标杆房地产企业成本管控模式对比分析
标杆房企成本管理模式分析(某地产、某地产、中海、某地产)
成本管理各环节配有工作指引及示例模版
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
集团总部的各职能部门（投资管理部、规划设计中心、营销策划中心 、财务资金部及发展管理部），以及各地区公司各部门针对项目成本构成 各部分（基于成本分解体系）的管理权责划分清晰。
形成全公司统一的成本管理方法
1、建立全公司统一的预算管理体系 2、根据项目选择对应的预算类别及计算标准，计算用于控制项目 开发全过程的预算成本。 3、将项目预算分解到公司各职能部门，配备检查及审核机制，辅 以绩效考核制度
万科成本管理的实践
造价管理 综合成本
产品经济性 招标管理
变更签证管理 预结算管理 综合成本体系
成本信息化
目标成本 动态成本 责任成本 成本软件 信息月报 成本数据库
产品的经济性
产品的经济性
成本管理组织架构合理，部门职责明晰
成立项目成本管理工作小组，由总部主管领导、各相关部门负责人和 各地区公司财务负责人组成，负责地产业务线的项目成本管理工作，并向 公司发展管理委员会负责。
总部发展管理部，作为项目成本管理的日常工作机构，负责下达、审 批目标成本，并进行成本监控。具体负责小组成员之间、小组与地区公司 之间的联络等工作。
项目成本管理各环节均有标准用表
配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环 节均有标准用表或示例模板。
标杆房地产企业的成本管理
标杆房地产企业的本钱治理随着中国房地产市场由成恒久步入成熟期，市场竞争日趋猛烈和范例化。
在这种形势下，房地产开发企业要想得到稳定的经营利润，除了必须密切存眷和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应该低落开发本钱，严格控制各项用度支出。
“利润＝销售收入－本钱用度”这一简朴公式，充实反应了本钱治理的重要性。
房地产开发本钱是指房地产开发企业为开发一定命量的商品房所支出的全部用度，就其用途来说，大抵可分为以下几个大部分：土地本钱（约占项目总本钱的30-35%左右）、前期用度（约占项目总本钱的2-3%左右）、工程本钱（约占项目总本钱的50-55%左右）、营销本钱（约占项目总本钱的5-8%左右）、治理本钱和财政本钱。
从本钱的属性来看，土地本钱、治理费及财政本钱在项目初期即可大部分确定，其颠簸幅度微小，可控性相对较小；前期用度、工程本钱、营销本钱则会因为项目自己情况、涉及庞大因素众多等而出现前后测差别较大的情况，如接纳有效步伐，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程本钱、营销本钱是项目开发历程中进行本钱控制的重点。
尤以工程本钱为重。
房地产开发企业项目本钱的产生是一个历程，涉及到了前期筹谋、筹划、设计、施工、销售等开发全历程环节，因此地产企业的本钱控制，就是要在项目开发的全历程中，对上述全部本钱组成要素进行筹划、控制，通过创建有效的目标本钱治理体系、责任本钱控制体系和动态本钱治理体系以实现企业利润最大化的目标。
1.如何创建目标本钱治理体系？凭据我们对房地产行业标杆企业的本钱治理实践阐发表明，是否有效进行项目目标本钱治理是体现房地产开发企业治理水平的重要标记之一。
目标本钱治理就是通过制定目标本钱，将目标本钱按范例的本钱结构树层层剖析；再通过将预算筹划落实到部分与行动上，把目标酿成可执行的行动筹划，并在执行历程中把实际结果与目标进行比拟阐发，找出差距，阐发原因，制定革新步伐。
要创建一个完善的目标本钱治理体系，需要明确以下要害内容：1）凭据基于战略的管控模式创建本钱治理体系结构，本钱治理体系架构主要应包罗：■团体和下属开发企业（区域公司、都会公司或项目公司）的本钱治理定位-职责-权责，主要明确企业总体的本钱治理主体、各分项本钱治理主体和责任主体，并明确在项目本钱治理业务流程要害环节各层级各部分的权责；■团体和下属开发企业本钱信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的本钱信息报送、汇总和阐发。
标杆房企成本管理体系及节点控制
标杆房企成本管理体系及节点控制标杆房企成本管理体系及节点控制随着房地产行业的快速发展，房地产企业的管理及成本控制越来越关键。
标杆房企是指在行业内具有一定影响力和竞争优势的企业，通常拥有先进的管理体系和成本控制模式。
本文将探讨标杆房企的成本管理体系及节点控制。
一、成本管理体系1. 成本核算与分析标杆房企建立了完善的成本核算与分析体系，包括成本管理软件、标准化流程和财务团队的支持。
通过设定明确的成本核算指标和流程，房企能够统一计量和核算成本，分析并管理各个环节的成本变化。
2. 成本预测与控制标杆房企在项目开发之前，会进行详细的成本预测和控制，以确保项目的盈利能力。
通过对历史数据和市场趋势的分析，房企能够预测预算、销售、营销和生产等各个环节的成本，并及时采取相应策略进行控制。
3. 成本优化与节约标杆房企注重成本的优化和节约，通过技术创新、资源配置和成本分析，寻找降低成本的方法与途径。
房企会对施工、材料、工艺和人力等各个环节进行深入分析，并寻求更加高效的解决方案，以降低成本并提高企业利润。
二、节点控制1. 拿地节点控制标杆房企在拿地过程中，注重节点控制，并进行详细的风险评估和经济效益分析。
在决策阶段，房企会考虑土地价格、可开发规模、竞争对手状况等因素，并遵循风险可控、受益可期的原则，确保拿地的成本和效益达到最佳平衡。
2. 设计节点控制标杆房企在设计阶段，注重对每个节点的控制和协调。
通过建立专业的项目管理团队和设计管理体系，房企能够确保设计方案的合理性和经济性。
同时，房企会与设计师、造价师和规划师等专业人员进行密切合作，及时掌握设计方案的变化，并加以控制。
3. 施工节点控制标杆房企在施工过程中，注重对各个节点的控制和协调。
通过建立项目管理团队和施工管理体系，房企能够监控施工进度、质量和成本，并及时采取相应措施来解决问题。
同时，房企还会进行施工过程的协调和沟通，确保各个工种之间的协同作业。
4. 营销节点控制标杆房企在营销过程中，注重对各个节点的控制和协调。
试析标杆房地产公司成本管理
试析标杆房地产公司成本管理标题一：标杆房地产公司成本控制的现状与意义目前，房地产业务市场竞争日益激烈,虽然房地产市场大多数企业会在产品质量和营销上投入资金,但对于成本管理卻认为是企业的一项基本工作, 在诸多行业中并未得到应有重视。
本文将通过研究标杆房地产公司成本管理的现状与意义，以帮助企业提高成本管理的水平，实现更好的企业经营目标。
本文将从以下几个方面进行分析：1. 标杆房地产公司成本管理的定义及概念2. 标杆房地产公司成本控制现状的调研分析3. 标杆房地产公司成本管理的意义4. 标杆房地产公司成本管理中存在的问题5. 标杆房地产公司成本管理的核心方法6. 具有实用性和操作性的成本管理决策7. 房地产企业在实施成本管理时应注意的问题通过本文的分析，能够让读者更加深入的了解标杆房地产公司成本管理的定义与概念、现状与特点，及其实施过程中的主要问题及解决方法等。
毕业总结：本文通过对标杆房地产公司成本管理的现状与意义进行了深入的分析，揭示了成本管理在企业中的巨大作用。
在实践中，标杆房地产公司成本管理做到最基础的事情才能在成本控制上取得显著的效果。
企业应该从建筑材料、人工成本、管理费用等多个角度分析成本成本结构，不断优化成本结构，提高企业的经济效益和市场竞争力。
这也是目前房地产企业迫切需要解决的实际问题，希望各相关从业者在实践中能够积极探索，开拓创新，为中国房地产业创造更加优良的发展环境。
标题二：标杆房地产公司成本管理的战略与策略成本控制是企业优胜劣汰、立足市场的关键之一，如何有效地建立战略与策略是标杆房地产公司成本管理的关键措施。
本文将从战略与策略两个方面对标杆房地产公司成本管理进行深入探讨。
本文分析内容主要包括以下几个方面：1. 根据企业业务性质确定战略性成本控制目标2. 标杆房地产公司成本管理策略的制定和执行3. 标杆房地产公司成本管理策略在效率和效益中的协调4. 标杆房地产公司成本管理策略执行中的迭代优化5. 成本核算分析在标杆房地产公司成本管理中的应用6. 成本管理信息系统构建在标杆房地产公司成本管理中的作用7. 标杆房地产公司成本管理策略对企业竞争优势的影响通过对标杆房地产公司成本管理战略与策略的探讨，能够提高企业的核心竞争力与市场优势。
标杆房地产企业的成本管理
标杆房地产企业的成本管理房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为下列几个大部分：土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）、前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）、工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）、营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）、管理成本与财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会由于项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本操纵的重点。
尤以工程成本为重。
房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本操纵，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、操纵，通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本操纵体系与动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。
3. 项目论证阶段如何进行成本操纵？项目拓展论证阶段的成本操纵重点在于操纵土地成本。
土地成本要紧指土地获得阶段形成的种类费用支出，包含地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。
在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本通常也不可能有较大变化。
因此操纵土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。
采取一定的投标报价策略、严格操纵交地及付款风险。
项目论证阶段成本操纵的重点要紧在于下列几个方面：■建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析；■制定适当的土地获取投标报价策略；■建立严格完善的项目立项审批权限与流程。
比如，某标杆企业对项目拓展论证阶段做出如下规定：各单位新项目立项时务必向集团总部提交《立项请示》与全面的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。
标杆房地产企业的成本管理
标杆房地产企业的成本管理导言在房地产行业竞争日益激烈的今天，企业要想取得长期的竞争优势，不仅需要具备卓越的营销能力和运营能力，还需要高效的成本管理能力。
本文将探讨标杆房地产企业的成本管理，并提供一些实用的管理方法和建议。
成本管理的重要性成本管理在房地产企业中占据重要地位，它涉及到企业的盈利能力、生存能力和竞争力。
有效的成本管理可以帮助企业实现以下目标：1.提高利润率：通过降低成本和提高销售价格，企业可以增加利润率，实现可持续发展。
2.提高生产效率：通过优化生产流程和资源配置，企业可以在同等资源投入下提高产出效率。
3.控制风险：成本管理可以帮助企业降低经营风险，避免损失。
4.提高竞争力：成本管理可以使企业在同行业中具备竞争优势，为企业长期发展提供保障。
标杆房地产企业的成本管理实践清晰的成本结构标杆房地产企业首先要建立一个清晰的成本结构，明确各项成本在整个生产过程中的作用和影响。
可以将成本分为直接成本和间接成本两大类。
直接成本是指与具体产品直接相关的成本，如材料成本、人工成本等；间接成本是指与整个生产过程有关，但不与具体产品直接相关的成本，如设备折旧费用、行政人员薪资等。
成本控制和分析标杆房地产企业需要加强对成本的控制和分析，通过对成本的详细监控和分析，及时发现和解决问题，提高成本管理效率。
成本控制包括以下几个方面的工作：1.预算控制：制定合理的预算计划，并对实际成本与预算进行比较和分析，及时调整和优化预算。
2.成本核算：对各项成本进行详细核算，包括原材料成本、人工成本、设备折旧等，确保成本的准确性和真实性。
3.成本分析：对成本进行细致的分析，分析成本的组成结构和变化趋势，找出成本节约的潜力和改进的空间。
4.成本控制措施：根据成本控制分析的结果，制定相应的控制措施，降低成本，提高效益。
供应链管理标杆房地产企业需要进行供应链管理，通过与供应商的密切合作，实现资源和信息的快速流动，降低采购成本和库存成本。
房地产成本控制方法比较分析
保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限 额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计 的不合理变更，保证总投资额不被突破。由于 目前缺少一套成熟的切实可行的办法来评价 设计，所以对限额设计也就缺少一套行之有效 的方法评价方法。在实行限额设计时，有两种 情况：一种是投资额确实控制了，成本控制在 预算范围内，但产品档次不高或者性价比不 高；另一种是完全失控。主要原因是：由于设计 中错误、漏项，造成大量的修改；由于施工方案 或合同的考虑不足，造成许多签证或索赔的发 生：或者由于设计备材料等的变更，最后不得 不增加许多投资，造成成本的增加。
3.2 严格控制工程签证。应在施工前认真 审图，找出设计问题，及时变更，以减少返工修 改费用，减少签证的次数与费用。对于工程中 的签证，应分清是否是合同内包干的还是必须 另外签证的，以免重复计费。
3.3 减少索赔的发生。由于房地产开发项 目的工期较长，参与的施工单位、材料商较多， 参与的部门与人数也非常多，每一工种每一项 工序协调不好，都有可能影响下一道工序或别 的工种，再加上天气等自然灾害等的发生，都 有可能造成索赔的发生。作为房地产管理人员 尤其是现场管理人员，应及时协调好各有关单 位或部门的工作，处理好各工种交叉作业，减 少窝工、返工等现象。
财
务
房地产成本控制方法比较分析
分 析
Real estate cost control method/Tieyue Li
文 / 李铁岳
【摘 要】房地产项目对成本的控制基本 上是按建设阶段来进行控制的。设计阶段成本 的控制几乎是绝大部分开发商的弱项，尤其是 实行限额设计时，易产生产品档次低、性价比 不高，或者由于各种错误和变更造成成本增加 等问题。在招标阶段的控制较好，基本上都是 采用清单报价法，又分为可调总价法和总价包 干法。对于施工阶段的成本控制主要是以下四 个环节：控制设计变更、控制工程签证、减少索 赔意外、审核结算资料。
标杆地产集团 成本造价 目标成本对标标杆房企碧桂园(石家庄)
9
一、适配成本对标
对标项
公共景观模块
单项
景观
石家庄标准成本 （A）
101
公共智能模块
智能化
合计
23.6 2028
碧桂园 （B）
73
34
2150
差值 （A-B）
28
口径
差异分析
建筑口径 ①我司景观配置标准限额较碧桂园高；
-10.4 -122
①我司室外10元/㎡、单体综合13.6 建筑口径 元/㎡，碧桂园小区智能化20元/㎡、
《目标成本对标标杆房企碧桂园（石家庄）》
北方区域集团
20210224
为什么要对标？
我司成本是否存在优化空间？
成本优化提升方向？
竞品成本的关注重点与关键要素？ 如何实现成本精准投放？
分析
分析
2
目录
1 整体对标
目
2 适配对标
录
3 对标总结
3
一、规模对比
中梁京东-石家庄
0个项目
碧桂园河北-石家庄
12个项目
➢ 多层（标准层层高）：双方均为2.9m； ➢ 高层（标准层层高）：双方均为2.9m；
13
适配对标丨材料含量
单体规划模块
单体建筑模块
单 体
单体结构模块
模 块
单体立面模块
单体精装模块
单体电梯模块
公 公共景观模块
共 模
公共智能模块
块 公共配套模块
含量指标
材料
钢筋
（KG/m2）
洋房（地 上）
我司 碧桂园
对标项
单项
石家庄标准成本 （A）
防火门
16
栏杆
首层大堂装修 单体精装模块 单体精装模块 标准电梯厅装修
标杆房企成本管理模式分析精品PPT课件
PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责 完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》， 项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。
PMO会议-----初步设计阶段
初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、 《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分 讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成 后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。
三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 管 理 组 织
三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 责 任
PMO的利弊分析
PMO的优点
（1）简化审批流程； （2）工作之间的先后次序和穿插要素明确，
整体节奏感强； （3）随时监控动态成本变化，过程控制效果明显。
PMO的利弊分析
PMO的不足
（1）各个专业抱有等PMO决策的心态， 坚持己见互不相让。 （2）但PMO流程较长，且PMO会议 举行时间存在推迟或某次会议取消的状况， 导致工期延误。
+ 完善后端
+ 加强终端
+ 强化前端
……
总体思路
绿城成本管理模式研究内容
绿城项目工程成本管理制度.doc
24
强化前端：
统一成本科目，新增 资源规划管控体系， 并完善前期目标成本 的测算方法，规范操 作步骤。
绿城成本管理模式研究内容
总体思路
重点强化目标成本管 理，加强动态成本监 控、规范战略采购，
落实成本责任。
NEXT：绿城
绿城成本管理模式研究内容
“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步” ——宋卫平
标杆地产集团 成本造价 目标成本与限额单方对比分析表：
本项目金 额
（万元） 52615 0 0 623 53238 52370
本项目 可售比
70% 70% 70% 70% 70%
差额
差额
建面单方 可售单方
977
1697
0
0
0
0
181
573
965
1681
单位 万元 万元
备注
万元
万元 倍 元/m2 元/m2
精装增加总货值 /精装总成本，
须大于1.4
溢价率*可售单 方精装成本
业态 高层 小高层 洋房 沿街商业 综合
指标 精装总可售货值 毛坯总可售货值 精装增加总货值
精装总成本 精装溢价率 精装溢价单方
已落地项目建面单方
差额
精装售价 13000
数值 134334 103334 31000
7842 3.95 2957 2563 -27.7
目标成本与限额单方对比分析表
毛坯售价 建造标准
拿地项目建面单 方不能超已落地
项目建面单方
元/m2
建面单方-已落 地项目建面单方
超限额增 加
精装修 精装修设
计费 绿建和海
绵城市 车位配比 1：1.2
配建九班 幼儿园
30%装配 式
工程量
单价（元）
总价（万 元）
7812.05 30.26 0 2255
832
3958
建面增加 可售增加
521
745
2
3
0
0
150
215
55
79
264
378
备注
#REF!
300
20
29
小计
实际毛坯 可售
标杆商业地产全过程成本精细化管控及案例解析
《标杆商业地产全过程成本精细化管控及案例解析》【课程背景】近几年，越来越多的地产商转战商业地产，但商业地产规模大，风险高，项目开发周期长，潜藏着无数的危机与风险。
商业地产不是地产的战争，而是金融的战争，资金是每个地产商抢夺的核心资源，成本的规划与管控是释放资金的第二通道，也是抵御地产风险的有效武器。
当我们的项目即将要启程的时候，是否可以停下来看看商业地产标杆企业的成功实践？万达作为中国商业地产的开拓者和风向标，在成本的规划与管控方面有着臻熟的经验，在万达集团成本管控的经典案例中，成本节约少则数百万多则数千万的安全屡见不鲜。
本课程凝练万达最近5年成本管理的经验与得失，以归纳推理的全新思维，全面解读商业地产成本管控的死角，解密万达轻松节约百万乃至千万成本的核心方法。
归纳总结他们十多年专注商业地产开发的经验与教训，课程中的每一个成本案例，一个总结会带给您意想不到的收获！【课程收益】★系统学习商业地产成本管理的核心知识；实战专家现身说法，解析标杆企业的经验与教训★全面了解标杆商业地产成本管理的经验；课程设计严谨务实，全程破解成本管控实践难题★丰富实用工具模板，快速引入企业内部即学即用；直接套用标杆企业已有模板与制度指引【培训内容】一、商业地产的前世今生第4步：目标成本管理聚焦：城市商圈中心的综合体案例分析：日本东京六本木解码：主流商业地产模式案例分析：城市综合体发展模式研究成本科目的建立目标成本编制的4大要点与5大原则目标成本调研的4个方面目标成本编制的11项边界条件目标成本编制的6个依据目标成本编制的7个步骤目标成本的审批与调整目标成本工作的3大难点项目成本现金流的解决方案二、商业地产成本全景差异化：商业地产产品类型分析案例分析：SHOPPING MALL+写字楼+住宅公寓+SOHO公寓+商业步行街（底层商业）+酒店大比拼：10-100万的开发模式案例分析：万达广场VS万象城新视角：商业地产成本特点案例分析：项目+管理+成本找关键：影响成本的“关键驱动因素”案例分析：7个关键驱动因素分析第5步：成本合约规划合约规划编制的 2W+1H合约规划范围调整的5大方法合约规划3大保障机制三、理论+业务的成本管理体系第6步：限额设计成本管控战略案例分析：主力店基础物业及技术面交接限额设计的7大关键举措第7步：动态成本管理客户进场装修前交接、户装修结束后验收基于“点-线-面”的成本管控思路成本管控的模式案例分析：“2+1+2”模式分析成本管控重点案例分析：前置式管理VS后置式管理成本管控方法案例分析：两库一优+4大要点一个中心三条线的动态成本成本管理方法动态成本管控的5个重点与6个难点动态成本编制的8个要点商业动态成本超支4因素分析动态成本回顾3项重点总包合同动态成本管理的9个关键节点动态成本考核的2个工具第8步：设计变更及签证管理变更签证流程管理8步变更签证的考核四、商业地产全过程成本管控（核心十步）第1步：项目摘牌前的可研决策第9步：结算管理与审价项目发展的六大发展阶段全解案例分析：拿地3大因素分析商业综合体地块尺度选择的两个标准案例分析：投资分析模型+投资分析模型FT项目盈亏平衡分析不同盈利模式对比结算过程的难点透析入伙结算+整体结算+总包结算第10步：成本数据库管理成本数据库模型构建的2个内容成本数据库3大核心指标成本数据库4大应用场景项目成本后评估的7项内容第2步：摘牌后的投资决策管理投资分析：盈利策略测算案例：标杆商业地产企业《项目经营目标管理责任书》五、绩效导向的成本组织化管理成本条线管理两大重点业务+团队项目成本管理数字化的精练总结：1+1+2+6=10第3步：设计阶段成本优化案例：城市综合体优化设计【培训对象】★房地产企业董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导★房地产企业成本总监、合约总监、工程总监、财务总监、总工程师等主管人员；★房地产企业从事管理的造价成本、合约结算、招标采购、规划设计、工程管理等部门骨干。
标杆房地产企业之成本管理
标杆房地产企业之成本管理在房地产企业中，成本管理是非常重要的一项工作。
它直接影响着企业的盈利能力和竞争力。
如果成本管理做得好，能够有效控制成本，提高效率，公司的利润就会相应的增加。
本文将介绍标杆房地产企业在成本管理方面的做法。
1. 精细化预算管理标杆房地产企业非常注重预算管理。
它们会制定详细的预算计划，包括运营成本、销售成本、人力成本等等。
在制定预算计划的过程中，企业会对每个项目进行细致的分析，确定每个项目的成本构成和可行性。
这种精细化的预算管理能够让企业能够更好的控制成本，并且能够制定出更加准确的销售计划和利润预期。
2. 严格的成本控制制度标杆房地产企业建立了一套严格的成本控制制度。
在企业的各个部门中，都有专门的成本控制人员，负责监督和控制成本。
企业会建立各种成本控制的标准和流程，比如审批流程、采购流程、借款流程等等。
这些制度能够确保企业在各个环节都能够严格控制成本，避免过度支出和浪费现象的发生。
3. 优化的供应链管理标杆房地产企业非常注重扩大供应链的覆盖面，并且对现有的供应链进行优化。
通过优化供应链，企业能够取得更好的采购成本，从而降低运营成本。
另外，优秀的供应商能够保证企业的产品和服务质量，提高企业的市场声誉。
在选择供应商的过程中，企业会根据供应商的综合实力和信誉度来进行评估和筛选。
4. 精细化的管理运营标杆房地产企业非常注重精细化的管理运营。
他们会通过数据分析、流程优化等手段，不断完善管理运营。
通过这种管理方式，企业能够更加准确地掌握运营成本，并且能够快速发现问题，采取针对性的措施，保证企业的效率和利润。
5. 人性化的激励机制标杆房地产企业不仅注重成本控制，也注重员工管理。
他们会建立一套完善的激励机制，以鼓励员工为企业创造利润。
这种激励机制通常会以鼓励员工节约成本、提高效率为主要目标。
比如，会根据个人业绩和贡献，进行相应的奖励和晋升；会在员工中设立竞赛项目，鼓励员工在成本控制和效率提升方面尝试新的方法。
标杆地产集团 成本造价 地产项目前、中、后期管控成本的29个要点(3)
地产项目前、中、后期管控成本的29个要点！本篇文章简单阐述项目不同阶段的成本管控思路（策划、控制、核算三位一体）和不同部门条线的跨界协同思路（工程、设计、运营跨界协同）。
策划，控制，核算三位一体，三位一体的核心是：要有谋篇布局的视野，使用各种过程管控的工具能力，各分项工作落地实施的专业技能。
工程、设计、运营跨界协同，跨界协同的核心是：找到双方共同的目标、理解对方的工作逻辑，在实现共同目标的同时，在方式方法上面双方通过磋商达成一致意见；项目前期的成本策划策划什么，如何策划策划：即在项目开始之前对整个项目的成本管控进行谋篇布局。
策划分两个层面：第一个层面项目整体策划，第二个层面项目成本策划；第一个层面，项目策划着眼于整个项目，例如：1.利润最大化的问题：在容积率的一定情况下，产品如何搭配，能让利润最大化；2.项目定位问题：整个项目的定位是豪宅，改善，还是刚需？相应的成本适配标准会有所不同。
3.分期开发问题：根据市场情况和营销节奏，如何确定分期组团的开发顺序（商业，住宅，公寓）；分期界面的划分要考虑消防回路问题，消防联动问题，交房动线问题。
分期界限划分问题有可能导致后期不同分期之间的成本需要进行挪动，不便于成本管理；4.竞品对比分析：本项目与周边竞品对比的优势和劣势。
根据竞品和营销卖点，敏感性成本的组成有可能要进行相应调整；5.示范区确定：整个项目示范区的范围，方案的确定；示范区面积占比对成本有直接的影响；6.停车效率指标：停车效率指标是否合适，停车效率指标要达到合理偏低水平，对于降低地库成本有最为直接的影响；7.可售比计算：降低可售比可降低可售单方指标，项目可售比指标是否在正常范围内，是否有优化的空间；8.卖点与营销策略：对比竞品，根据本项目的实际情况提炼出卖点和相应的营销策略。
根据营销策略，匹配相应的成本指标；9.营销及竣备方式：是毛坯销售毛坯竣备，是毛坯销售精装竣备，还是精装销售精装竣备，这其中对总包合同中的工期设置及成本有较大影响；10.整体经营指标：单方指标，净利润率，年化自有资金回报率，经营性现金流回正时间节点；第二个层面，项目成本策划，例如：1. 整体指标控制：整体分业态指标水平是否在属于合理偏低。
浅议标杆房地产公司成本管理
浅议标杆房地产公司成本管理背景在当前的房地产行业中，成本管理是每家公司都必须关注的问题。
标杆房地产公司通常是主导该行业的企业，他们在成本管理方面的经验和做法对于其他房地产公司具有一定的借鉴意义。
本文将从标杆房地产公司的角度，浅议成本管理的重要性以及具体实践。
标杆房地产公司标杆房地产公司是在该行业中处于领先地位、具有相对显著的竞争优势、具有模范带动作用的企业。
标杆房地产公司能够在市场中长期保持优势地位，一方面是因为他们有着更高的市场份额，另一方面则是因为他们一直在尽力提升管理水平，提高竞争力。
标杆房地产公司一般具有以下特点：•领先的市场地位•优质的产品和服务•先进的经营管理水平•明确的规划和决策体系•快速的反应和适应能力成本管理的重要性成本管理在企业中的重要性不言而喻。
房地产行业中，成本管理尤为重要。
房地产企业必须重视成本管理，因为它直接关系到公司利润和生存能力。
成本管理有如下几个方面的重要作用：提高利润率成本管理是企业盈利的一个关键环节。
控制成本、降低开支是提高利润率的关键。
在房地产行业中，成本总是居高不下，因此如何把成本控制在可控的范围内就成为了提高利润率的关键。
提高竞争力房地产行业竞争激烈，提高竞争力是每家企业的追求。
成本管理可以帮助企业在降低成本的同时，提升产品质量和服务水平，提高市场竞争力。
优化组织结构成本管理可以帮助企业调整组织结构，优化管理流程，提升企业的运营效率和生产力，从而提升企业整体竞争力。
推进企业持续发展成本管理是企业持续发展的必要条件。
通过成本管理，企业可以迅速适应市场变化，降低风险，推进企业的持续发展。
标杆房地产公司的成本管理实践在成本管理方面，标杆房地产公司有着优秀的实践经验。
下面我们将介绍一些具体的实践方法。
精细成本管理精细成本管理是标杆房地产公司的一项重要举措，其核心在于针对每个项目进行成本管理。
通过对每个项目的成本分析，企业可以更好地控制成本，提升企业整体利润。
精细成本管理的具体方式包括：•对每个项目进行成本核算和分析•对每个环节进行成本控制•制定严格的成本预算和管理制度采用信息化管理系统信息化管理系统是标杆房地产公司成本管理的重要手段之一。
标杆房地产企业之成本管理
2工程进度款管理：
■严格按合同和流程进行工程进度款的支付：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；工程、预算部门会同监理人员,对照施工合同及进度计划,审核工程进度内容和完工部位主体结构及隐蔽工程部分须提供照片、工程质量证明等资料；预算部门整理复核工程价值量；经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐.
要建立一个完善的目标成本管理体系,需要明确以下关键内容：
1根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构,成本管理体系架构主要应包括：
■集团和下属开发企业区域公司、城市公司或项目公司的成本管理定位-职责-权责,主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体,并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；
■设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等,“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署；
■凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施,均应限期整改直到复验合格.因施工单位原因延误工程移交,给我方造成经济损失的,要按合同追究其责任；
■通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数,防止因设计自身失误原因导致成本增加,设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款,并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算；
■通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量：如某标杆企业规定总体规划设计方案必须包括建造成本控制总体目标,应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后方可进入下一设计阶段如单体设计、扩初设计、施工图设计.每一阶段都必须要求设计单位出具设计概预算,并在与上一阶段的概预算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的建造成本概预算,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计；
标杆房企成本管理模式分析(龙湖、绿城、中海、万科)
目录
4.万
1.龙
科
湖
3.中
2.绿
海
城
目录
龙湖成本管理模式研究
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色：PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析
一、龙湖集团成本管理办法
龙湖集 团成本 管理办 法
二、PMO会议
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩 阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包 括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制， 进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
代表性
成本管理思路清晰、目的明确
中海地产的成本管理总思路：
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本 动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安 排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不 断完善，持续改进。
形成统一的目标成本分解体系
公司建立与其财务科目紧密结合的目标成本分解体系——《中海 地产房地产开发项目成本科目》，以此为基础进行成本计划、成 本管理、成本核算、成本考核等，统一公司各层次成本的基本构 成及计算口径，避免各部门、各项目因对目标成本理解不同而造 成的偏差，影响成本管理的执行力。
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
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企业特色
模式特点
包括万科
、万达、
卓越、永
万 科 模
泰等典型 企业，以 房地产开
式
发的管理 为主，设
计、施工
等核心工
作外包
包括中海 天泰等 典型企 业，以房 中 地产开发 海 的管理为 模 主，从施 式 工企业转 型而来， 具有较强 施工管理 能力
宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量 1. 建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本 将控制项目开发的全过程 2. 动态成本核算，动态成本涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款 、非合同费用等，实时反映项目的最新动态 3. 成本管理工作按标准流程进行 4. 成本核算的方法和原则是统一的，但是不要求成本的核算非常精确 5. 强调成本不是成本部一个部门的事，要求全员具有成本意识 6. 关注总体成本的控制 7. 责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细 项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制 度，使得每个专业口都能发挥主观能动性，有效的降低成本 8. 主材采用招投标方式进行甲供或甲控，采用零库存管理 9. 注重成本的有效性分析，如果成本的花费能带来产品价值的提升，则认为 这个成本是有效的，否则是无效的。通过成本的有效性分析，尽量避免无效 成本 10. 注重成本库的作用，将所有开发项目的数据汇集到成本库中，这样可以 精细化的成本管控 1. 建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目，选择相应的预算分类和标 准建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程 2. 将项目预算分解到职能部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制 度，使得每个专业口都能发挥主观能动性，有效的降低成本 3. 预算的控制涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款、非合同费用 等 4. 分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计 划严格控制项目的付款过程 5. 预算控制精细到分部分项上 6. 预算预警：系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。例如，用户设定 了某项目的主体工程超过预算的 80%就对负责人进行提示，则当该项目的主 体工程超过预算的 80%后，负责人将收到该预警信息 7. 合同订立需要工程量清单 8. 按任务＋工程量角度编制项目进度计划，定期确认实际完成的工程量，支 付工程款时候，同样需要查看“粮单”（完工量） 9. 全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大大降低采购成本。 对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累 进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度的物 用其所
模式优点
1. 建立成本管理闭环，促进成本 管理水平的提高 2. 有利于集团的宏观管控，集团 统一制定规则，在项目开发过程 中严格执行 3. 同时，结合用友等专业房地产 信息化工具的使用，能够实现快 速复制的效果：将集团的规则在 软件中固化，项目成本管理过程 的相关指引也在软件中定义好， 这样软件就可以协助企业进行行 为规范 4. 成本库的建立使得新项目可行 性研究更快速有效
模式缺点 适用企业
成本核算 的精度不 够深入， 不够精细 化，从而 使得成本 控制的幅 度受到限 制
纯粹的房 地产开发 企业，没 有关联施 工企业或 者缺乏施 工实务经 验
在地产企 业所有的 模式中， 精细化模 式对成本 管理的专 业水平要 求最高， 除了需要 具有开发 企业的造 价、工程 和财务技 能之外， 还必须具 备施工企 业的相关 技能
由于覆盖 了房地产 开发的所 有环节， 这些环节 相互联系 、相互影 响，管理 的难度和 挑战非常 大
涉及房地 产开发全 过程的企 业
1. 通过立项管理，项目任务分 解，合约管理，工程进度确认， 付款等过程，把复杂多变的项目 管理过程变成可控制的过程 2. 通过预算管理，资金计划，招 投标管理，对有限资源进行合理 整合 , 提高资源的有效利用率 3. 在项目进程中，通过投资估算 管理，项目成本管理，动态成本 预测对项目投入与产出的关系及 时的进行评估 4. 结合信息化工具的使用，规范 项目管理工作，优化管理流程， 实现全局项目控制（信息可视 化，流程透明化，动作标准化） 提高项目成本管理水平 5. 从集团的高度协调管理全局项 目资源，包括财务资源，人力资 源，供应商资源，项目开发管理 经验等
模式优点
模式缺点 适用企业
1. 实现了对集团本部、地区公司 、项目公司的信息资源的分层集 中管理 2. 统一规范了各板块的核算体系 与操作流程，集团层面可实时查 询数据，加强了总部对各项目公 司的监控力度 3. 加强了资金管理，实时反映账 上资金信息，系统上实现计划控 制付款 4. 定额库的使用有利于新项目可 行性研究
由于目标 成本的制 定可能落 后于实际 业务，从 而使得目 标成本控 制的力度 受到限制
要求适度 灵活的房 地产开发 企业
1. 碧桂园覆盖了房地产开发的所 有环节，包括项目定位，设计， 建筑，装修，部分建材，营销和 物业管理等；攫取价值链上每一 环的利润，并借此实现低成本和 快速度开发 2. 实现快速复制、规模化制造的 方式
工程管理 水平较高 的房地产 企业、具 有施工实 务经验
企业特色
模式特点
珠 以房地产 江 开发的管 合 理为主， 生 有关联的 模 施工总承 式 包企业
以房地产 开发的管 理为主， 覆盖了房 碧 地产开发 桂 的所有环 园 节，涉足 模 设计、施 式 工、装修 、园林、 酒店、学 校、旅游 等
适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节尤其变更签证的控制 1. 建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工 ”的情况 2. 动态成本涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款、非合同费用 等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本 3. 成本在地块 / 期/ 区的分摊，主要适用以下原则：受益原则：按受益该成本 的地块 / 期/ 区分摊；均摊原则：在所有地块 / 期/ 区分摊；属地原则：在工程 所在的地块 / 期/ 区分摊 4. 由于在香港上市，支持多口径（包括国内会计准则、香港上市业绩口径 等）的成本分摊方法，以适应不同的管理用途 5. 引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地 区产品通用”定额；定额再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标 成本，以利于快速的可行性研究决策 6. 各地区（项目）公司根据经营管理的实际需要，对资金需求实行计划管 理，资金计划包括年度资金计划和月度资金计划。 7. 严格控制付款的审批权限，防止失控风险 8. 在每月估算工程量方面处理比较简化：珠江合生是项目整体一次估算形象 进度，计算完工工程量；而万科、中海等则是细化到按单个合同计算完工工 程量，汇总得出项目的完工工程量 9. 项目开发周期比较灵活，如本来计划一期开发的项目可能延长到多次开发 完成，或者将两个或以上的项目合并到一期中完成 资金集中统一管理，物资集中供应管理 1. 低地价，大规模的投资策略。选址以二、三线城市的郊区居多，土地成本 占平均售价的比例一直维持在 7－8%左右 2. 控制设计成本，碧桂园拥有自己的设计院，拥有数以百计的成熟户型，能 够涵盖各地气候、习惯等因素所需要的各种户型设计，这些成熟图纸包含了 足够多的信息量这意味着碧桂园按照既有图纸，稍作调整或不作改变就可以 进入施工程序。 3. 物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材 料成本 4. 以低价换周转：项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到 78%，年度平均积存率仅为 2.5%。 5. 售价低也有效控制了销售成本 6. 碧桂园的业务链条整合到极致，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理 到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几 百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本 7. 资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行 、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询帐户余额，迅速掌握各 分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些 异常情况实现自动监督