长松组织系统七大系统示例1组织结构系统 (1)
223昌松组织体系-组织架构体系.doc
223昌松组织体系-组织架构体系企业使命:组织框架体系一、企业愿景和使命(以昌松咨询公司为例)以中国营销研究院的成立为愿景。
我们将成立一个三方基金，投资国民教育，共同建设中国市场营销学院。
我们将使用昌松咨询公司的标准化实践教材为未来的孩子教授新的理论，目标是培养企业的接班人和高级管理人员。
以建设企业组织管理体系为使命，以帮助企业建立制度，提高中国企业竞争力，提炼中国企业精神，提高中国人的管理素质为目标，企业发展路线图的第一步:从培训咨询入手，形成规范的实战教材和知识体系，从为企业服务扩展到青年教育。
这一阶段的目标是使100多万企业建立标准化系统，提高管理成熟度。
步骤2:成立三方基金，昌松咨询创始人、员工和优秀合作伙伴作为基金，土地和建设提供商作为基金，资金投资者作为基金，共同成立中国营销学院。
第三步是建立一个控股投资公司，营销学院将上市。
创始人、员工、战略合作伙伴和公众将各持有25%的股份来实现财富的自由。
1-组织架构系统一、企业愿景和使命(以昌松咨询公司为例)以中国营销研究院的成立为愿景。
我们将成立一个三方基金，投资国民教育，共同建设中国市场营销学院。
我们将使用昌松咨询公司的标准化实践教材为未来的孩子教授新的理论，目标是培养企业的接班人和高级管理人员。
以建设企业组织管理体系为使命，以帮助企业建立制度，提高中国企业竞争力，提炼中国企业精神，提高中国人的管理素质为目标，企业发展路线图的第一步:从培训咨询入手，形成规范的实战教材和知识体系，从为企业服务扩展到青年教育。
这一阶段的目标是使100多万企业建立标准化系统，提高管理成熟度。
步骤2:成立三方基金，昌松咨询创始人、员工和优秀合作伙伴作为基金，土地和建设提供商作为基金，资金投资者作为基金，共同成立中国营销学院。
第三步是建立一个控股投资公司，营销学院将上市。
创始人、员工、战略合作伙伴和公众将各持有25%的股份来实现财富的自由。
1.产品规划:企业组织系统咨询类-企业组织系统咨询类:销售目标:XXXX 4亿、XXXX 10亿人才的目标:培训100名系统研讨会讲师，培训100名百万富翁，培训100名优秀管理干部；战区的划分；战区的区域划分；华北、东北、黑龙江、吉林、辽宁、北京、河北、西北、河北、陕西、山东、山东、华南、广东、广西、西南、云南、贵州省东南战区、福建省东部战区、江苏省江苏战区、浙江省浙江战区、上海市上海战区、华中战区、湖北省两湖战区、湖南省中原战区、河南省、安徽省、四川省、四川省、山西省、四川省、重庆市自营区域直销战区。
最新223长松组织系统-组织架构系统汇总
中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖
经营目标：
销售目标：2010年4亿，2012年10亿
人才目标：培养ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ00名系统研讨会讲师
培养100名百万富翁
培养100名优秀管理干部
以提高中国人管理能力素质为目标
提炼中国商业精神，提高中国人管理素质
企业发展路线图
第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；
第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。
服务生
我是一个服务的人
我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比
如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳
服务生是职业化的最高境界
服务是快乐的最高体验
二、组织架构图
工业品：
快消品
服务业
代理业
223长松组织系统-组织架构系统
企业使命：
组
织
架
构
系
统
一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）
以建立中国营销学院为愿景。
建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。
以建设企业组织管理系统为已任
帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力
自营大区
直销战区
全国因推广所产生的直销
长松组织系统教材及测验 整理笔记1
第一章组织系统概论1、为什么学习组织系统和学习方法①建立思考模型:学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型;②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中;③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持18个月以上;使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统的使用时须由点到面:目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展，目标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。
④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习;⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态; 同样一个知识，每个人学习和使用的时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习和转化效率更高。
⑥敢于尝试，大胆使用➢不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用”➢要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力➢成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功➢反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力2、什么是组织系统①为什么要学习组织系统A、处理企业家与企业的关系➢企业家在必要时一定要退居幕后➢优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统➢企业家应该放手，企业才能成长➢打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物B、提升企业家与企业的竞争力②组织系统的发展代数③组织+的作用➢医生I组织系统=医院➢讲师+组织系统培训公司➢互联网工程师+组织系统=互联网平台➢农民+组织系统=农业上市公司④组织系统运用遇到的挑战➢智能化:对人的使用依赖在降低➢管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临➢国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎➢扁平化组织➢人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机3、组织系统的学习目标学习目标：组织系统自循环方法：①责任归位: 大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位;有三项原则:➢职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉➢战略统一:不统一形成很多内耗，企业最大的成本是沟通成本➢交叉性小:在责任.上形成第- -印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。
长松组织系统主要内容
《长松组织系统》内容与作用系统内容1、组织机构图2、工作分析表3、薪酬管理系统4、绩效管理系统5、招聘管理系统6、生涯规划系统7、培训管理系统作用规划愿景、部门分工、找到位置职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格公平分配、激活人才、创造更多利润从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长全员培训、学习系统工具包的主要内容：系统组织机构图工作分析表薪酬管理系统绩效管理系统招聘管理系统生涯规划系统培训管理系统具体内容重要级别如何设计组织机构图，让其科学合理★★★★★如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又★★★★★能权责清晰，规划明确如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础★★★★★如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”★★★★★如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据★★★★★如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引★★★★★如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等★★★★★如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方★★★★★案如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才★★★★如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑★★★★★战业绩极限如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围★★★★如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式★★★★★如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控★★★★如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进★★★★★如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查★★★★★如何对员工进行品行考核，评判其品行得分★★★★如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度★★★★如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要★★★★★求如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后盾★★★★如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实施★★★★★如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱★★★★★如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又传递出企业★★★★目标如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人★★★★★如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循★★★★★如何对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆★★★★★如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性★★★★★如何对应聘人员开展行为面试，准确判断应聘者的实际能力水平★★★★★如何了解应聘者的价值需求，是否能胜任所应聘岗位★★★★★如何制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循★★★★★如何制定有效的竞聘管理办法，为人才提供内部开放平台★★★★如何制定人力资源规划办法，根据企业发展制定人力资源需求安排★★★★★如何制定员工职业生涯管理规划办法，让员工生涯发展有章可循★★★★★如何设计员工职业生涯发展通路，让员工明晰未来的发展、前景★★★★★如何制定岗位晋升标准，让各岗位晋升、降级有明确标准★★★★★如何制定培训管理办法，规范员工培训管理★★★★★如何开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感★★★★★如何通过晨会机制提升员工工作成果★★★★★如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利★★★★★如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失★★★★★如何制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循★★★★★如何对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求★★★★★如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果★★★★★。
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统(2023最新版)
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统⒈引言薪酬管理系统是长松组织系统中的一个重要组成部分，用于管理和处理员工的薪酬和奖励事宜。
本文档将详细介绍薪酬管理系统的各个方面，包括系统的目的、功能、流程以及相关技术支持等内容。
⒉系统目的薪酬管理系统的目的是确保公司能够准确、公正地计算和发放员工的薪酬，并合理激励员工的表现和贡献。
主要目标包括：- 提高薪酬计算的准确性和效率。
- 管理员工的薪酬结构。
- 自动化薪酬发放流程。
- 提供薪酬报表和分析。
⒊系统功能薪酬管理系统的功能包括但不限于以下几个方面：- 员工信息管理：包括员工的基本信息、薪酬等级、岗位信息等。
- 薪酬计算：根据员工的工资级别、工作时长、绩效评估等因素自动计算员工的薪酬。
- 加班管理：根据员工的加班情况自动计算加班工资。
- 奖金管理：根据员工的绩效评估结果发放奖金。
- 福利管理：管理员工的福利待遇，如补贴、津贴等。
- 报表和分析：薪酬报表，并提供分析和统计功能。
- 审批流程：实现薪酬相关事务的审批流程。
⒋系统流程薪酬管理系统的流程如下：- 员工信息录入：将新员工的基本信息录入系统。
- 薪酬计算：根据员工的工资级别和工作情况，系统自动计算员工的薪酬。
- 加班和奖金计算：根据员工的加班情况和绩效评估结果，系统自动计算加班工资和奖金。
- 薪酬发放：按照设定的发放时间和方式，将员工的薪酬发放到其指定的账户。
- 报表和分析：薪酬相关的报表，并提供分析和统计功能。
- 审批流程：对于薪酬调整、加班、奖金等事务，需要经过相应的审批流程，系统将自动发送审批通知并记录审批结果。
⒌技术支持薪酬管理系统将使用以下技术支持：- 数据库：用于存储员工信息、薪酬计算规则等数据。
- 编程语言：采用Java编程语言来实现系统的功能。
- Web开发框架：使用Spring MVC框架来实现系统的前后端交互。
- 流程引擎：使用Activiti流程引擎来实现审批流程的管理。
初中生物人体七大系统复习课件图文
初中生物人体七大系统复习课件图文人体是一个复杂而精密的系统，由多个系统组成。
在初中生物学中，人体七大系统是重要的学习内容。
为了帮助同学们更好地复习人体七大系统，本篇文章将通过图文的方式进行复习。
一、消化系统消化系统由口腔、食道、胃、小肠、大肠和肛门等器官组成。
它的主要功能是将食物分解为细小的营养物质，然后吸收这些营养物质供给身体其他部分使用。
下图展示了消化系统的结构。
（插入消化系统的结构图）二、呼吸系统呼吸系统由鼻腔、喉、气管和肺等器官组成。
它的主要功能是吸入氧气，将其传递到血液中，同时将二氧化碳从血液中排出体外。
下图展示了呼吸系统的结构。
（插入呼吸系统的结构图）三、循环系统循环系统由心脏、血管和血液组成。
它的主要功能是将氧气和养分通过血液运输到身体各个部分，同时将废物和二氧化碳从身体排出。
下图展示了循环系统的结构。
（插入循环系统的结构图）四、排泄系统排泄系统由肾脏、输尿管、膀胱和尿道等器官组成。
它的主要功能是从血液中过滤废物和多余的水分，形成尿液并排出体外。
下图展示了排泄系统的结构。
（插入排泄系统的结构图）五、神经系统神经系统由大脑、脊髓和神经组织组成。
它的主要功能是接收和传递信息，控制身体各个部分的活动和功能。
下图展示了神经系统的结构。
（插入神经系统的结构图）六、感觉系统感觉系统由皮肤、眼睛、耳朵、鼻子和舌头等器官组成。
它的主要功能是感知和接收外部的刺激，并将其转化为神经信号传送到大脑进行处理。
下图展示了感觉系统的结构。
（插入感觉系统的结构图）七、内分泌系统内分泌系统由各个内分泌腺和分泌器官组成。
它的主要功能是分泌激素，调节和控制身体的生长发育、新陈代谢和内部平衡等过程。
下图展示了内分泌系统的结构。
（插入内分泌系统的结构图）通过图文方式进行人体七大系统的复习，可以更加直观地了解每个系统的结构和功能。
同学们可以根据图示进行复习，回顾每个系统的细节和特点。
同时，可以将每个系统的重要知识点做成卡片，进行自测和复习。
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统⒈系统简介薪酬管理系统是长松组织系统中的一个重要模块，用于管理员工的薪酬相关事务。
本系统的目标是提供一个自动化的薪酬计算和管理平台，以确保薪酬的准确性、公正性和及时性。
⒉系统功能⑴员工薪资管理●员工信息管理：包括员工基本信息、职务级别、工作时间等。
●员工薪资计算：根据员工职务级别和工作时间计算薪资，包括基本工资、津贴、奖金等。
●员工薪资调整：根据公司政策和员工表现，进行薪资调整操作。
●员工薪资查询：提供员工薪资查询功能，方便员工查看自己的薪资情况。
⑵绩效管理●绩效评定指标管理：定义绩效评定的指标体系，包括工作目标、关键绩效指标等。
●员工绩效评定：根据指标体系对员工的工作表现进行评定。
●绩效奖金计算：根据员工的绩效评定结果计算绩效奖金。
⑶福利管理●社保管理：记录员工的社会保险信息，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。
●员工福利管理：记录员工的各项福利待遇，包括工龄奖励、节日福利等。
●福利费用计算：根据员工的福利待遇计算福利费用。
⑷报表和统计●薪酬报表：根据已有数据各类薪酬相关的报表，如员工薪资明细、薪酬总额统计等。
●薪酬数据统计分析：对薪酬数据进行统计分析，包括员工薪资分布、薪酬变动趋势等。
⑸系统安全和权限管理●用户权限管理：根据用户角色划分不同的权限，限制用户对系统的操作权限。
●数据安全管理：保护薪酬数据的安全性，防止数据泄露和篡改。
⑹系统集成接口●与人事信息系统的接口：与人事信息系统进行数据交互，实现员工信息的同步更新。
●与财务系统的接口：与财务系统进行数据交互，实现薪酬支付和账务记账。
⑺日常操作和维护●系统数据备份和恢复：定期对系统数据进行备份，并提供数据恢复功能。
●员工薪酬数据导入导出：支持员工薪酬数据的导入和导出，方便数据迁移和共享。
⒊法律名词及注释⑴社会保险社会保险是国家为保护和提高职工生活水平而建立的强制性经济保障制度。
长松组织系统
薪酬系统
如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等 如何一步一步设计
绩效系统
招聘系统
培训系统
生涯规划 系统ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
强大的企业一定是用系统在赚钱
系统
具体内容
组织机构 图
如何规划企业未来发展，实现有步骤的愿景，给员工以激励的作用 如何规划战区，把企业蛋糕做大 如何重塑组织机构，激发员工向上的梦想 如何设计职责分工，实现权责清醒、归口明确
工作分析
如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础 如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做” 如何明确各岗位用人标准，为找人选人提供依据 如何编制有效的岗位说明书，为员工提供清晰的工作指引 如何明细工作内容要求，定量化而非定性化
贾长松：民营企业的六大系统
贾长松：民营企业的六大系统民营企业的六大系统公司的系统建设当中尤其是民营企业最核心、最重要的系统有如下几个：第一是公司的文化系统，长松公司的文化好不好？我们一到PK之夜的时候，我们的员工都零点还不下班，我们在4月的30号晚上，贾老师在电脑旁发现我们的财务都没有下班，干什么？等待好消息。
我们各个营销团队的人员都在见客户的路上，我们北京分公司在23：30的时候还收回11万多的销售额；我们的广州分公司40万；杭州分公司的方总11：32分还拿着POS机到客户那里去刷单。
我们北京分公司贾老师好几个月没给他们讲课，他们就一个单一个单的收要证明给贾老师看；这些系统都要什么系统？文化系统。
所以有的公司的文化不单纯它就有内耗，有的公司的文化非常单纯、非常单一，并且非常积极向上，这家公司就有力量。
所以我们发现一个优秀的公司的第一套系统应该是建文化系统，1、文化系统正因为有的文化系统才让员工有核心的信仰，有信仰的公司这家公司才是有希望的，有信仰的国家这个国家才是有希望的；所以我们讲了文化系统，我们讲到了企业的文化如何量化，你们公司的文化如何提炼。
我见过有的公司的文化以服务为导向的文化，他们做得非常好，员工发自内心的服务；有的公司的文化是以营销为导向的，有的公司的文化是以创新为导向的。
第二个是PK的文化如何形成？我们公司40%的业绩都是通过PK 增加出来的，如果没有PK我们就没有40%的销售额，贾老师的学员当中有很多的学员正因为引入了贾老师的PK文化他们公司的销售额翻了一倍甚至两倍，最高的是多少呢？12倍，我们是11倍。
这些企业为什么在发展的过程当中做得这么好呢？非常简单就是他们的文化比较单一、比较单纯。
所以徐州的九鼎集团王凯王总他们公司的销售额翻了十倍，像广州的兰总卖哇哈哈水的，他们公司原来亏损一个月20万，导入了PK文化之后全员出单公司实现盈利，我每次到广州兰总都要去见我，这说明了文化的魔力。
我们文化系统要形成具体的方案，形成报告书光这一项价值就是20万。
八大系统关联图
《长松组织系统》之八大系统关联图组织架构图职业生涯规划工作分析与职位说明书招聘系统薪酬设计绩效考核培训系统财务系统各系统之间是相互关联的，这就好比生产线，只有各各环节都做好了才能出合格和优秀产品。
而只重视一两个环节，哪怕你把这两个环节做得再优秀再好，都不会出好的产品。
企业的内部管理体制也是这样的。
您认为呢？组织架构图：《组织系统》第1个“组织架构图”5年的战略规划，是一个有步骤的愿景，是企业的伦理图。
让员工看到希望，找到自己的位置，部门分工明确，人会跟着梦想走。
您同意吗？男人给女人一个梦，企业给员工一个梦。
组织机构图是一个企业吸引人才的法宝，是老总对未来五到十年规划的落地版本。
如果一个企业的组织机构图不是五年以后的组织机构图，那么新进的人才就不能从当前的形势当中看到未来，也就不能吸引来人才！工作分析与职位说明：第2个系统“工作分析”它包括职位说明和工作分析表两部分。
理清岗位职责分工，员工工作内容和重要性分配，员工的任职资格。
当您叫您的下属做事的时候，为什么您的下属心不甘情不愿，因为他们不清楚自己的职责所在，只有您的企业有一份完整的职位说明书，才会人人有事做，事事有人做！生涯规划：为什么您的员工持续的迷茫，为什么您的员工没有激情，为什么您的愿景员工无法相信，那是因为您没有职业生涯规划系统，他们才会认为所有的愿景都跟他们没有关系薪酬设计：薪酬的设计要有标准，不能想怎么发就怎么发，岗位的不同，设计的方式就不同。
薪酬设计的原则是：1、满足员工的计算心理；2、薪酬的设计要有激励性（如果没有激励性有些钱还不如不发）；3、薪酬的合理性要让有能力的人不想睡，无能力的人睡不着；4、薪酬发配合理，会提高竟争力。
招聘系统：招聘是一个选择种子的过程，如果种子选错了，你将要投资十倍的精力，他才有可能成为参天大树，只要种子选对了，我们只要稍加施肥，种子就会茁壮成长！绩效考核：绩效考核不足，主要是如下几个原因：1、受情感影响，2、没有系统标准，3、受企业不良文化影响与攀比心理4、没有得到真正的考核技术5、没有目标或只有销售目标，其它部分没事做6、晋升机制不合理，生涯规划没有标准7、没有与薪酬挂钩，贾长松老师在课堂上强烈要求解决以上七大问题系统建设专家贾长松老师说：长期的利益驱动是留住人才的最重要的法则，五个因素决定能否留住人才：1企业的发展前景，2优秀公开的竞争机制，3薪酬吸引力，4上下级关系，5考核的公平性。
长松-组织架构图示例
组织架构图示例
股东大会
监事会
董事长
审计中心财务中心
总裁
总裁助理
分公司一分公司二分公司三分公司四集团总部
分公司总经理分公司总经理分公司总经理分公司总经理
运行营研基
营政销发建
中中中中中营销总监生产总监工艺总监行政总监财务部心心心心心
销销销供生生生生电动装配仓质碎研技贸化人行保后司
售售售应产产产产力力卸料储检玻发术易验力政卫勤机
一二内部一二三四车车车车部部璃部部部部资部部部班
部部勤车车车车间间间间现源
间间间间场部。
长松组织系统七大系统示例绩效管理系统
长松组织系统七大系统示例绩效管理系统正文：绩效管理系统是长松组织系统中的一个重要组成部分，旨在促进员工的工作表现和个人发展。
本文档将详细介绍长松组织系统中的绩效管理系统的七大系统示例。
第一章：目标设定和沟通系统⑴目标设定流程：包括确定战略目标、制定年度目标、设定部门目标、分解个人目标等步骤。
⑵目标沟通：介绍如何将目标传达给员工，确保每个人都清楚自己的工作目标和任务。
第二章：绩效评估系统⑴绩效评估指标：明确评估绩效的指标，如工作成果、业绩贡献、能力和素质等。
⑵绩效评估周期：规定绩效评估的时间周期，如年度评估、季度评估等。
⑶绩效评估方法：介绍各种绩效评估方法，如定性评估、定量评估、360度评估等。
第三章：绩效反馈和奖惩系统⑴绩效反馈：说明如何给予员工明确的绩效反馈，包括表扬优秀表现和指出改进方向。
⑵绩效奖励：介绍各种绩效奖励措施，如薪酬激励、晋升机会、培训机会等。
⑶绩效惩罚：说明如何处理绩效不达标的情况，包括警告、降级、解雇等。
第四章：绩效改进和发展系统⑴绩效改进计划：提供绩效改进的具体步骤和方法，以帮助员工提高绩效水平。
⑵绩效发展计划：介绍如何为员工制定个人发展计划，以提升其能力和素质。
第五章：员工参与和反馈系统⑴员工参与机制：说明员工在绩效管理过程中的参与方式，如自评、互评等。
⑵员工反馈渠道：介绍员工可以提出意见和建议的渠道，以改进绩效管理系统的运行。
第六章：绩效数据分析和报告系统⑴绩效数据收集：说明如何搜集、整理和存储员工的绩效数据。
⑵绩效数据分析：介绍如何对绩效数据进行分析和解读，以发现问题和改进措施。
⑶绩效报告：说明如何编制绩效报告，向管理层提供绩效分析结果和建议。
第七章：绩效管理系统的监督和评估⑴绩效管理系统的监督：介绍如何监督绩效管理系统的运行，确保其有效性和公正性。
⑵绩效管理系统的评估：说明如何对绩效管理系统进行评估，以检查系统的有效性和改进空间。
附件：⒉绩效评估表：用于评估员工绩效的表格，包括各项评估指标和评分标准。
《长松组织系统》工具包解决企业七大问题
《长松组织系统》工具包解决企业七大问题一、组织架构系统——解决位置问题（战略布局、组织架构图）；组织架构不仅要满足企业现阶段的发展需要，还要能体现公司的长远战略发展。
不仅实现管理的清晰，还要能吸引优秀的人才，捆绑优秀的人才。
既能给到企业所有人愿景和梦想的激励，还能满足快速扩大市场的需要。
而组织架构图并不是简简单单岗位的划分，有背后科学的原理技术和操作方法。
而现在大多数公司的组织架构图是不清晰的，有的甚至都没有，老板一个人说了算，容易造成管理上的混乱。
更别说让组织架构图起到应该起的作用了。
二、工作分析系统——解决分工问题（工作分析表、岗位责任书）；工作分析是企业管理的基础，没有工作分析，就不可能准确的考核，甚至连工资都发不清楚发不明白。
很多企业连董事长和总经理的权责都搞不清楚，各级岗位上遇到事情更是互相扯皮、互相推诿。
这都是工作分析不明确的表现。
科学的工作分析要做到人人有事做，事事有人做，责任到岗、权责匹配、对岗不对人。
做好工作分析就可以把它用到招聘、薪酬、绩效、培训、晋升等各个方面，大大提高工作效率。
三、薪酬设计系统——解决分钱问题（五大薪酬体系、岗位价值评估）；大多数老板认为薪酬就是发工资，其实不然。
薪酬既包括薪还包括酬，既包括物质层面，又包括精神层面，既要给钱，又要给爱，才能激活员工。
而这其中的比例应该如何分配，企业发展每个阶段如何调整，每个岗位如何匹配，高管怎么办？中层怎么办？基层怎么办？奖金怎么发？分工怎么给？给个岗位的标准怎么定？很多老板并不是很清楚，大多数看别人怎么发？员工怎么要？发就要明明白白清清楚楚，既能激活员工还能吸引人才，既能持续利润还能复制扩张。
长松组织系统里有详细的办法和步骤。
四、绩效考核系统——解决要求和提升问题（业绩、行为考核表）；绩效考核的目标就是驱动员工挑战业绩的极限。
很多企业搞绩效考核，以考核都把员工考核走了，一搞考核老员工都不愿意，其实这是没有搞清楚考核的目的，没有搞清楚考核的方法。
长松组织系统七大系统示例组织结构系统
长松组织系统之组织架构（内部资料）组织架构系统：一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）企业使命：➢以建立中国营销学院为愿景。
建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。
➢以建设企业组织管理系统为已任帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力➢以提高中国人管理能力素质为目标提炼中国商业精神，提高中国人管理素质企业发展路线图第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。
第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。
1-3年企业规划：➢产品规划：企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖➢经营目标：销售目标：2010年4亿，2012年10亿人才目标：培养100名系统研讨会讲师培养100名百万富翁培养100名优秀管理干部战区图划分大区战区包含区域华北大区东北战区黑龙江、吉林、辽宁北京战区北京河北战区河北省西北战区陕西省山东战区山东省华南战区两广战区广东省、广西省西南战区云南省、贵州省东南战区福建省华东战区江苏战区江苏省浙江战区浙江省上海战区上海市华中战区两湖战区湖北省、湖南省中原战区河南省、安徽省、山西省川重战区四川省、重庆市自营大区直销战区全国因推广所产生的直销商超战区机场、书店等渠道销售企业精神：➢相信的力量相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。
企业组织架构类型分析课件
生产单位
市场营销
缺点：
1、职责权限不够清晰，造成考核上的困 难；
职能部门
职能部门
2、各生产单位领导人不易了解企业的全 貌，在信息沟通和决策权力方面也存在 着明显的缺陷。
车间
车间
车间
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二、组织架构
矩阵制组织架构图
矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，矩阵式组织结构图 再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组 系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式，是一种非 长期固定性组织结构。
监事会
副总 裁
信息总监
人事总监
行政总监
信息策略规划
业务应用系统 共享信息 基础设施
技术应用系统
薪金福利 培训
人事计划 和管理
新业务组合
采购 法律
公共关系 基建工程 环境、健康 及安全 股东关系 政府事务 *
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二、组织架构
事业部型组织架构的优缺点
优点
1、建立了一种绩效导向型的体制 总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取
精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方向和 战略规划的决策。 2、有利于培养高级管理人才
与职能型结构中的职能经理相比， “集中决策、分散经营” 使各事业部经理独挡一面，在 事业部的自主经营中广泛获取多方面的经验，独立承担取得经营业绩的责任培养了他们的全 局观念，为其向高层经理发展提供了充分的锻炼机会。
适用于模拟分权制主要适用于大型的化工，原材料生产等工业企业，也适合银行、医药、保
险等服务行业。
长松组织系统七大系统示例绩效管理系统
长松组织系统七大系统示例绩效管理系统长松组织系统七大系统示例绩效管理系统1.系统概述1.1 目的和背景本绩效管理系统的目的是为了评估和提高组织内员工的工作绩效，以促进组织的发展和增加竞争力。
通过对员工绩效的定期评估和管理，可以发现问题并及时采取适当的措施进行改进。
1.2 系统范围本绩效管理系统适用于长松组织系统内的所有员工，包括全职员工、兼职员工以及临时工等。
1.3 系统目标- 评估和监控员工的工作绩效；- 识别和表彰高绩效员工，激励其持续努力；- 辅导和培训低绩效员工，提高其工作表现；- 通过绩效反馈和目标设定，提高员工的工作动力和满意度。
2.绩效评估流程2.1 目标设定在每个绩效周期开始前，员工与直属上司共同制定个人绩效目标，确保目标的合理性和可衡量性。
2.2 绩效评估方法采用360度评估方法，包括员工自评、直属上司评估、同事评估和客户评估等多维度数据，以全面了解员工的工作表现。
2.3 绩效评定根据绩效评估结果，对员工进行绩效评定，分为优秀、良好、合格和不合格等等级，并给予相应的奖励或改进措施。
2.4 绩效反馈通过定期的绩效反馈会议，直属上司向员工提供绩效评估结果，并讨论改进计划和个人发展目标。
3.奖惩机制3.1 奖励机制- 绩效奖金：根据员工的绩效评定结果，给予相应的绩效奖金，以激励高绩效员工。
- 物质奖励：根据员工的绩效评定结果，给予符合其绩效等级的相关物质奖励，如礼品、旅游等。
- 赞扬和表彰：向表现突出的员工公开表彰，并向他们发表赞扬和感谢的公开信。
3.2 惩罚机制- 警告和纪律处分：对绩效不合格的员工给予警告或相应的纪律处分。
- 薪资调整：根据员工的绩效评定结果，进行相应的薪资调整。
4.绩效数据管理4.1 数据收集通过绩效评估系统，收集各维度的绩效数据，包括员工自评、直属上司评估、同事评估和客户评估等。
4.2 数据分析对收集到的绩效数据进行分析，以发现员工的工作表现问题和改进的方向。
长松组织系统七大系统示例生涯管理体系
长松组织系统之生涯规划（内部资料）生涯规划晋升通道图管理职系董事会总经理技术总监副总经理副总经理技术经理总监总监专员经理总监助理助理主管经理代理主管经理助理组长主管内勤员工见习内勤员工一线员工见习员工见习销售员工程师技术员营销总监见习总监高级销售经理销售经理见习销售经理高级销售主管销售主管见习销售主管销售员专家专业技术职系三、晋升标准表营销人员晋升标准职位业绩客户数量技能培训如何维持备注试用业务员出单后立即转正1个熟悉业务流程入职培训并考核通过心态素质好，不得散布负面消息，由总监以上进行沟通无效则劝退R10业务员单月业绩5万，2个月内累积8万3个熟悉业务流程，可独立踢单和收单参加全套业务培训及预备主管培训3次以上并考核通过当月邀约量低于6家且拜访量低于24家则降级或连续2月业绩为零降级或三个月累计低于4万则降级M4高级业务员单月个人6万，2个月内累积10万、或单月直属团队业绩8万，同时所属部门整体业绩13万以上5个熟练讲解业务流程，协助收回2单以上参加预备经理培训3次以上并考核通过当月个人邀约量低于6家且拜访量低于24家则降级或连续2月所直属团队业绩为零降级或三个月累计个人低于6万则降级Q12、“六大素质”代经理单月个人8万，2个月内累积14万，或团队单月10万，2个月累积18万5个具备业务培训及组织招聘能力，1次以上培训全员参加经理培训3次以上并考核通过业绩排名前80%为A级，后20%为B级，连续2月为B级者，降级；单月挂零且经理拜访量低于24家或部门人均邀约量低于6家，降级“三大能力”职位业绩客户数量技能培训如何维持经理培养2个经理3次培训全员，单独组织招聘1次以上参加预备高管培训2次以上并考核通过依公司绩效考核文件D4代理总监培养3个经理熟练培训业务流程、组织新员工招聘参加高管培训2次以上并考核通过依公司绩效考核文件经董事会同意报批总部总监依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部副总依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部执行总经理依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部总经理依公司绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命人事人员晋升标准职位业绩知识品行培养人才如何维持备注人事办事员完成工作要求，达到考核、招聘、薪酬、培训的组织工作、纪律监察合格、业绩考核在优秀以上了解劳动法、公司法，掌握考核、招聘、培训、劳动等人力资源知识并应用主动：３分。
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长松组织系统之组织架构
（内部资料）
组织架构系统：
一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）
企业使命：
➢以建立中国营销学院为愿景。
建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。
➢以建设企业组织管理系统为已任
帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力
➢以提高中国人管理能力素质为目标
提炼中国商业精神，提高中国人管理素质
企业发展路线图
第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；
第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。
第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。
1-3年企业规划：
➢产品规划：
企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业
企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业
Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子
中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖
➢经营目标：
销售目标：2010年4亿，2012年10亿
人才目标：培养100名系统研讨会讲师
培养100名百万富翁
培养100名优秀管理干部
战区图划分
企业精神：
➢相信的力量
相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。
长松人过去是靠相信的力量发展起来的，长松人现在是靠相信的力量实现目标，长松人未来是靠相信的力量改变命运的。
➢PK精神
PK文化是所有的能力用结果证明
PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰
PK文化是敢于比赛，敢于挑战
➢实干家
实干家是头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，工作实干，目标落实，人人做营销，个个能干活
实士家是先做榜样，再做管理。
品格就是通行证，业绩就是话语权。
实干家是拿效益工资的，不拿死工资，靠能力吃饭，靠业绩发展
实干家是没有报怨的，只有闲人与饭桶才会报怨，因为有时间
实干家是进步的，是昨日之我己死，今日之我重生
➢服务生
我是一个服务的人
我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比
如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳
服务生是职业化的最高境界
服务是快乐的最高体验
快消品
服务业。