组织发展评估模型
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风格
• 哪些重要的管理活动是公司必须在未来 做得比现在好很多的？ - 非业务系统功能，如人员发展、行业 关系等 - 特殊的管理挑战，如多产品线管理、 资源部署等
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持 结构
愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有 说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它 是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基 于事实的、对于未来的预测。
Structure
• Centralized buying to control content
Skills
Quality
Staff
control
Style
The structure, staff, Systems and style of The organization has To be carefully Designed to support Each Macroskill Necessary for success
• 贴近顾客(Close to the customer): 倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客 提供堪称典范（exemplary）的服务
• 自主创新(Autonomy and entrepreneurship): 在整个组织内培养领导者和创 新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败
• 以人助产(Productivity through people): 尊重和认可员工，认同员工是质量 和生产力的源泉
通过简化结构与核心流程来调 整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组 织
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的极 高的绩效期望
•高要求、“非理性”的 CEO
•有效的高层工作团队
•能够透彻了解业务的微观 层面
•执着地坚持简单的、清晰 的成功尺度 — 不仅仅是 财务的
• 谁是公司的目标顾客？
• 公司提供哪些产品和服务？
• 公司如何有效地服务其顾客？
风格
•公司如何建立自己的竞争优势？
• 公司的战略优先行动是什么？ •哪些行动需要跨职能合作？
7-S 框架
组织支持
结构 赢的模式
战略
核心技能
共享价值观
愿景
人员 系统
共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使 命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核 心价值观及行为规范。
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持
结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分 解又如何被整合的有秩序、可预计的系统
结构 人员 系统
风格
• 组织的基本 结构形式如何？如: - 集权还是分权？ - 基于产品还是基于顾客群？ - 地理覆盖
• 最高管理层的结构如何？ • 总部职员的情形如何？如 - 大规模还是小规模？ •. 关键职能是如何组织的？如： -研发：基于项目还是持续的？ - 市场营销：集权的还是根据业务单元 组织？ - 销售：基于顾客群还是地域？
的“软件”。
• 麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学 者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非 正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝 不能忽略。
卓越绩效组织的8个特征
• 崇尚行动(A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论 和分析
• Hard-nosed, rigid attitude on how to run the business
•公司关键管理流程被看 作是真正的竞争优势
通过完善的人力系统来激 活组织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激 励 — 成功的建立财富的 长期计划被认为很关键
•管理流程确保领导者时 刻注意下面2-3层中作出 关键贡献的人员
•CEO领导一年一度的员 工评审 — 最好的人/团 队在最关键/急需的工作 中
• 组织支持提供指导、激励、跟踪，确 保做出正确高效的决策
人员
风格
系统
7-S 框架
组织支持
结构 赢的模式
战略
核心技能
共同价值观
愿景
人员 系统
战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况， 为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、 达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思 想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是 制定企业规划和计划的基础。
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持
结构
人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况 等
人员 系统
风格
• 公司雇佣哪类人? - 教育背景 - 平均年龄 - 经验组合
等 • 公司人员的增长态势如何？ • 公司在人才保留方面表现如何？ • 公司在回报雇员方面表现如何？ • 公司在培训与发展人员方面表现如何？
麦当劳赢的模式
远景：成为世界 领先的连锁餐馆
•便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值
战略
核心技能 远景
价值观
TCQ011129BJ(GB)
•质量 •服务 •清洁 •价格
•贯串业务所有方面 的质量控制
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
SKILL SUPPORT AT McDONALD’S USING ORGANIZATION DESIGN
麦肯锡组织变革框架
¬“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在 什么差距？
存在哪些组织方 面的挑战？
变革的进程中包 括哪些阶段？
我们如何为变革 的进程创造动力？
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•由于“害怕失败”而不断 追求更高ຫໍສະໝຸດ Baidu效率
通过不懈地追求前瞻性的 战略/远景来建立
•野心勃勃的，如果不是 雄心壮志的话，很“极 端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与 增长
•核心业务矢志不渝的守 卫者
•了解行业（群）是如何 运作的、顾客想要什么、 竞争对手会做什么— 以 及所有这些可能如何变 化
• 宽严并济(Simultaneous loose tight properties):对目标同时保持松紧有度的 特性但却不窒息创新的控制系统。
7-S 框架
赢的模式
核心技能 战略
共同价值观
愿景
组织支持 结构
人员
风格
系统
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持 结构
• 赢的模式设定了组织成功的目标和标 准及所须的核心技能
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持
结构
风格：管理人员在时间、注意力、象征性行 动的使用方面的共性方式
人员 系统
风格
• 最高管理层如何决策？ - 磋商还是独断？ - 依据数据还是经验？
• 管理层如何激励员工？ - 命令 - 薪酬和福利 - 内部竞争 - 加强参与
• 最高管理层如何看待其首要职责？ - 跟踪，回顾 - 直接做出困难决策 - 保持对内部运营的熟练掌握 - 设定方向，改变轨道
• 组织成员如何描述他们独特的价值 取向？
风格
• 哪些事情得到管理层最多或最 少的关注？如：
- 市场，产品线 - 短期问题还是长期问题
• 组织成员如何描述他们的工作和思考方 式？如：
- 决策是如何制定的？ - 是如何对待重要的利益相关者的？ - 工作是如何完成的？ - 高级管理人员全神贯注于什么？
7-S 框架
人员
风格
系统
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持 结构
人员 系统
风格
系统：在组织中完成各项工 作所遵循的流程、程序
• 最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？ 如：
- 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动管理 • 组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和效 果如何？
• 公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？ •产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？
平均
效
低
•Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF
沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路
•3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路
大多数公司
•BP •FP&L •Wallace
命令与控制 管理路径
承诺与授权
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业 的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管 理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者， 访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和 成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘 楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行 讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简 称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特 点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众 多的美国企业重新找回了失落的信心。
麦肯锡7s模型
• 7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结 构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
• “硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 • “软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营
竞争激烈、以绩效驱动的 环境作为内驱力
•紧张的，有时简直是受 罪的工作节奏；时刻保 持警觉
•真正负起责任——尤其 是高层
•积极从错误或低效中学 习
•好的工作场所，但不是 舒适的处所
•绩效稍有滑落就会改变 你的职业生涯
•成员们感到身为成功企 业的一分子本身就是一 种奖励
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
• 务实、价值驱动( Hands-on, value driven): 高级管理人员和组织的精华层 面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观
• 不离本行(Stick to the knitting): “专注于自身”以保持商业优势，避免在 自己力所不能及的领域与人竞争；
• 精兵简政(Simple form, lean staff): 具备管理层级简洁，系统高效简单的特 征
通过简化结构与核心流程 来调整
•权威、责任、及绩效 的挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内 部结构与关键管理流 程相似
•关键人员工作检查尽 量减少
•安排关键管理流程日 程及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但 至少有一种世界水平的 功能性技能支持其战略
•重视在运作中建设公司 技能[in the way they run the place]
•“人员素质”是最重要 的
“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
高
绩
平均
效
低
关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
HPOs
绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
等级制的、命 令与控制导向 的的、 “entitled”的组 织
以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
命令与控制 管理途径
承诺与授权
变革路径
高
绩
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持 结构 人员 系统
核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有 机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞 争优势的能力
• 在那些对公司成功很重要的业务活动中， 公司特别擅长的是什么？
• 在那些对公司成功很重要的业务活动 中， 公司做得不好的是什么？
. • 重要的业务活动正在如何变化？
战略 Strategy
核心技能 Skill
麦肯锡7s模型
结构 Structure
共享 价值观 Shared Value
人员 Staff
系统 System
风格 Style
核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么 差距？
存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪 些阶段？
我们如何为变革的进程创 造动力？
¬高效能的组织来自于 总裁 领导 远景 绩效
简单 技能 人
7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景 价值观
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统
®变革板
领导风格
¯变革三角形
°动力因素
绩效管理
沟通
议程/ 纲要
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
远景与领导 解决问题 的流程
组织的基 础设施 人力发展
• 哪些重要的管理活动是公司必须在未来 做得比现在好很多的？ - 非业务系统功能，如人员发展、行业 关系等 - 特殊的管理挑战，如多产品线管理、 资源部署等
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持 结构
愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有 说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它 是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基 于事实的、对于未来的预测。
Structure
• Centralized buying to control content
Skills
Quality
Staff
control
Style
The structure, staff, Systems and style of The organization has To be carefully Designed to support Each Macroskill Necessary for success
• 贴近顾客(Close to the customer): 倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客 提供堪称典范（exemplary）的服务
• 自主创新(Autonomy and entrepreneurship): 在整个组织内培养领导者和创 新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败
• 以人助产(Productivity through people): 尊重和认可员工，认同员工是质量 和生产力的源泉
通过简化结构与核心流程来调 整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组 织
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的极 高的绩效期望
•高要求、“非理性”的 CEO
•有效的高层工作团队
•能够透彻了解业务的微观 层面
•执着地坚持简单的、清晰 的成功尺度 — 不仅仅是 财务的
• 谁是公司的目标顾客？
• 公司提供哪些产品和服务？
• 公司如何有效地服务其顾客？
风格
•公司如何建立自己的竞争优势？
• 公司的战略优先行动是什么？ •哪些行动需要跨职能合作？
7-S 框架
组织支持
结构 赢的模式
战略
核心技能
共享价值观
愿景
人员 系统
共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使 命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核 心价值观及行为规范。
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持
结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分 解又如何被整合的有秩序、可预计的系统
结构 人员 系统
风格
• 组织的基本 结构形式如何？如: - 集权还是分权？ - 基于产品还是基于顾客群？ - 地理覆盖
• 最高管理层的结构如何？ • 总部职员的情形如何？如 - 大规模还是小规模？ •. 关键职能是如何组织的？如： -研发：基于项目还是持续的？ - 市场营销：集权的还是根据业务单元 组织？ - 销售：基于顾客群还是地域？
的“软件”。
• 麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学 者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非 正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝 不能忽略。
卓越绩效组织的8个特征
• 崇尚行动(A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论 和分析
• Hard-nosed, rigid attitude on how to run the business
•公司关键管理流程被看 作是真正的竞争优势
通过完善的人力系统来激 活组织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激 励 — 成功的建立财富的 长期计划被认为很关键
•管理流程确保领导者时 刻注意下面2-3层中作出 关键贡献的人员
•CEO领导一年一度的员 工评审 — 最好的人/团 队在最关键/急需的工作 中
• 组织支持提供指导、激励、跟踪，确 保做出正确高效的决策
人员
风格
系统
7-S 框架
组织支持
结构 赢的模式
战略
核心技能
共同价值观
愿景
人员 系统
战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况， 为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、 达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思 想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是 制定企业规划和计划的基础。
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持
结构
人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况 等
人员 系统
风格
• 公司雇佣哪类人? - 教育背景 - 平均年龄 - 经验组合
等 • 公司人员的增长态势如何？ • 公司在人才保留方面表现如何？ • 公司在回报雇员方面表现如何？ • 公司在培训与发展人员方面表现如何？
麦当劳赢的模式
远景：成为世界 领先的连锁餐馆
•便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值
战略
核心技能 远景
价值观
TCQ011129BJ(GB)
•质量 •服务 •清洁 •价格
•贯串业务所有方面 的质量控制
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
SKILL SUPPORT AT McDONALD’S USING ORGANIZATION DESIGN
麦肯锡组织变革框架
¬“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在 什么差距？
存在哪些组织方 面的挑战？
变革的进程中包 括哪些阶段？
我们如何为变革 的进程创造动力？
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•由于“害怕失败”而不断 追求更高ຫໍສະໝຸດ Baidu效率
通过不懈地追求前瞻性的 战略/远景来建立
•野心勃勃的，如果不是 雄心壮志的话，很“极 端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与 增长
•核心业务矢志不渝的守 卫者
•了解行业（群）是如何 运作的、顾客想要什么、 竞争对手会做什么— 以 及所有这些可能如何变 化
• 宽严并济(Simultaneous loose tight properties):对目标同时保持松紧有度的 特性但却不窒息创新的控制系统。
7-S 框架
赢的模式
核心技能 战略
共同价值观
愿景
组织支持 结构
人员
风格
系统
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持 结构
• 赢的模式设定了组织成功的目标和标 准及所须的核心技能
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持
结构
风格：管理人员在时间、注意力、象征性行 动的使用方面的共性方式
人员 系统
风格
• 最高管理层如何决策？ - 磋商还是独断？ - 依据数据还是经验？
• 管理层如何激励员工？ - 命令 - 薪酬和福利 - 内部竞争 - 加强参与
• 最高管理层如何看待其首要职责？ - 跟踪，回顾 - 直接做出困难决策 - 保持对内部运营的熟练掌握 - 设定方向，改变轨道
• 组织成员如何描述他们独特的价值 取向？
风格
• 哪些事情得到管理层最多或最 少的关注？如：
- 市场，产品线 - 短期问题还是长期问题
• 组织成员如何描述他们的工作和思考方 式？如：
- 决策是如何制定的？ - 是如何对待重要的利益相关者的？ - 工作是如何完成的？ - 高级管理人员全神贯注于什么？
7-S 框架
人员
风格
系统
7-S 框架
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持 结构
人员 系统
风格
系统：在组织中完成各项工 作所遵循的流程、程序
• 最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？ 如：
- 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动管理 • 组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和效 果如何？
• 公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？ •产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？
平均
效
低
•Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF
沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路
•3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路
大多数公司
•BP •FP&L •Wallace
命令与控制 管理路径
承诺与授权
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业 的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管 理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者， 访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和 成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘 楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行 讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简 称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特 点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众 多的美国企业重新找回了失落的信心。
麦肯锡7s模型
• 7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结 构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
• “硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 • “软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营
竞争激烈、以绩效驱动的 环境作为内驱力
•紧张的，有时简直是受 罪的工作节奏；时刻保 持警觉
•真正负起责任——尤其 是高层
•积极从错误或低效中学 习
•好的工作场所，但不是 舒适的处所
•绩效稍有滑落就会改变 你的职业生涯
•成员们感到身为成功企 业的一分子本身就是一 种奖励
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
• 务实、价值驱动( Hands-on, value driven): 高级管理人员和组织的精华层 面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观
• 不离本行(Stick to the knitting): “专注于自身”以保持商业优势，避免在 自己力所不能及的领域与人竞争；
• 精兵简政(Simple form, lean staff): 具备管理层级简洁，系统高效简单的特 征
通过简化结构与核心流程 来调整
•权威、责任、及绩效 的挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内 部结构与关键管理流 程相似
•关键人员工作检查尽 量减少
•安排关键管理流程日 程及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但 至少有一种世界水平的 功能性技能支持其战略
•重视在运作中建设公司 技能[in the way they run the place]
•“人员素质”是最重要 的
“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
高
绩
平均
效
低
关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
HPOs
绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
等级制的、命 令与控制导向 的的、 “entitled”的组 织
以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
命令与控制 管理途径
承诺与授权
变革路径
高
绩
赢的模式 核心技能
战略 共同价值观
愿景
组织支持 结构 人员 系统
核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有 机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞 争优势的能力
• 在那些对公司成功很重要的业务活动中， 公司特别擅长的是什么？
• 在那些对公司成功很重要的业务活动 中， 公司做得不好的是什么？
. • 重要的业务活动正在如何变化？
战略 Strategy
核心技能 Skill
麦肯锡7s模型
结构 Structure
共享 价值观 Shared Value
人员 Staff
系统 System
风格 Style
核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么 差距？
存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪 些阶段？
我们如何为变革的进程创 造动力？
¬高效能的组织来自于 总裁 领导 远景 绩效
简单 技能 人
7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景 价值观
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统
®变革板
领导风格
¯变革三角形
°动力因素
绩效管理
沟通
议程/ 纲要
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
远景与领导 解决问题 的流程
组织的基 础设施 人力发展