卓越绩效模式简介
质量管理学第七章卓越绩效模式
质量管理学–第七章 卓越绩效模式
2002 2003
SSM Health Care Baptist Hospital, Inc.Pensacola, FL Saint Luke’s Hospital of Kansas City Community Consolidated School District #15, Palatine, IL
质量管理学–第七章 卓越绩效模式
卓越绩效评价准则的内容
组织简介：环境、关系与挑战
2战略 1领导 3顾客 与市场
5资源 7经营结果 6过程管理
4测量、分析和知识管理
质量管理学–第七章 卓越绩效模式
领导
1.1 组织的领导 a.高层领导的导向 b.组织的治理 c.组织绩效评审 1.2 社会责任 a.公共责任 b.合乎道德 c.对关键社会共同体的支持
司可以获奖
波多里奇奖得主(2001~2003)
年份
2001 2002
制造业
Clarke American Checks, Inc Motorola, Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions Sector Medrad Inc.
小企业
质量管理学–第七章 卓越绩效模式
质量管理学–第七章 卓越绩效模式
卓越绩效核心价值观
卓越绩效模式简介
卓越绩效模式简介为了全面提升本国企业在国际上的竞争力，美国于1987年设立了国家质量奖，即著名的波多利奇奖。
该奖的评审标准集中了世界质量界最新研究成果，提出以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
世界各国许多企业和组织纷纷导入实施该模式，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
下图是卓越绩效模式框架图。
中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
2004年全国质量奖评审国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》、GB/19579《卓越绩效评价准则实施指南》正式发布，将企业导入卓越绩效模式、追求卓越绩效推向新的高潮。
卓越绩效模式咨询的程序和步骤企业如何导入卓越绩效模式？如何正确理解卓越绩效评价准则？全国质量奖到底是怎么回事？目前企业的管理现状与标准的要求到底有多大差距？还需从哪些方面做努力？等等都是摆在企业面前的问题。
我们将为企业提供全方位的咨询服务。
(一)、组织策划1) 对企业进行初步调研，了解企业特点2) 与企业相关人员一起共同制定适合本企业的卓越绩效模式导入方案，包括人员组成、职责、项目目标、推进计划(二)、标准培训1）依据行业和企业特点进行标准培训2）提供标准培训讲义和培训资料3）培养熟悉标准能够开展企业自我评估的评估师队伍(三)、管理现状诊断依据卓越绩效评价准则，通过对公司各个层次的访谈、现场查证以及问卷调查，按照卓越绩效模式标准对企业进行管理诊断，明确公司的优势和改进空间，为企业的改进提供依据。
卓越绩效管理知识概述
领导者需要具备卓越的领导能力和高超的战略规划水平， 将组织的战略目标与员工的个人发展紧密结合，激发员工 的积极性和创造力，共同推动企业的持续发展和成功。
组织文化与变革管理
总结词
组织文化与变革管理是卓越绩效管理中不可或缺的一 环，对于培养企业核心竞争力具有重要意义。
详细描述
组织文化是企业的灵魂和核心价值观的体现，对于员工 的思维方式和行为模式产生深远影响。建设积极向上的 企业文化，能够增强员工的归属感和忠诚度，提高工作 积极性和效率。同时，变革管理也是必不可少的环节， 随着市场的不断变化和企业的发展壮大，组织需要进行 相应的变革以适应新的环境。变革管理需要充分考虑员 工的利益和情感需求，采取合适的策略和方法，确保变 革的顺利进行。
市场与顾客关系
强调理解顾客和市场需求 以及竞争趋势对于保持和 提高顾客满意度的重要性 。
卓越绩效管理框架的构成要素
资源配置
强调合理配置各种资源对于支 持战略实施和业务运营的重要
性。
过程管理
强调建立有效的过程管理机制 对于提升组织的运营效率和效
果的重要性。
测量、分析与改进
强调建立测量和分析体系对于 监测和评估战略实施和业务运 营的效果，并采取相应改进措
数据驱动决策与信息管理
数据驱动决策
卓越绩效管理强调基于数据的决策制定，通过收集和分析数 据来评估组织的表现和绩效，为决策提供有力支持。
信息管理
为了实现数据驱动决策，组织需要建立完善的信息管理系统 ，包括数据收集、整理、分析和报告等环节，以确保数据的 准确性和及时性。
持续改进与创新发展
持续改进
卓越绩效管理强调持续改进的理念， 不断优化组织的流程、产品和服务， 以提高组织的竞争力和绩效水平。
卓越绩效评价简介
对市场进行细分，明确组织在目标市场的定位，并制定相应的市 场拓展策略。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系，提升顾客满意度和忠诚度。
测量、分析与知识管理ຫໍສະໝຸດ 数据收集与整理01
建立有效的数据收集和分析体系，确保数据的准确性和完整性。
绩效指标监控
02
根据组织战略目标和业务特点，制定合理的绩效指标体系，并
数据收集与分析
收集企业运营数据，进行数据分析，了解企 业运营状况和绩效水平。
评价结果总结
根据分析结果，总结企业运营的优点和不足， 提出改进建议。
外部评价
选择评价机构
选择具有权威性和专业性的评价机构，如第三方认证机构或行业协会。
提交评价申请
向评价机构提交申请，并提供相关资料和数据。
现场评价
评价机构对企业进行现场评价，核实企业提供资料的真实性和完整性。
卓越绩效评价简介
• 卓越绩效评价概述 • 卓越绩效评价的核心要素 • 卓越绩效评价的实施与流程 • 卓越绩效评价的益处与挑战 • 卓越绩效评价的案例分享 • 总结与展望
01
卓越绩效评价概述
定义与特点
定义
卓越绩效评价是一种组织整体绩效的 管理方法，它关注组织的全面性能和 综合绩效，强调战略、过程、结果和 组织文化。
拓展市场份额
卓越的绩效表现有助于组织赢得更多的市场份额，扩大业务范围，实 现持续增长。
促进可持续发展
社会责任
卓越绩效评价强调组织的社会责任，要求组织在追求经济 效益的同时，关注环境保护、员工福利和社会贡献，促进 可持续发展。
战略规划
通过卓越绩效评价，组织可以更好地制定和实施战略规划， 确保组织的长期发展目标与可持续发展目标相一致。
卓越绩效管理模式简介
卓越绩效管理模式简介一、卓越绩效模式的来源卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖（波多里奇国家质量奖）”，是中外企业成功的经验；因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。
因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。
成为企业竞争优势的标志。
目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。
2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。
二、卓越绩效管理模式产生的背景1、应对市场变化——市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需求成为企业能否成功地重要标志。
2、美国针对日本在1951年设立的戴明奖，提高国家竞争力，帮助企业实现世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力。
3、企业没有发展方向、缺少目标。
4、企业领导者作用、定位不明确。
5、解决企业发展思路的问题。
6、众多的管理方法使得企业不知所措（赢在执行、细节决定成败、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、石川馨过程模式、戴明圆环等等）。
7、如何将管理作为系统工程（领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源、持续的改进提高等等）。
8、克服传统职能管理带来的企业通病。
1）机制不灵活，对频繁的市场变化反应迟钝2）面对激烈的市场竞争束手无策3）官僚主义的麻木不仁4）工作取悦上司，不能以顾客作为各项工作的中心5）集权与分权无法兼顾，一集就死，一放就乱6）极高的间接管理费用7）工作资源的分配缺乏公平和效率8）因循守旧，缺乏创新9）无人负责，权力和责任的界限混淆不清10）指标不能落地，目标无法落实11）人浮于事，调动人的积极性没有"良方"，员工没动力12）绩效考核流于形式，无法评估员工真实的业绩和能力13）薪资无法发挥导向、凝聚、激励作用14）部门利益至上，团队执行力差15）制度不好用，人情大于法制，企业无法实现良性自运转三、卓越绩效管理模式的特点1、四化一满意目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。
理论学习什么是卓越绩效模式
理论学习之四卓越绩效模式简介卓越绩效模式（Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种综合绩效管理的有效方法/工具，是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式。
该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法,是许多成功企业的经验总结，在学校管理中，借鉴卓越绩效模式,是提高学校管理水平的有效途径.学校作为一个经营组织，其运营体系是由围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的.学校是否能够永续经营，取决于组织能否正确地做正确的事。
其基本要素如下:领导作用、经营战略、以学生和用人市场为工作中心，组成了“领导三要素”；以人为本、过程管理及培养结果组成了“结果三要素”。
其中“领导三要素"强调领导在组织所处的特定环境中，通过制定以人才培养和用人市场为中心的经营战略,为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事.而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范,高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题.卓越绩效模式标准被命名为“卓越绩效评价准则”,表明TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要的变化,即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。
这个重要变化来自于“质量"概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词.“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营的“全面质量"。
“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚度即顾客感知价值作为关注焦点,反映了当今全球化市场的必然要求。
波多里奇-卓越绩效标准
建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。 制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的可持续发展。 调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新。 强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其它利益相关方的权益。 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。
相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进
7) 促进创新的管理
创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值。 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新。 应使领导和管理创新融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）
内容大纲
课程安排
第三单元 以人为本 过程管理 结果 第四单元 三、评分系统 四、自我评价 答疑
课程安排
一、卓越绩效模式价值观
卓越绩效模式 – 11 项价值观：
远见卓识的领导 顾客驱动的卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来
促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任 重视结果和创造价值 系统的视野
相关于ISO9000中八项质量管理原则：全员参与、与供方互利的关系
5) 快速反应和灵活性
电子商务的出现缩短了贸易距离和时间。 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）。 为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性。 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进。
导入卓越绩效模式常见问题及对策
导入卓越绩效模式常见问题及对策易㊀菲摘㊀要：卓越绩效是一套完整的管理价值观㊁科学的管理方法论和系统的管理框架体系㊂它能够帮助组织全方位改进提升㊂文章立足企业导入卓越绩效模式的组织实施角度，总结了工作中的常见问题和解决对策，为企业导入卓越绩效模式提供参考㊂关键词：卓越绩效模式；常见问题；解决对策一㊁卓越绩效模式简介卓越绩效模式是建立在大质量概念基础上的一个全面㊁先进的质量管理模式㊂其创立于１９８７年的美国，后来逐步风行世界发达国家和地区，成为一种卓越的管理模式㊂卓越绩效模型如图１所示，其主要内容由９大基本理念㊁７个类目的框架模型㊁评价标准和方法构成㊂图１ 卓越绩效模型二㊁导入卓越绩效模式的常见问题（一）标准理解不到位国家标准‘卓越绩效评价准则“（ＧＢ／Ｔ１９５８０ ２０１２）为企业导入卓越绩效模式提供了框架，也是各级政府质量奖评审的依据㊂无论是企业领导还是参与导入卓越绩效模式的骨干人员均需对标准有清晰的理解和掌握㊂有时由于企业在质量奖创奖过程中 急功近利 ，忽略了内部自评师的培养及各层级人员对标准的培训，因此常出现 欲速则不达 的现象㊂（二）领导参与度不足导入卓越绩效模式是一个 一把手工程 ㊂质量奖申报现场评审的关键环节之一是汇报公司情况，需要公司董事长㊁总经理及各相关部门负责人分模块汇报㊂由于对标准理解不透彻或是重视度不足，导致了个别领导人在汇报过程中出现对汇报内容不熟㊁回答不上专家提问或回答口径不一致等问题㊂（三）牵头组织推动能力有限由于认识不足，多数企业在谈到卓越绩效模式时会认为这是质量部门的事，因此导入卓越绩效模式的任务往往落在了质量部㊂然而，卓越绩效模式是一个覆盖企业方方面面的综合方法和管理框架，需要全部门㊁全员参与㊂质量部作为导入卓越绩效模式牵头部门需要与公司领导及各部门有效沟通，必要时需调动各部门资源，但由于质量部多无实权，实际协调中往往面临着各部门配合不足，阻碍项目进度，削弱项目质量㊂（四）自评师培养不足自评师是工作推进的主要执行层，负责对企业实施自评，识别长短板，撰写申报材料，可直接影响卓越绩效模式的导入效果㊂目前，企业在自评师培养方面存在弱项，自评师往往未经过系统的培训，且受专业限制对战略㊁组织㊁过程㊁指标等管理知识掌握不足㊂因此，自评师能力对企业自我评估工作影响突出㊂三㊁解决对策（一）强化培训‘卓越绩效评价准则“是当今世界上最先进的管理理念和实践经验的结晶㊂企业领导与导入卓越绩效模式人员只有对标准有过系统的学习和思考，才能结合企业特点找到最适合企业的卓越绩效模式导入路径㊂在导入过程中，企业应基于岗位能力素质模型和推进卓越绩效模式的需要，识别㊁开发各级㊁各类人员应具备的卓越绩效相关的知识㊁技能的培训要求，完成卓越绩效培训㊁宣传工作㊂针对高中层领导开展认知强化培训㊂针对中层领导㊁工作组成员开展卓越绩效标准专项培训㊂针对全员进行卓越绩效宣贯，将追求卓越的理念深入到每个员工，从而推进每个层级都能投入到追求卓越的过程中㊂（二）提高领导重视卓越绩效模式是覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，涉及领导㊁战略等直接与领导本人密切相关的活动，以及资源分配㊁绩效考核和企业各层次人员的切身利益，因此需要公司高层领导的高度重视㊂高层领导要率先了解其意义，承诺导入㊁亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，发挥率先垂范作用，积极参与，保证项目顺利开展，高效完成㊂（三）提高组织保障卓越绩效模式导入是一个系统工程，它需要公司全员参与㊂因此，要想提高导入工作实效，需要切实提高组织保障，建立卓越绩效工作组㊂其机构一般包含领导小组㊁推进办公室㊁工作小组三个部分㊂领导小组，由公司分管领导㊁各部门经理组成，负责卓越绩效管理模式推进的总体决策和资源保障㊂推进办公室，负责卓越绩效工作的日常管理和总体协调㊂工作小组，由各专业部门负责人㊁申报材料编写和自评人员组成，负责具体工作落实㊂推进办公室是工作推动的关键力量，应由有实权的部门承担或由主要领导牵头，确保能调动各部门人员㊁各层资源，避免出现项目推不动㊁进度受阻等导入问题㊂（四）加强自评师培养自评师是卓越绩效模式推进的核心团队，其对卓越绩效的掌握和理解程度直接决定了卓越绩效推进的质量和效果㊂因此，自评师不仅需要专门的培训，包括卓越绩效相关理论知识及自评方法培训，还需具备一定的战略㊁组织㊁过程㊁指标等管理知识，并通过实践总结㊁能力提升训练㊁研讨交流等方式不断增强自身能力㊂四㊁结语卓越绩效模式是企业提高管理水平和竞争力的有效方法和工具，质量奖更有利于企业打造品牌形象㊂企业在导入卓越绩效模式的过程中需借鉴已有企业实践经验，加强领导重视㊁强化组织保障㊁提高人员能力，以助力企业顺利导入卓越绩效模式，提升管理成熟度，进而推动高质量发展㊂参考文献：［１］罗雪．企业导入卓越绩效模式常见问题及对策建议［Ｎ］．中国质量与标准导报，２０１９．作者简介：易菲，辽宁红沿河核电有限公司㊂０４。
卓越绩效模式的基本特点
•第四代 经济全球 化
•战略性质量
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 致力于生产符合技术标准的质量, 建立质量保证体系 • 注重过程控制和降低不良品, 提高效率 • 追求高质量、低价格，提高市场占有率
• 致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D) • 识别顾客当前和未来的需求和期望
•
•三、卓越绩效模式的核心价值观
1、远见卓识的领导
◇确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文 化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；
◇制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织 的各项活动，并引导组织的长远发展；
◇调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工 为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；
•三、卓越绩效模式的核心价值观
5、快速反应和灵活性
◇电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重 要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的 改进；
◇为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生 产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流 程再造（BPR）；
◇为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“ 按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；
3. 应对新世纪的挑战
◇ 竞争是提高质量的根本驱动力
◇ 提高质量还需要激励和引导
◇ 世界上最有影响的三大质量奖：
美国波多里奇国家质量奖(1987年设立) 日本戴明奖(1951年设立) 欧洲质量组织奖(1991年设立) ◇ 美国国家质量奖提出了卓越绩效模式标准
◇ 全国质量管理奖采用了卓越绩效模式标准
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
卓越绩效简介
ISO 8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为 TQC 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受 益而达到长期成功的管理途径”。
卓越绩效（GB/T 19580）：通过综合的组织绩效管理方法， 为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的 绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。
评价
第九步：下一 “学习循环”
第七步：实施自我评价 第八步：制定并实施改进和创新计划
改进和创新、分享
GB/T 19580 《卓越绩效评价准则》
GB/Z 19579 《卓越绩效评价准则实施指南》
❖ 规定了组织卓越绩效
的评价要求；
❖ 用于组织自我评价和
质量奖的评价。
❖ 对GB/T 19580内容作了详细说
明，为组织追求卓越绩效提供了实 施指南；
❖ 用于指导组织进行自我评价和 外部对组织的评审。
卓越绩效评价准则与评分指南 共同构成了一个两部分的组织诊断(评价)系统
4.2 战略（90） 战略制定（40） 战略部署（50）
4.3 顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50）
4.4 资源（130） 人力资源（60） 财务资源（15） 信息和知识资源（20） 技术资源（15） 基础设施（10） 相关方关系（10）
4.5 过程管理（100） 过程的识别与设计（50） 过程的实施与改进（50）
《朱兰质量手册》p.1205（朱兰/1999年）: 到90年代初， 广泛的传播使得卓越绩效模式成为关于TQM内容的最广为接受 的定义。
TQM
卓越绩效模式的内容
基本理念 卓越绩效评价准则（GB/T 19580） 卓越绩效评分系统（GB/Z 19579）
卓越绩效管理模式简介
卓越绩效管理模式简介卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、、结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
发展来源“卓越绩效管理模式”是80年代后期创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、公司、公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
2001年起，质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并其业绩、取得成功。
但对于一个成功的企业如何追求卓越。
则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
<卓越准则>国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。
卓越绩效模式标准组织简介
卓越绩效模式标准组织简介卓越绩效模式标准组织（以下简称“卓越”）是一个致力于推动组织卓越绩效发展的专业机构。
作为全球最大的绩效管理协会，卓越致力于为组织提供高质量、创新性的卓越绩效管理解决方案，帮助企业构建高效、高绩效的工作环境。
一、卓越的使命与愿景卓越的使命是帮助组织实现卓越绩效，推动社会进步。
通过提供最佳实践、培训和认证服务，卓越致力于帮助组织建立健全的绩效管理机制，提高组织内部的效率和绩效，为企业的可持续发展做出贡献。
卓越的愿景是成为全球最具影响力的绩效管理标准组织，引领行业前沿，推动卓越绩效模式在全球范围内的普及与推广。
二、卓越的核心价值观卓越的核心价值观贯穿于组织的各个方面，为组织和员工提供了明确的指引。
1. 卓越：我们追求卓越，鼓励组织和个人不断超越自我，不断提高绩效水平。
2. 创新：我们鼓励创新思维，鼓励组织在绩效管理方面不断探索、改进和突破，推动行业的创新发展。
3. 敬业：我们提倡敬业精神，鼓励组织和员工以积极的态度投入到绩效管理工作中，为客户提供最优质的服务。
4. 合作：我们强调合作与团队精神，鼓励组织和个人之间的协作与合作，实现共同的目标。
三、卓越的服务内容卓越为企业和个人提供多种服务，帮助他们在绩效管理领域取得成功。
1. 最佳实践分享与借鉴：卓越定期组织会议、研讨会等活动，提供平台让组织间进行经验分享与借鉴，帮助组织学习行业领先的绩效管理实践。
2. 培训与认证：卓越开设各类绩效管理培训课程，为组织和个人提供专业的能力培养和认证。
通过培训，组织和个人可以全面掌握绩效管理的理论与实践知识。
3. 绩效评估与指导：卓越为组织提供绩效评估服务，通过评估，帮助组织了解当前的绩效状态，发现问题，并提供针对性的改进建议。
4. 绩效管理工具支持：卓越开发了一系列高效、易用的绩效管理工具，为组织提供支持和帮助，使其能够更加便捷地进行绩效管理工作。
四、成功案例与影响力多年来，卓越对绩效管理领域的深入研究和不断探索，取得了丰硕的成果。
企业持续成功管理工具——卓越绩效评价准则介绍
企业持续成功管理工具——卓越绩效评价准则介绍——2004年8月我国颁布了GB/T19580《卓越绩效评价准则》、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》两个标准，2008年又进行了修订，标志着卓越绩效模式的推广在我国步入新的阶段。
标准参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，这也可用于质量奖的评价。
一、卓越绩效模式的产生背景早在20世纪80年代中期，美国许多工业和政府部门的领导者就认识到在日益扩大的、更苛求的、竞争更激烈的世界市场环境中，强调质量不再是企业的选择，而是必须条件。
但是美国的不少经营者却认识不够，也不知道如何去做。
为了帮助企业应对日趋激烈的竞争环境，美国在1987年按照《马尔科姆?波多里奇国家质量提高法》设立了国家质量奖，同时制定了卓越绩效模式标准作为美国国家质量奖的评价依据。
波多里奇国家质量奖标准在提高组织业绩，改进组织整体绩效，促进美国所有组织相互交流、分享最佳经营管理实践并为组织带来市场成功等方面发挥了重要作用。
正是基于美国波多里奇国家质量奖的巨大成功，促进了卓越绩效模式标准在我国的产生和发展。
二、组织建立卓越绩效模式的意义1、促进组织为荣誉或自身要求而改进质量和生产率，同时增加利润和获得竞争优势。
2、组织评估各自的经营管理的成熟度，发现长处，找出不足，持续改进，提高组织业绩，改进组织整体绩效。
3、促进组织相互交流、分享最佳经营管理实践并为组织带来市场成功。
三、卓越绩效模式的框架卓越绩效评价准则由组织简介和领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进7个类目组成，他们之间存在紧密的内在联系，具体见图1－1。
组织简介环境、关系和挑战图1-1组织简介给出了组织运行的背景。
组织所处的环境、关键的工作关系和战略挑战构成了组织绩效管理系统的一个简要指南。
卓越绩效模式简介
股东
五大利益相关方创造平衡的价值。 供应商 员工 顾客
社会
综合满意，为
-《朱兰质量手册》P398（戈弗雷）：是指当今在全世界为了管理质量 而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。
28
6.1现代TQM:卓越绩效模式
-《朱兰质量手册》P1205（朱兰）：在作者看来，到
90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于 TQM内容的最广为接受的定义。
2
1.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景 立法目的:提高质量和生产率
至2004年6月全美41 不只是为了获奖 个州设立了49项州/地方质量奖（相同 的评奖标准），1996-2007年的47个国 家奖获得者中35个曾获得州奖。
3
1.2 美国波多里奇国家质量奖的成就
波多里奇国家质量奖的设立，相当程度 地促成了美国90年代后的发展，使之重 新回到世界经济霸主的位置。
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6.1现代TQM:卓越绩效模式
什么是TQM？几十年来众说纷纭
-《质量管理》（久米均）：以质量为中心的经营管理方法; 以人为中心 的质量管理
-ISO8402：1994“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在 于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理 途径”
-一种卓越经营的哲学和方法，使
中国卓越绩效的基石 浓缩的卓越绩效标准
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4.2 卓越绩效评价准则的框架与分值分配
评价、改进、创新和分 享
过程：方法-展开-学习-整合
结果
4.2战略 80分
4.1领导
100分
4.3顾客与市场 90分
4.4资源 120
4.5过程管理 110分
4.7结果 400分
卓越绩效模式ppt课件
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
卓越绩效模式简介1
a. 战略制定过程 b. 战略目标
2.2 战略展开
a. 行动计划的制定与展开 b. 绩效预测
3. 以顾客和市场 为中心
3.1 对顾客和市场的了解 3.2 顾客关系与顾客满意
a. 对顾客和市场的了解
a. 顾客关系的建立 b. 顾客满意程度的确定
则 》 的
8.基于事实的管理
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9.社会责任
项
10.注重结果和创造价值 11.系统的视野
价 值 观
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3.卓越绩效模式的作用
具体而言有四大作用：
• 培训教育 • 计划（设计） • 监测 1. 诊断
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4.卓越绩效模式的构成
组织概观：环境、关系和挑战
1.领导
2.战略
计划
3.以顾客 和市场 为中心
5.对人力 资源的 注重
20%或25% ▪未报告或报告了很少的比较性信息。 ▪在对于组织的关键业务要求很重要的少数领域报告有结果。
类
▪在条目要求所涉及的许多领域都报告有改进和/或好的绩效水平。
目
30%，35%， ▪显见处于建立趋势的早期阶段。 40%或45% ▪显见处于获取比较信息的早期阶段。
）
▪在对于组织的关键业务要求很重要的许多领域都报告有结果。
实施卓越绩效模式的企业作为一个群体，其绩 效表现胜过了标准普尔500指数，收益比较约 为2.5比1，增长率的比较为362%比148%。
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1.卓越绩效模式的由来
1998年，作为试行，医疗保健和教育机 构也参加了评奖。此后，美国国家质量 奖的授奖对象正式扩展到了教育和医疗 保健领域。
值得一提的是，美国总统每年会亲自出 席马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的颁奖 仪式并向获奖者颁奖。个中意味不言而 喻。
卓越绩效模式介绍
结果
4.2 战略 80 分 4.1 领导 100 分
领导作 用三角
4.4 资源 120 分
资源、过 程、结果 三角
4.7 经营结果 400 分
4.3 顾客与 市场 90 分
4.5 过程管理 110 分
4.6 测量、分析与改进 100 分
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6、我国《卓越绩效评价准则》的条款 、我国 卓越绩效评价准则
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中国质量协会简介
使命：传播先进的质量理念、理论、技术、方法和工具，开展各 种形式的全国性质量推进活动，提供专业化的质量服务，为提 升个人的工作能力、组织的竞争能力和国家的可持续发展能力 做出贡献。 愿景：成为中国质量领域最权威、最有影响力的质量组织，不断 为国际质量领域的创新和发展做出新贡献。 核心价值观：质量、诚信、人本、创新。 核心业务：学术研究；质量培训与咨询；会员发展与服务；质量 认证；评比、交流、推进活动；用户评价；杂志书籍出版。 主要品牌活动：TOM普及教育、QC小组活动、全国质量奖、全 国六西格玛管理推广、全国现场管理星级评价、中国质量技术 奖、全国用户满意工程等
20世纪80年代，日本企业与产品在全球大获成 功，而同时美国的生产力在下降，美国产品在国 际市场上缺乏竞争力。 此后，美国对TQM的兴趣与日俱增，各界人士建 议设立一个类似日本戴明质量奖那样的美国国家 质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国 的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。 1983年9月，白宫生产力会议召开，呼吁在全国 公立和私营部门开展质量意识运动。美国商务部 部长马尔科姆·波多里奇极力支持，并帮助起草了 该法案的最初草稿。
4.4.2 财务资源（10） 4.4.3基础设施（20） 4.4.4 信息（20） 4.4.5技术（20） 4.4.6相关方关系（10） 4.5.1.1价值创造过程的识别 4.5.1.2价值创造过程要求的确定 4.5.1.3价值创造过程的设计 4.5.1.4价值创造过程的实施 4.5.1.5价值创造过程的改进 4.5.2.1支持过程的识别与要求 4.5.2.2支持过程的设计 4.5.2.3支持过程的改进