据分析等，来帮助确定问题的根源。
第三步是重新设计和规划业务流程。
在业务流程重组过程中，需要根据目标和战略重新设计和规划公司的业务流程。
这包括重新定义每个环节的职责和业务流程的整体架构。
在重新设计业务流程时，应充分考虑市场需求、客户体验和内部资源的可利用性。
第四步是实施和监控业务流程重组。
在重新设计和规划业务流程后，需要进行实施和监控。
这包括将新的业务流程落地到实际操作中，确保各个环节的有效沟通和协调。
同时，还需要建立合适的监控机制，及时跟进业务流程的执行情况，并根据需要进行相应的调整和优化。
最后，业务流程重组也需要考虑到员工的培训和沟通。
在业务流程重组过程中，员工可能需要适应新的业务流程和工作方式。
因此，公司需要提供充分的培训和沟通，确保员工能够理解和适应新的业务流程，提高工作效率和质量。
在进行业务流程重组时，还需要考虑到外部环境的变化和竞争对手的动态。
公司需要及时调整和优化业务流程，以应对市场需求和竞争压力的变化。
总之，业务流程重组是提高公司运营效率和竞争力的重要手段。
通过详细分析和评估现有业务流程，重新设计和规划业务流程，实施和监控业务流程重组，并提供员工培训和沟通，可以有效地提高公司的综合竞争力和市场地位。
集团公司业务流程重组的概念
业务流程重组的概念根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。
根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作?”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作?”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作?”等等。
通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法;这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。
这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。
业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。
“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链(Value Chain)，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节(业务流程)进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
进行业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计;一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准(Benchmarking)。
如何进行业务流程重组
如何进行业务流程重组在当今大数据与人工智能的时代，企业面对日益激烈的市场竞争，需要通过创新性的业务流程重组来提高竞争力。
业务流程重组是将企业内部已有的各项业务流程整合与优化，目的是提高效率、降低成本、提高客户满意度、提升创新能力等。
本文将从四个方面探讨如何进行业务流程重组。
1.明确重组目标企业要想成功进行业务流程重组，首先需要明确其重组的目标。
这一步需要仔细评估企业内部的各项业务流程与资源，以便确定可重组的内容。
切不可一味地追求重组的规模，而忽略了实际效益。
因此，在设定重组目标时，企业需要根据实际情况进行评估，确保重组的目标能够带来实际的经济效益。
2.整合和简化流程业务流程的整合和简化是业务流程重组的核心。
企业应该寻找到目前的工作流程存在的缺陷，避免人为地分割和限制办公流程，以达到更有效的目标。
为此，企业需要重新审视自己的业务流程，为每个流程标记出所需执行的步骤，并将它们重组为更有效、更紧凑的流程。
此外，企业还应该运用现代化软件和实用工具，实现自动化和线上运营，从而提高工作效率。
3.培训和维护员工业务流程重组是重要的企业变革，因此在操作过程中的培训和维护员工必不可少。
企业需要明确工作流程和配备所需的技能和工具，并根据具体需要为员工提供相应的培训和支持。
在员工培训的同时，公司也可以制定相应的报酬制度进行奖励，从而提高员工的积极性和热情，保持公司所需的拼搏精神和价值观。
4.重组后的优化成功进行业务流程重组后，企业应该探索如何通过不断的优化流程来进一步提高效率和减少开销。
优化的过程需要了解当前的业务情况，并使用数据分析和预测技术来找到和解决问题。
同时，企业需要始终关注竞争对手，根据市场变化及时调整自己的业务流程和策略，防止被竞争对手取代。
结论实施业务流程重组可以帮助企业提高效率、降低成本、提高客户满意度等。
在进行业务流程重组时，企业应该明确其重组的目标，并根据具体情况来整合和简化流程，同时培训和管理员工，不断优化流程，以达到更高的效益。
某钢管公司业务流程重组与应用
02
现有业务流程分析
现有流程的问题与挑战
流程复杂度高
现有流程涉及多个部门 和多方利益相关者，协 调难度大，导致流程复
杂度较高。
信息流通不畅
自动化生产线改造
引入自动化生产线，减少人工干预， 提高生产效率。
数据分析与决策支持
利用大数据和人工智能技术，为决策 提供数据支持。
网络安全保障
加强网络安全防护，确保业务流程的 稳定运行。
04
重组实施过程
实施计划与时间线
实施计划
制定详细的重组计划，包括目标 、范围、资源需求、时间安排等 。
时间线
设定重组的关键时间节点，确保 按计划有序推进。
重组的必要性
01
为了解决上述问题，某钢管公司 决定进行业务流程重组，以提高 企业的竞争力和适应市场变化的 能力。
02
重组的必要性还包括优化资源配 置、降低运营成本、提高工作效 率和客户满意度等方面。
重组的目标与期望成果
重组的目标是实现业务流程的规范化、标准化和自动化，提高企业的运营效率和 客户满意度。
竞争力增强
业务流程重组使公司在钢管行业 中更具竞争力，特别是在产品品
质、交货期和成本方面。
可持续性发展
公司通过持续优化和改进业务流程 ，确保了业务的长期稳定发展，为 公司的可持续发展奠定了坚实基础 。
抗风险能力提升
通过合理的业务布局和资源调配， 公司有效降低了外部环境变化带来 的风险，提高了抗风险能力。
短期效果与收益
生产效率提升
abc公司业务流程重组的案例
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1. 现状分析。
业务流程复杂冗长，导致效率低下。
业务流程重组培训课程(PPT59张)全篇
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段（19世纪80年代到20世纪初）：思
想萌芽期。 重组的概念早在19世纪末期的管理理论中
就出现了，“使流程最优”。
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段 19世纪80年代，美国“科学管理之父”泰罗
鼓励管理者们运用流程重组方法来寻找最 好的工作流程，以提高劳动生产率。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组 整合：对于经过清除或简化的流程，应用
系统化的方法进行有机的调整和组合，使 得整个流程顺畅、连贯，更好的满足顾客 需求，实现流程的目的。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组——整合 被整合的环节：活动、活动的承担者、流
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：配罗斯的研究报告将248家
企业在实施业务流程重组项目的不同阶段 所分别开展的工作和相关活动进行概括。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：计划和启动阶段、调查研
究及发现阶段、设计阶段、审批阶段、实 施阶段、后续工作阶段。
理行为之中，流程重组的最主要的目的是 清除非增价值流程和环节，简化复杂环节， 提高效率。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 三阶段实施法：永道咨询，间断业务流程
重组法，特点是按工作推进过程中所表现 的出的组件、任务与典型活动的不同而把 业务流程重组过程划分为三个阶段。 表9-1 p.407
业务流程重组概述
根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能 够一起为企业创造价值的相互关联的活动 进程。
流程最终是为企业创造价值而存在； 流程是一组相互关联的活动的集合； 这组活动应该联动发挥协同作用。
企业业务流程重组的原则简答题
企业业务流程重组的原则简答题1.合理性原则：企业业务流程重组应基于公司的战略目标和市场需求来推动。
重组的目的在于提高效率、降低成本、优化资源配置等，必须明确符合企业整体利益，并且要科学、合理地评估每个业务流程的重组必要性和可行性。
2.全局性原则：企业业务流程重组必须考虑整体目标，而不是局部利益。
在重组过程中需要综合考虑各种因素，如技术条件、人力资源、市场环境等。
对于各个业务流程之间存在的关联性和依赖性，必须进行合理的规划和协调。
3.简化性原则：企业业务流程重组的目标之一是简化流程，减少冗余和重复工作，提高工作效率和质量。
因此，在进行重组时应优化流程结构，合理分工，消除无效环节和控制点。
同时，要适当借鉴和引入先进的管理和技术手段，以提高工作的自动化程度。
4.灵活性原则：企业环境和市场需求不断变化，业务流程重组应具备一定的灵活性和适应性。
在重组过程中，需要注重易于调整和改进，以便根据需求的变化进行及时的调整和完善。
5.参与性原则：企业业务流程重组需要集思广益，广泛征求相关人员的意见和建议。
重组方案的设计和实施过程中，需要建立有效的沟通渠道，并积极开展培训和沟通活动，以增强员工对重组的理解和支持。
6.可持续性原则：企业业务流程重组不仅仅是一次性的，而是一个持续的过程。
因此，在进行重组时应注重可持续发展的原则，要有长远的眼光和规划，确保重组后的业务流程能够适应未来的发展和变化。
7.客户导向原则：企业业务流程重组的根本目标在于提供更好的产品和服务，满足客户的需求。
因此，在进行重组时需要以客户为中心，充分考虑客户的需求和期望，以提高客户满意度为出发点和落脚点。
综上所述，企业业务流程重组的原则是为了提高企业的整体效益和竞争力，必须合理、优化地重新规划和组织业务流程。
这些原则的遵循可以帮助企业更好地适应市场环境的变化，实现持续的创新和发展。
业务流程重组
4 业务流程重组的原则
❖ 建立通畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不 断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组 织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企 业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果 隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使 可能的威胁成为现实。
业务流程重组
任务1：识新媒体营销
1.3 新媒体营销的特点
1)目标客户精准定向 2)与用户的距离拉近 3)企业宣传成本降低
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业务流程重组
任务2：新媒体营销主要类型
视频营销的五大优势：
1)成本低廉 2)目标精准 3)互动＋主动 4)传播神速 5)效果可测
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业务流程重组
任务2：新媒体营销主要类型
4 业务流程重组的原则
BPR是企业重构业务流程的方法论，实施BPR将会牵涉到 企业的各个层面，是一项系统工程。它是对现行业务运行方 式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：
❖ 以企业目标为导向调整组织结构
企业的所有活动都应以实现最终目标为向导。企业的领导层以 企业目标为依据来调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使 各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的 一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来 完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为 顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会
1
职能部门内部 流程再造
通常是指对职能 部门内部的流程 进行重新设计或 规划。
2
职能部门之间 流程再造
是指在企业范围 内，跨越多个职 能部门边界的流 程重设计或再规 划。
业务流程重组的例子
业务流程重组的例子《谈谈业务流程重组那些事儿》嘿，大家好呀！今天咱就来唠唠业务流程重组这个话题。
咱说业务流程重组啊，就是给企业或者组织来个大变身，把那些不合适、不高效的流程统统改造一番。
我就给你们举个例子哈，原来有个公司，那报销流程简直就是一场噩梦！大家都要拿着一沓子发票，楼上楼下找各个领导签字，有时候一个领导不在，就得等好几天。
这不是折腾人嘛！结果呢，后来经过重组，直接弄了个线上报销系统，大家拍照上传发票，领导在手机上就能审批，嘿，效率杠杠的！这就好比一个人原来穿着不合身的衣服，走路都别扭，现在换了一身合适又时髦的行头，那走起来都带风！业务流程重组就是给企业换上那身合适的“衣服”。
还有一个例子也特别有意思。
有个工厂，生产线上的工人们得按照固定的步骤组装产品，但是有些步骤其实可以同时进行呀，结果就那么傻乎乎地一个一个来，浪费了好多时间。
后来有人一拍脑袋，哎呀，咱改改流程呗！于是乎，重新安排了步骤，能同时干的就同时干，生产效率那是蹭蹭往上涨。
这就像一个武林高手，原来只会一招一式地打，后来学会了连招，威力大增！不过啊，这业务流程重组可不是闹着玩的，那也是有讲究的。
首先得有大胆创新的精神，别怕打破旧的规则，不然怎么能焕然一新呢。
然后还得对整个业务有深刻的了解，不然重组个啥呀，瞎搞一气可不行。
我记得有次我们公司要搞业务流程重组，大家那是七嘴八舌讨论个不停。
有个老同事还不太乐意呢，说：“哎呀，我都习惯原来的流程了，别改了别改了。
”嘿，这可不行，咱得与时俱进呀。
后来经过大家的努力，新的流程实施了，一开始还有点不习惯，但是慢慢的，大家都尝到了甜头，也都认可了这次重组。
总之呀，业务流程重组就像是给企业做了一次大手术，成功了就能让企业活力四射，失败了可就得不偿失了。
所以可得谨慎小心，找对方法，找对人。
咱普通老百姓虽然可能不是直接参与，但也能从生活中的各种小事里感受到重组带来的便利或者不便。
所以呀，让我们一起期待更多更高效、更贴心的业务流程重组出现吧！哈哈！。
业务流程重组的最佳实践
业务流程重组的最佳实践章节一：引言随着经济的快速发展，企业面临着更加激烈的市场竞争和更多的业务挑战，因此，业务流程重组成为企业不可或缺的一部分。
在全球范围内，越来越多的企业开始重组其业务流程，以提高效率，降低成本，改善客户体验。
本文将简要介绍业务流程重组的意义和目标，重点讨论业务流程重组的最佳实践，并给出实际案例加以说明。
章节二：业务流程重组的意义和目标业务流程重组是指通过变更和简化企业的业务流程，以提高效率和效益的一种企业管理手段。
具体来讲，业务流程重组可以实现以下目标：1. 增加效率：通过精细化流程、自动化操作和流程优化，提高员工的工作效率，减少人为失误，缩短流程周期，从而实现流程优化。
2. 降低成本：通过优化流程、去除不必要的环节，减少繁重的人工操作，可以大大降低成本支出，提升企业利润。
3. 提升客户体验：通过客户体验的优化、服务标准化和快速响应客户需求，实现“低成本、高服务”。
4. 提高管理效果：通过流程重组，可以更好地管理资源，使得企业对资源的配置更加科学有效，为企业提供更好的管理决策和执行方式。
章节三：业务流程重组的最佳实践1. 确认业务流程的关键节点和要素业务流程重组的过程中，确定流程的关键节点和要素非常的重要。
企业应当仔细分析当前业务流程，并识别出影响工作流程的主要因素。
通过此方式，企业可以更好地了解其运营过程，并依此来改进、升级和管理业务流程。
2. 制定流程重组计划制定流程重组计划是复苏重组的重要步骤。
企业需要考虑的因素有：新业务流程的设计，如何整合现有的信息系统，如何处理人力资源和培训等，制定详细的计划可以确保流程重组的成功。
3. 利用信息技术支持业务流程重组在当今时代，一流的信息技术可以极大地支持企业的流程重组工作。
例如，在流程重组的过程中，企业可以引入先进的信息系统，以实现自动化流程控制、数据采集和分析，从而有效地优化流程、提高工作效率、加强数据安全等。
4. 建立流程重组的度量指标建立流程重组的度量指标是实现成功的关键之一。
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2、供应商将货物送到库房；
3、验货员根据共享系统中的订单验收货物；
4、验货员将处理结果返回共事系统；
5、系统自动生成凭证，并开具支票给供应商。
对照新旧业务流程可以发现，旧的业务流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单项任务（填写、传递、验货、单据核对、付款）；订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的（如订购货物的名称、单价、数量、供应商等），但不同的数据来源，很容易造成数据的不一致，“应付”部门还得寻找差异存在的原因。如果依照原有业务流程实施erp项目，erp软件根本不可能起到改进管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企业的负担。因为企业有可能会增设一个部门来专门负责erp系统的数据输入工作，而原有业务流程不变，所需要的相关信息仍旧会依赖于旧有系统。
公司业务流程重组
要原因是企业在实施erp的同时，没有进行必要的业务流程重组（bpr）。本文将通过笔者对"福特汽车发动公司"业务流程重组案例的理解，来解释为什么实施erp必须同时进行业务流程重组。以此提请企业的高层管理者重视这一问题，切不可把erp和bpr看作是毫不相关的两回事。
一、实施erp必须同时进行bpr（业务流程重组）
2、供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点、记录，然后将点货清单转给"应付"部门；
3、供应商在送出货物的同时将货款发票送给"应付"部门；
4、对每一批货物的三套单据--订单、点货清单和发票--核对无误后，"应付"部门发出贷款支票。
新的业务流程：
1、采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；
erp作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以为企业采集许多相关的信息。erp软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而erp系统可一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题。如仓库的月盘点管理erp系统由循环盘点取代，要求货物现存量"日清日结"，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流，erp则可变"结果管理"为"过程管理"。erp系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。erp仅仅被用于处理一些简单的车间报表，这些报表信息仍旧由班组一级级向上传递，没有能起到erp对过程及时控制的作用。
二、经验借鉴及建议
前面只是以一个较为简单的实例来说明bpr对于实施erp的重要性，希望企业能够在实施erp之前全面地审视企业的业务流程是否能够符合erp先进的管理思想。当前，时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户共同组成一个紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争。面向客户和供应商整个企业业务流程是实施bpr的一个原则。这要求企业在实施bpr时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。实施bpr的另外一个原则是利用it手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用it手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。erp软件产品一般包括总帐管理、应收应付管理、采购管理、销售管理、库存管理、成本管理、物料计划管理等功能模块，能很好地遵循bpr的这两个原则。实践表明，应用erp与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方面，有着密切的关系，如果这些问题在建立erp系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新，那么err，是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此，应用erp必须实行bpr，确保企业有一个科学、规范的管理基础。这对于我国大多数企业长期处于管理粗放，以及现阶段我国erp应用水平普遍较低的状况而言，显得更为必要。（作者系上海财经大学会计学院
某公司实施业务流程重组案例分析某公司实施业务流程重组案例分析
14805113李德政
案例
企业现状分析
某公司是一个具有一定历史和规模的国有企业,主要产品有液压支架,
输送机,绞车,局扇及煤矿支护设备等矿用成套设备.目前正处于从计划经济逐
渐向市场经济过渡的人工管理模式.企业采用二级管理,模拟分厂的管理体制,
公司机关负责产品设计,主生产计划的制定,主要物资采购,销售管理,财务管
理等;各分厂按产品类型进行资源配置,并组织生产.在各个分厂间,组织结构
相对独立.目前,企业产品设计能力较差,设计周期长,生产管理方式落后是企
业发展的最大障碍.企业管理业务流程不顺畅,特别是多级计划及生产,计划,
库存,销售不顺畅,造成计划周期长,产品不配套现象严重,对成本缺乏控制.
企业是否实施erp系统，什么时候实施，取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求。而要成功地实施erp，必须同时进行业务流程的重组。下面以"福特汽车发动公司"包括采购、订货、验货、应付在内的整个业务流程重组过程为例来说明bpr对erp实施的重要单之后，随即传一份订单副本给"应付"部门；