什么是贝尔宾团队角色理论

什么是贝尔宾团队角色理论
剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：
应用 (一）角色齐全。

唯有角色齐全，才能实现功能齐全。

正如贝尔宾博
士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。

所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。

（二）容人短处，用人所长。

知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。

管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。

在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。

（三）尊重差异，实现互补。

对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。

但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。

也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。

（四）增强弹性，主动补位。

从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。

除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。

事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。

英国心理学家萨盖萨盖定律手表定律（Segal's law），又称为两只手表定律、
钟表定理、矛盾选择定律。

只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确时间的信心。

这就是著名的手表定律。

深层含义在于：每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱。

[1]
手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。

制定出的目标一定要明确；
2、绩效考核时一定要按照既定的绩效目标来进行，千万不能临时随意变更，否则，很容易让员工对公司的大政方针产生疑惑，进而对公司失去信心；
3、管理制度一定是对事不对人，即一视同仁，要“制度面前人人平等”；
4、在管理运做方面，“一个上级的原则”一定要遵守，否则必然会引起混乱。

《新教伦理与资本主义精神》这本书可以说是对现代理性资本主义精神进行详细分析的伟大著述，同时，它也是一本当代青年不可不读的经典名著。

读者可以受益良多。

罗森塔尔效应即皮格马利翁效应。

皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”、“罗森塔尔效应”或“期待效应”，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。

暗示在本质上，人的情感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响。

人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。

简介编辑
定义：皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）指人们基于对某种情境的知觉而形成的期望或预言，会使该情境产生适应这一期望或预言的效应。

你期望什么，你就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。

只要充满自信的期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行，相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生，成功的人都会培养出充满自信的态度，相信好的事情会一定会发生的。

这就是心理学上所说的皮格马利翁效应。

启示：“皮格玛利翁效应”留给我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。

提出：美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。

”事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。

这一效应就是期望心理中的共鸣现象。

管理学应用：运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。

如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”┉这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。

一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就变成了行
愚公移山山北面有一位叫愚公的老人，年近九十岁了。

苦于大山的阻塞，出入要绕远路，
于是他召集全家人商量要移走这座山。

河曲智叟嘲笑并阻止愚公，说靠河曲智叟嘲笑并阻止愚公一人怎么移走这座山。

结果愚公一代又一代地移山，最终感动了山神，山神报告天帝，也感动了天帝，就命令大力神夸娥氏的两个儿子移走了两座大山。

孔子谈见义勇为鲁国曾经有一项规定：凡是鲁国人去国外旅游，在国外看到鲁国人沦为奴隶的，可以垫钱把他赎回来，回国后到政府报帐．有一次，孔子的一个学生到国外旅
行，果然看到鲁国人在外面沦为奴隶的，他就垫钱把他赎买回来，但回国后没有去报帐，人人夸奖他品德高尚．孔子知道后就批评了他．有人就对孔子说，这是好事，干吗批评他？孔子说，他的行为防碍了其他在国外沦为奴隶的人被赎买回来．今后有人到国外去，看到鲁国人沦为奴隶，他就会想：＂我垫不垫钱赎他呢？如果垫了，回去报不报帐呢，不报帐，我就白白丢了一比钱；如果回去报帐，人家就会把我同那个人相比，说我品格不如某某人高尚，我何必多此一举，招人议论呢？＂他想到这里，就会假装没有看见，走过去了．这种赎买而不报的做法，岂不是防碍了更多沦为奴隶的鲁国人被别人解救出来吗？
鲶鱼效应挪威人喜欢吃鱼。

渔船返回港湾，可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只有
汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的，原来，汉斯将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。

因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后使沙丁鱼们紧张起来，为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力，因而它们才存活下来。

如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。

这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。

其实用人亦然。

一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。

因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。

当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被Kill掉。

这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。

当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。

适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。

管理学上有一个著名的“威士忌效应”。

说的是北欧有一个渔夫在湖里打鱼,带着一瓶自己酿造的威士忌酒。

突然看到游来一条蛇,嘴里咬着一只青蛙。

渔夫救了青蛙,蛇很不高兴。

渔夫为了安慰蛇,就把威士忌给蛇喝。

蛇从来没喝过酒,觉得很美妙,对渔夫谢过后离开。

渔夫顷刻间将此事圆满处理,不免有些得意洋洋,在午后的阳光下昏沉沉入睡。

不料过了一会儿,河里又有声响,刚才离去的蛇又游了回来,嘴里咬着两只青蛙,并不吞下去,而是用渴望的目光望着渔夫,好像在说:这下我是不是可以得两瓶威士忌酒?
威士忌效应实际上是指政策激励中出现的负效应。

在一项政策或措施出台之后,有时候得到的结果往往会出乎设计者的预料,甚至是截然相反——希望得到的是A,结果却是B。

渔夫的目的是挽救青蛙的生命,结果是给青蛙带来了更大的麻烦——为了得到美味威士忌,蛇会捕捉更多的青蛙。

渔夫用威士忌酒激励了不该激励的蛇，造成蛇变本加厉的行为。

而在我们很多企业，高层管理者或企业主在处理具体问题时，因为一时不忍，成了带头破坏制度的始作俑者，而往往身在事中不自知。

于是被免于责罚的“蛇”得到了无形的激励，开始游离于制度之外。

员工的某些行为的偶发，得到了高层谟视的“激励”，这些违反制度的行为就无意中被强化。

而身在事外的更多的人，也读懂了规则外的规则，于是制度成了纸上文章。

长期以往此类企业员工规则意识被彻底淡化，企业规章制度从此失去了执行力，这就是负向激励给企业造成的最直接的影响。

正向激励对企业管理的作用已经越来越为广大管理人员所认同，那么认清负向激励的危害，相信企业管理工作会做得更好！
木桶理论的启示美国管理学家彼得提出的“水桶理论”告诉我们，一个木桶的容水量，不取决于桶壁上那块最长的木板，而取决于最短的那块木板，要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块木板的现状。

显然，无论对一个人还是对一个团队而言，这一理论都不无启迪意义。

平心而论，作为一个人，不可能尽善尽美，难免都存在着这样或那样的“短板”。

面对自身“短板”，是消极回避遮遮掩掩，还是直面问题以求改进，往往考验着一个人的人生态度和生存智慧。

前者只会让短处和缺点越来越多，最终掩盖长处和优点，不仅严重制约自己的成长进步，而且还可能贻误工作，后者则会让自己在揭短中开阔胸襟，在补短中完善自我，从而提升为人境界，提高综合素质，最终成就一番事业。

无疑，明智的人只会选择后者，及时补短，克非改过。

一个人是这样，一个团队也同样如此。

试想一下，如果一个团队里的员工素质参差不齐，能力高低不一，而管理者又不及时采取有效措施予以弥补，那么，时间一长，能力较低的员工难免就会拖整个团队的后腿，进而影响和制约整团队优势的发挥。

因此，一个团队要想成为一个盛水较多、结实耐用的“水桶”，就要想方设法提高所有木板的长度，只有让所有的木板都达到“足够高”的高度，才能完全发挥团队作用，进而提升整个团队的核心竞争力，而要做到这一点，就需要管理者既要注重发挥那些“长木版”——明星员工的示范带动作用，同时也要加强对“短木版”——一般员工进行培训，激励其见贤思齐，完善自我，以提高其综合素质。