丰田公司的人力资源管理

丰田公司的人力资源管理方法

一、丰田汽车公司概况

1. 企业的LOGO

①丰田公司的三个椭圆的标志是从1990 年初开始使用的

②标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个T 字，代表丰田公司

③品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象

征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力

2、公司简介

①丰田汽车公司，简称丰田”(TOYOTA，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873 亿日元，净利润13721亿日元。截至2007

年11 月，员工总数达到30.9 万人，目前员工总数达到317716人

②丰田汽车公司自2008 始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

③其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。

④2011年世界500强企业，排在第8 名，营业额达到2217亿美元，利润47.65 亿美元。公司总资产超过1200 亿美元，全球员工人数约33 万。

3、企业理念

①使命：通过汽车，创造富裕社会

②经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、

生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会

③基本理念：通过高品质的产品和服务贡献社会，顾客第一，销售第二，生产

第三

④基本理念的两大支柱：智慧和改善、尊重人性

二、丰田的人才招聘

1、丰田公司的模糊管理

欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书。但丰田公司却并非这样。丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作

职责，对其个人成长不利。

丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。

2、丰田公司的招聘理念

丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，

你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、

天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。

3、丰田公司对应届生情有独钟

同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。

4、丰田公司员工招聘方法

中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁末年初。首先会有一次持续近两月的大型学校宣传，然后参加学校专场招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。

公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关。在四川一汽丰田，招聘一个办

公室文员，招聘担当要按1：16 进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1：2 推荐给总经理做最后裁定。其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。即使顺利，前后至少也要花一个月时间。

5、丰田公司员工编制控制

因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。

6、丰田的绩效考评体系

a、丰田公司绩效考评称为面谈培养。

言下之意，就是通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。

面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。

b关于成果主义”。

丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO ）。方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注

上下交流，上下同心。

每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。

公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作

目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末，上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取

得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。

上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的“联络•汇报•商量”。

对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡通常每半年进行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价