第七章战略领域与战略布局

行业吸引力—竞争能力矩阵
2、行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性 相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影 响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应 用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的局限 性，具体表现有： • 等级计算的主观性； • 市场吸引力评价的模糊性； • 确定投资优先顺序的方法不完全实用； • 战略建议的笼统性。
BCG方法的三个基本逻辑
经验曲线
成本变化与竞争
矩阵的财务特征
经验曲线
• 当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本 趋于下降； • 由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的
单 位 产 品 成 本 0 累积产量
成本变化与竞争
• 随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。 特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。
战略领域的决定
• 在决定战略领域时，企业理想的战略领域 应该充分利用外部市场的机会并避开威胁， 同时，也应当加强企业内部的优势及对自 身弱点加以改进。 • 如何确定战略领域?
引导案例:Smith股份有限公司
• • • • • 英国商业街上最为知名的零售商店; 始建于1792年,最初只是化敦一家家庭式小报摊; 1848年在伦敦Euston火车站开设了第一家报摊; 1903年在巴黎开设了第一家海外分店; 20世纪50年代,该公司通过在加拿大设店进入北美市场,60 年代进入美国; • 70年代,开展多元化经营,涉足旅游市场、自助动手组装商 品商店等; • 80年代和90年代,收购了文具商店、办公用品音乐零售店 等； • 1989收购了大型专业图书零售商Waterslone的控股股权。
多因子投资组合矩阵
• 该矩阵是由美国通用电气公司（GE）针对 波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析 方法; • 两维层面:市场吸引力(外部环境)，事业地 位（竞争能力、内部环境）归结在一个矩 阵内，可以此为据选择战略领域； • 优势：突出了SBU成功的核心：是否成功 在于它能否进入具有吸引力的市场，并拥 有在此市场成功必备的竞争优势。
竞争能力
强
中
弱
高 市 场 吸 引 力
A
B
D
中
C
E
G
低
F
H
I 收割/撤资
投资/增长
选择/盈余
行业吸引力矩阵（GE矩阵）
保护竞争地位；
高 产 业 吸 中 引 力 低
•以最大可能速度进行 投资，以求成长 •集中力量维持优势
投资以建立优势
•向领导者挑战 •有选择地建立优势
选择性建立 专门化，采取购 并策略 专门化，谋求小 块市场份额 集中于竞争对手 盈利业务，或放 弃 低
多因子组合矩阵
• 市场吸引力指标
• • • • • • • 市场增长率 市场规模 竞争状况 进入障碍 技术 盈利性 管制等
• 相对地位指标
• • • • • • • 市场份额 营销力量 研究与开发实力 生产 财务资源 形象 管理能力等
行业吸引力和竞争地位的确定
行业吸引力评价示例
权重
总体市场大小 年市场增长率 历史毛利率 竞争密集程度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05
SBU（Strategic business unit）— —战略事业单位
• 战略事业单位：指从战略管理的角度来看所划分 的一个战略上具有意义的战略领域。 • SBA与SBU
SBA SBU SBA
企业
环境
SBU划分标准
• 从企业内各关系企业间在产品、市场与技 术上的差异程度而定； • 借助少数的关联技术便可掌握一组同质市 场； • 有独特的产品/市场，企业内的其他SBU应 该不会以相同的产品来竞争相同的顾客；
总体战略
• 是整个战略网的最高层级战略；
– 企业与其所处环境的关系如何？ – 企业应该如何协调各事业单位的行为达到企业 目标；
价格
成本
A阶段
B阶段
C阶段
矩阵财务特性
• 净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资

明星
毛利润－追加投资
问号
毛利润
+ +
毛利润
追加投资 失败
+
+ +
追加投资 + + 收获 毛利润 追加投资 + + +
毛利润
+
追加投资
+
BCG矩阵的优点
直观生动
含有较少的主观因素
可以用于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推 行这种方法，获得了一定的成效。
竞争地位评价评价示例
加权分数
0.80 1.00 0.60 0.30 0.45 0.15 0.10 0.05 权重 评分 加权分数
评分
4 5 4 2 3 3 2 1
市场份额
份额成长 产品质量 品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
单位成本/物资供应
0.15
0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15
多因子投资组合矩阵矩阵（行业吸引力—竞争能力矩阵） 圆圈的大小包括代表相关市场的大小，扇形部分表示 该SBU的市场占有率； 市场吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找出 影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此 来评价行业吸引力； 竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出影 响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主 要竞争对手相比较来评价企业实力。
BCG矩阵
• 相对市场占有率——X轴
– 该SBU相对于最大竞争对手的市场占有率。以0.5或1 为分界线（为什么？）； – 距离等长表示增加的百分比相同；
• 市场增长率——Y轴
– 该SBU所在市场每年的成长率（以什么来代表？）； – 10%被认为相当高； – 可以参照国家的经济增长率，高于国家经济增长率是 高增长，反之则是低增率市场。
1995-2000的WH Smith
• 英国经济萧条，装修市场受到很大冲击， 影响到DIY商店，消费者花钱很谨慎； • 1995年“图书销售网络协议”被取消，为 推出图书相关的促销措施提供了可能，也 为降价竞争打开了方便之门； • 大型综合型商店（超市）成为传统书刊零 售商有力的竞争对手；
90年代中期的Smith
波士顿矩阵
（3）现金牛（cash cow）——位于第三象限的业务部门，有相 对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现 金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被 “揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。 产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。 但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。 （4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的业务部门，相对市场份 额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们是公司业 务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类部 门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业务刚沦为 瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成 本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的 业务。
波士顿矩阵
第一区：高增长-低竞争的“问题” 第二区：高增长-强竞争的“明星” 第三区：低增长-强竞争的“现金牛” 第四区：低增长-低竞争的“瘦狗”
波士顿矩阵
（1）问号（question marks）——位于第一象限的业务部 门，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。 这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之 所以被称为“问号”，是因为公司必须决定是通过采取加 强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它， 还是将其出售。 （2）明星（star）——位于第二象限的业务部门，是公司 最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业又有 相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强 其主导地位。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后 向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合 资经营等。
• 相对于其他零售业，图书、杂志、报纸零 售业增长速度慢。 • 如地板销售每年增长22%，药品每年增长 22%，专业商店增长27%,而报业类零售增 长为9.7%; • 95年利润下降了7.6%; • 与公司未来目标和股东对公司的期望相差 太多，“难免会使投资者对我们管理层的 能力和我们战略的正确性产生怀疑”
对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要 不断调整。
BCG 增长率——市场占有率矩阵法 （波士顿矩阵）
该方法又称为增长率——市场占有率矩阵法。 波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位 和市场增长率是决定整个经营组合中每一个经营单位 应当奉行什么战略的两个基本参数。 以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具 有四象限的网格图：横轴表示相对竞争地位；纵轴表 示市场增长情况。
选择细分市场大 力投入
选择细分市场 专门化
维持地位 高
减少投资 中 竞争能力
多因子投资组合矩阵
行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有 九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一 位置。但总体来讲，可以归结为三类并采用相应的战略： ⑴发展/扩张类（所在象限包括：A、B、C，称为“绿灯区”） 这类经营单具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途， 应采取扩张战略。 ⑵选择性投资类（所在象限包括：D、E、F，称为“黄灯区”） 这类经营单的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持 战略即通地市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有 市场地位。 ⑶收获或放弃类（所在象限包括：G、H、I，称为“红灯区”） 这类经营单位的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战 略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位， 采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但占用资金的单位 则采取放弃战略。
BCG矩阵的局限性
（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难 （2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗 之一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务 不易被明确归类。 （3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一 个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特 性。 （4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些 变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策 的制定也是十分重要的，却被忽视了。
• Smith公司该怎样做？！ • 竞争本身并不是致命的； • 重新审视我们的大量的消费群体——更准 确的市场定位——提高利润； • 市场定位——确定事业单位领域，选择进 入何种竞争领域——如何选？ • 组合分析工具：
–BCG模型； –多因子投资组合矩阵
波士顿（BCG）矩阵
波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生 产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多， 企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。 波士顿（BCG）矩阵表示企业各事业部在市场份额和产 业增长速度方面的差别。BCG矩阵使多事业部企业通 过观察各事业部对其他事业部的相对市场份额地位和产 业增长速度而管理其业务组合。
4
4 3 4 3 3 2
0.60
0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30
研发实绩
管理人员 总分
0.10
0.05 1
4
5
0.40
0.25 3.45
必须是可以接受的 1 3.45
总分
确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史 资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加， 得出行业吸引力和竞争地位评价得分。
战略领域与战略布局
SBA与SBU——界定战略领域的架 构
• 战略管理必须对战略领域进行抉择，即必须对要 进入的产品/市场领域进行界定； • 战略领域一旦确定，企业未来的资源分配、目标 顾客、竞争对手等基本问题随之而定； • SBA——战略事业领域（Strategic business area
– 指环境中企业已经（或将要）经营的一个独特的细分 市场； – SBA应尽可能从市场环境中寻找与界定,而不仅从现有 产品和结构着手; – SBA提供给企业的是各个SBA的成长、技术、变动及 获利力的潜力；
Smith公司的改进
其它方法（自学）
• 核心竞争力看战略领域（P159）； • 事业单位关联看战略领域（P160）； • 生命周期法分析战略领域选择（课件）
战略的层级（战略网络）
• 战略与组织结构一样，也有层级性。 • 上一层战略会指导与规范下一层的战略， 而下一层必须响应与支持上一层； • 战略网络分为三层：总体战略、事业战略 与职能战略；