案例分析企业战略与组织结构
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
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BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
企业战略管理实践案例分析与总结
企业战略管理实践案例分析与总结企业战略管理是指企业在特定背景下，通过制定目标、确定战略方向以及完善管理体系，并将其转化为行动计划，从而达成组织目标的过程。
在现代商业竞争激烈的环境中，企业战略管理对于企业的发展至关重要。
本文将通过一个实践案例，对企业战略管理的实施过程进行分析与总结。
案例背景某电子科技公司是一家以研发和生产高科技电子产品为主的企业。
由于市场竞争激烈，公司面临着产能过剩和产品同质化严重的问题。
为了提高竞争力和市场份额，公司决定进行战略转型。
一、环境分析在制定战略之前，公司首先进行了环境分析，包括内外部环境分析。
内部环境分析主要关注公司的资源和能力，并评估其在市场中的竞争力。
外部环境分析则包括了市场需求、竞争对手、政策法规等方面的考察。
通过环境分析，公司确认了自身的优势和劣势，并确定了市场机会和挑战。
二、战略制定根据环境分析的结果，公司制定了战略目标和战略方向。
公司决定以技术创新和产品差异化为核心竞争力，通过提高研发能力和加强市场推广，实现产品升级和市场拓展。
此外，公司还制定了明确的时间表和绩效指标，以评估战略实施的效果。
三、组织结构调整为了更好地实施战略，公司进行了组织结构的调整。
它建立了由高层领导和各个部门负责人组成的战略管理团队，以负责战略制定、执行和监控。
此外，公司还加强了内部沟通和协作，提高了跨部门合作的效率。
四、资源配置和策略实施公司将关键资源和能力投入到核心业务领域，通过技术研发和市场推广提升产品品质和知名度。
同时，公司还开展了市场调研和客户意见收集，及时调整战略实施过程中出现的问题。
在策略实施的过程中，公司注重了绩效评估和风险管理，以确保战略目标的顺利达成。
五、总结与启示通过对该企业战略管理的实践案例分析，可以得出以下几点总结和启示：首先，企业在进行战略管理时需要从宏观和微观的角度进行全面分析，明确自身的优势和劣势，找准市场机会和挑战。
其次，战略制定要具有针对性和可操作性。
企业构思案例
企业构思案例随着社会的不断发展，企业在竞争激烈的市场中生存和发展变得越来越困难。
如何在激烈的竞争中脱颖而出，成为了每一个企业家都需要思考的问题。
在这样的背景下，我们需要对企业构思进行深入的分析和思考，制定出切实可行的发展方案，以期在市场中占据一席之地。
首先，我们需要对企业的内外部环境进行全面的分析。
在内部方面，我们需要了解企业的资源情况、管理水平、人才队伍等，以及企业的核心竞争力所在。
在外部方面，我们需要了解市场的竞争格局、消费者需求、政策法规等因素。
只有对企业内外部环境有一个清晰的了解，我们才能够有针对性地制定出企业的发展战略。
其次，我们需要对企业的定位和发展目标进行明确。
企业的定位决定了企业的市场定位和产品定位，而发展目标则是企业未来发展的方向和目标。
在制定定位和发展目标的过程中，我们需要充分考虑企业的资源优势和市场需求，确保定位和发展目标与企业的实际情况相符合，能够实现可持续发展。
接下来，我们需要制定出企业的营销策略和产品策略。
营销策略是企业在市场中推广产品和服务的方式和方法，而产品策略则是企业在产品研发、设计和定价等方面的策略。
在制定营销策略和产品策略时，我们需要充分考虑消费者的需求和竞争对手的情况，确保我们的产品和营销方式能够吸引消费者，提高市场竞争力。
最后，我们需要对企业的组织结构和管理体系进行优化和完善。
企业的组织结构和管理体系是企业发展的基础，只有在这方面做得好，企业才能够有序发展。
在优化和完善组织结构和管理体系的过程中，我们需要充分发挥员工的积极性和创造力，建立起一套科学的管理制度，确保企业的各项工作能够有序进行。
综上所述，企业构思是企业发展的基础，只有在构思阶段做得好，企业才能够有更好的发展。
因此，我们需要对企业的内外部环境进行全面的分析，明确企业的定位和发展目标，制定出营销策略和产品策略，优化和完善企业的组织结构和管理体系，以期实现企业的可持续发展。
希望我们的企业构思能够为企业的发展带来新的动力和机遇。
企业管理案例分析范文
企业管理案例分析范文企业管理是现代企业发展的重要组成部分，对于提高企业的竞争力和绩效具有重要影响。
本文将通过分析一个企业管理案例，探讨其管理策略和效果，为企业管理提供参考和借鉴。
案例背景某公司是一家全球知名的制造业企业，主要产品涵盖电子设备、汽车部件以及消费品等多个领域。
在市场竞争激烈的环境下，该公司一直致力于提高产品质量和公司绩效，以保持领先地位。
企业管理策略该公司采用了一系列有效的管理策略，以优化业务流程和提高内部协作效率。
1. 制定清晰的目标和战略：公司设定了明确的长期目标，并将其转化为具体的战略和行动计划。
这些目标和战略被清晰地传达给各个部门和员工，以保持整个企业的一致性和协作性。
2. 强调创新和技术发展：公司积极推动技术创新和产品研发，不断提高产品质量和技术含量。
同时，公司鼓励员工提出创新点子并给予实施的支持，以不断突破和改进。
3. 建立高效的团队和组织结构：公司注重人才培养和合理组织，强调团队合作和有效沟通。
通过设立跨部门的工作小组和制定明确的责任分工，提高了协作效率和管理效果。
4. 提倡持续改进和学习：公司鼓励员工不断学习和提升自我，推行持续改进的管理理念。
通过内部培训、知识分享和外部合作，不断提高员工的专业素质和工作能力。
管理策略的效果及启示通过上述管理策略的实施，该公司取得了显著的管理效果和业绩提升。
首先，公司的产品质量得到了明显提升。
通过强调技术创新和产品研发，并注重持续改进，公司不断推出符合市场需求的高质量产品，赢得了客户的认可和信赖。
产品质量的提升进一步促进了市场份额的增长和企业声誉的提升。
其次，公司的内部协作效率得到了显著提高。
通过建立高效的团队和组织结构，公司实现了跨部门的协作和信息共享，加强了内部沟通和协作效果。
这使得公司的决策更加科学和迅速，减少了资源浪费和决策风险。
最后，公司的员工满意度和忠诚度提高。
公司重视员工的发展和成长，为员工提供良好的培训和晋升机会。
员工通过不断学习和提升，感受到公司对于人才的重视，进而提高了工作积极性和忠诚度。
组织结构案例分析
组织结构案例分析组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。
组织结构的设计对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力和响应能力。
以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。
该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。
该企业的组织结构如下：1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成，决策公司的整体战略和政策。
2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括制定和执行战略、监督各部门的运作等。
3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制定和销售业绩评估等。
4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。
5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。
6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标准和客户要求。
7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和市场占有率。
8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源管理工作。
9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金管理和财务报告等。
这个组织结构案例的优点如下：1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。
2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策的一致性和有效性。
3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利于提高工作质量和效率。
此外，该组织结构也存在一些缺点：1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致信息和决策的滞后。
2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产品创新和市场需求之间的脱节。
3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。
企业组织结构设计 案例
企业组织结构设计案例篇一：组织结构设计案例分析组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。
其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。
由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。
企业文化必须与企业战略相互适应和协调。
从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。
当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。
营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。
以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。
从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。
企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。
二、组织结构设计原则：1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配臵等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
案例分析：乐百氏组织结构的调整
乐百氏组织结构的调整在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自20 00年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
华为技术有限公司组织结构分析案例分析
华为技术有限公司组织结构案例分析河北金融学院会三周玉春一、案例背景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售（电信网络解决方案供应商）。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。
华为终端成立于2011年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。
2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
华为公司的治理架构全球化公司：二、直线制（公司成立初期）·公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
·与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。
1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差三、直线职能制（公司发展中期）·2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。
企业组织设计及案例分析
企业组织设计及案例分析企业组织设计是指企业根据自身发展需求和战略目标，合理确定企业的结构、职责、制度以及人员配备等方面的安排，以实现企业的整体优势和高效运作。
在组织设计中，不仅需要考虑企业内部的各个部门和岗位之间的协调性和协作性，还需要考虑企业与外部环境的匹配和适应性。
下面以字节跳动为例，进行企业组织设计的案例分析。
字节跳动是一家以移动互联网技术为核心的科技企业，主要经营短视频、新闻资讯、在线社交等业务。
字节跳动的组织设计体现了高度的创新性和适应性，使其成为了全球范围内最具价值的科技企业之一首先，在字节跳动的组织结构上，采用了扁平化管理模式。
整个组织架构相对扁平，减少了层级，在促进信息传递和决策效率上起到积极的作用。
字节跳动将重点放在团队和项目上，大力发展项目经理和技术专家，优先考虑人才的能力和潜力，而不是按照传统的职级来进行升迁。
这种扁平化的结构使得团队成员更加自治和自主，提高了响应速度和创新能力。
其次，在工作流程和文化方面，字节跳动倡导开放、高效和分享的企业文化。
他们鼓励员工开展创新实践和交流，鼓励员工跨部门合作和学习，提供了良好的沟通平台和机会。
此外，字节跳动注重员工的工作体验，提供了丰富多样的福利和培训机会，使员工有更多的动力和积极性。
再次，在人才发展和团队建设方面，字节跳动非常注重员工的培养和成长。
他们组织了多种形式的培训和交流活动，进一步提升员工的专业能力和团队协作能力。
此外，字节跳动鼓励员工创新思维，并提供了良好的发展机会，如内部创业平台和孵化器，为员工提供了更广阔的发展空间。
最后，在决策和管理方式上，字节跳动采用了数据驱动的决策方法。
他们通过大数据的分析和应用，帮助管理层做出更加准确和科学的决策。
此外，字节跳动还注重管理层的透明度和问责制度，建立了有效的监督机制和反馈渠道，确保企业的决策和运营有效执行。
综上所述，字节跳动的组织设计体现了创新性、开放性和适应性，使其能够在竞争激烈的行业中保持竞争优势。
企业组织架构设计案例分析：10个成功经验
企业组织架构设计案例分析：10个成功经验简介组织架构是一个企业的骨架，它对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
本文将通过分析10个成功的企业组织架构设计案例，探讨这些案例中应用的经验和教训。
通过了解这些成功经验，希望能够给读者提供有关优化企业组织架构的启示。
1. 明确目标与战略定位一个成功的组织架构必须深入了解企业的目标和战略定位。
通过明确目标与战略定位，可以更好地为组织结构设计提供方向性指导，并确保整个组织朝着统一的目标努力。
2. 平衡权责分配在设计组织架构时，需要平衡权责的分配。
每个部门或岗位应该清楚定义其职责，并确保权力和责任相匹配，避免出现责任不清、权力过大或过小等问题。
3. 强调沟通与协作沟通与协作是一个高效组织架构的关键要素。
成功的案例表明，在组织架构设计中，应该注重打破部门间的壁垒，促进跨部门沟通和协作。
4. 强化团队文化一个成功的组织架构设计要考虑到团队文化的建立和强化。
通过塑造积极、向上发展的团队文化，可以激励员工更好地融入组织，并提高他们的效率和创造力。
5. 简化决策流程在组织架构设计中，需要尽可能简化决策流程。
过于复杂的决策流程会延缓决策时间，并降低整个组织的敏捷性。
成功案例表明，精简决策流程能够提高组织的反应能力和灵活性。
6. 鼓励员工发展与晋升一个良好的组织架构应该关注员工发展与晋升机会。
为员工提供学习和培训机会，并建立公平透明的晋升制度，有助于增强员工对企业的忠诚度，同时也能吸引更多人才加入。
7. 设计适应变革能力现代商业环境变幻莫测，组织架构需要具备适应变革的能力。
成功的组织架构设计案例强调了灵活性和可调整性，能够迅速适应市场变化和业务需求。
8. 建立有效的绩效评估机制一个成功的组织架构应该有有效的绩效评估机制，以确保员工的工作符合预期目标，并激励他们做出更好的表现。
通过建立明确的指标和反馈机制，可以不断提高组织整体绩效。
9. 持续优化与调整一旦组织架构设计完成，持续优化与调整也是必要的。
企业组织结构案例分析
组织发展期 组织特点：**组织规模的增大、员工的增多，组织
对信息交流的依赖程度越来越高，各职能部门之间对协调 的要求越来越高。 劣势：因组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上， 而造成各职能部门与直线部门之间目标不统一，产生分歧 与矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确 定责任的归属。最终的结果是整个集团只有何伯权一个人 对企业的利益负责。同时，因为企业发展和壮大的要求， 企业高层管理者就不能再像以前那样事必躬亲，必须抽身 出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。所 以，到了最后，组织结构不得不进行改进。
影响因素 技 术 及 其 变 化 企 业 发 规 展 模 初 阶 段 区域事业部
外 部 环 境
经 营 战 略
内部环境因素 产品事业部 外部环境因素
1、整个宏观社会经济环境的 变化 2、科技进步的影响 3、资源变化的影响 4、竞争观念的改变 1、组织机构适时调整的要求 2、保证信息畅通的要求 3、克服组织低效率的要求 4、快速决策的要求 5、提高组织整体管理水平的要求
产品事业部
根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工 作集中在相同的部门组织进行。拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立 管理单位。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往是一 种通常的准则。 优点：（1）它把注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场 环境是非常重要的。 （2）分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部 分责任，其本身也具有高度的完整性。 （3）容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一 定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能 保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化。 缺点：（1）必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的 有效经营。 （2）总部和分部业务的重复而增加会带来成本的上升危险，使得经济 的集中服务 造成困难。 （3）分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及 控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。
联合利华的发展战略与组织结构案例分析
生产
四、小结
❖ 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期 的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组 织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”， 这诸多的调整说明：
❖ 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构 要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战 略相匹配。
携手共进，齐创精品工程
奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等。
心，如美国、日本、英国，中国上海。
联合利华在六大洲有317座生产基地 ， 追求安全、高效、优质与环保。
联合利华的分销渠道
联合利华的分销渠道
一、联合利华的企业简介
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
生理---组织内的信息流
以联合利华的联席董事长管理制度为 例，董事会在英国伦敦和荷兰鹿特丹 轮流召开，两个董事长轮流主持，信 息和决策由这里传达到联合利华全球 的各个公司，这种分治的结构显然增 加了沟通的成本，并使信息流动受阻。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情 况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在 一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合 利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
心理
二、联合利华全球性战略及组织结构
多国战略
区调适，努力迎 合不同国家消费 者的口味和偏好。
竞争环 境变化
90年代早期，高 成本和产品引入 速度下降带来竞 争的劣势。
竞争环
90年代中后期， 境变化 注重产品开发和 地区调适相平衡。
2005年2月，废 除联席董事长结 构，将原来全球 的14个营运区域 整合为3个，11 个业务集团被取 消，集团CEO掌 握管理大权。
组织结构与企业战略的匹配
组织结构与企业战略的匹配企业战略决定组织结构类型，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应;组织结构对企业战略具有反作用，与战略相适应的组织结构能够促进战略的达成，反之会阻碍战略目标的实现。
研究表明企业应根据外部环境制定发展战略，根据战略调整和改革企业原有的组织结构或者重新选择一个合适的组织结构。
同时更应当从动态的角度来探讨战略与组织结构的关系，处于不同发展时期的企业，必将采用不同的组织结构;企业结构也应随着企业的发展而不断演进、创新，以达到最佳状态。
一、组织结构组织结构，是指组织的基本框架，是组织在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[1]。
根据管理学大师亨利・明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。
从内容上看，组织结构包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权利的界定，以及单位、部门和岗位角色互相之间关系的界定。
它指明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部如何协调[2]。
其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而变化[3]。
组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。
德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。
改善组织结构，才能提高效率[4]。
常见的组织结构形式有直线式、职能式、直线职能式、事业部式及矩阵制式。
这五种结构只是组织机构的基本形态，前四种较为机械，最后一种矩阵制组织结构更具有机性。
二、企业战略与组织结构企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定企业发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等等各个方面。
在有了正确的战略前提下，必须有健康运行的企业结构与之相适应。
根据钱德勒的观点，“组织追随战略”，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。
企业管理案例分析报告范文
企业管理案例分析报告范文一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业管理的优劣直接影响着企业的生存与发展。
通过对具体企业管理案例的深入分析，我们可以从中汲取经验教训，为其他企业提供有益的借鉴。
以下将以企业名称为例，对其管理策略、问题及解决方案进行详细分析。
二、企业背景企业名称成立于成立年份，主要从事业务范围。
经过多年的发展，已成为行业内具有一定影响力的企业。
然而，在发展过程中，也面临着一系列的管理挑战。
三、管理策略分析（一）战略管理企业名称制定了清晰的长期发展战略，明确了市场定位和目标客户群体。
通过不断的市场调研和分析，及时调整战略方向，以适应市场变化。
（二）人力资源管理注重人才的引进和培养，建立了完善的人才选拔和培训体系。
为员工提供良好的职业发展通道和激励机制，提高了员工的工作积极性和忠诚度。
（三）市场营销管理制定了有效的市场营销策略，通过广告宣传、促销活动等手段，提高了品牌知名度和市场占有率。
（四）财务管理建立了严格的财务管理制度，加强了成本控制和资金管理，确保了企业的财务稳定和健康发展。
四、管理问题分析（一）组织结构问题随着企业规模的扩大，原有的组织结构变得臃肿，部门之间的沟通协调不畅，导致工作效率低下。
（二）创新能力不足在技术快速发展的背景下，企业的创新能力未能跟上市场需求的变化，新产品研发速度缓慢。
（三）供应链管理不善在原材料采购和产品配送环节存在一些问题，导致供应链成本增加，影响了企业的盈利能力。
五、解决方案（一）优化组织结构对部门进行重新划分和整合，精简管理层级，建立高效的沟通机制，提高组织运行效率。
（二）加强创新管理加大研发投入，建立创新激励机制，鼓励员工提出新的想法和建议，加强与科研机构的合作，提高企业的创新能力。
（三）完善供应链管理优化供应商选择和管理，加强与供应商的合作，建立信息化的供应链管理系统，降低供应链成本。
六、实施效果评估经过一系列管理改进措施的实施，企业名称取得了显著的成效。
国际企业战略及其与组织结构的关系(以福特为例)
国际企业战略及其与组织结构的关系福特自1903年成立以来，凭着创始人亨利·福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第四大汽车公司。
目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、马自达Mazda)、沃尔沃(V olvo)(已被中国吉利公司于2010年3月28日晚9时收购)轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial)，全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。
亨利福特使美国工人的生活发生了革命。
福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司（DPO）和金融服务集团。
每一战略经营都有许多不同的经营单位组成。
（一）汽车战略经营单位汽车集团分为北美汽车公司（NAAO）与国际汽车公司（IAO）两个部分，北美汽车公司在美国有50多条装配及生产线。
如今汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验。
1988年首次出现了福特的收益低于其对手通用汽车公司的情形。
尽管福特是美国国内市场份额增加的唯—一家汽车生产厂，但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅有22.3％。
尽管通用汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为 35.l％，然而它仍然控制着市场。
北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。
尽管福特宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对各种型号的汽车主进行访问调查。
国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地区。
福特与9个国家的汽车生产厂商保持着国际性业务关系。
虽然国际汽车公司在前些年为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好的五年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会出现下滑。
福特与它的竞争对手将会发现，日本厂商不仅在美国汽车市场是他们最强有力的竞争者，而且随后在英国北部推出日本汽车，同时丰田和本田计划在欧洲建立工厂并在90年代中期投入运营，这些都使得他们成为福特及其他汽车厂商在欧洲主要的竞争者。
企业战略管理实践案例分析与总结与分享
企业战略管理实践案例分析与总结与分享在竞争激烈的市场环境中，企业如何制定和执行有效的战略管理是实现长期发展的关键。
本文将通过分析一个企业的战略管理实践案例来总结经验教训，并分享一些关于企业战略管理的见解。
一、案例分析该案例所涉及的企业是一家全球化的制造企业。
在面对全球市场竞争和新兴技术的冲击时，该企业决定进行战略转型，以适应市场的变化。
下面将对该企业的战略管理实践进行分析。
1. 环境分析该企业在制定战略时首先进行了周密的环境分析。
他们对全球市场趋势、竞争对手、技术创新等进行了研究，以了解市场的机遇和威胁。
通过对环境分析的深入研究，该企业能够提前预见到市场的变化，并作出相应的调整。
2. 目标设定基于环境分析的结果，该企业确定了明确的战略目标。
他们希望通过提供创新的产品和高品质的服务来巩固市场地位，并实现可持续发展。
在目标设定过程中，该企业考虑了内部资源和外部市场的实际情况，制定了具体可行的目标。
3. 执行战略为了有效执行战略，该企业进行了组织结构调整和人力资源培养方面的工作。
他们建立了跨部门的协作机制，强化了团队间的沟通与合作；同时，积极培训和吸纳优秀的人才，以提高组织的整体素质和执行力。
这些努力为战略的顺利执行打下了坚实的基础。
二、案例总结通过对该企业的战略管理实践案例的分析，我们得出以下几点总结：1. 环境分析的重要性准确的环境分析是制定有效战略的前提，只有通过对市场、竞争环境的深入了解，企业才能在市场变化中保持灵活应变。
因此，企业在制定战略时，应充分关注环境分析，及时调整自身的经营策略。
2. 明确的战略目标明确的战略目标有助于对企业资源的合理配置和利用。
只有明确目标，企业才能在不同的战略选择中作出权衡，避免盲目决策和资源浪费。
3. 强化执行力战略的制定固然重要，但要实现战略目标，就必须注重执行力。
企业要通过组织结构优化、团队协作机制建立等方式，激发员工的创新激情和实现能力，确保战略的顺利执行。
组织结构战略案例
通用组织结构战略
杰克·韦尔奇从通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。
他经常作这样生动的形容——“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣！”平梵老师表示这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克·韦尔奇离开通用电气的原因。
华海机床制造公司组织结构战略
华海机床制造公司是一家老企业了。早在30年代末，就有几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。后来逐步发展到40年代中、后期，开始能生产一种小型的皮带车床了．但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入困境，风雨飘摇，危在旦夕。 解放以后，在政府支持下，华海厂开始出现转机。1955年合营后，与若干其他小厂合并，工厂获得了巨大发展，到60年代，已成为以生产各型铣床为特点的专业厂了。经过20多年的扩展，华海厂已成为具有近6000多名职工，生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇享盛名的大厂了。 两年多前，华海厂取得了经营自主权，自负盈亏，改为华海机床制造公司，实行经理负责制。年富力强，在本厂已工作了21年的中年工程师严金城被任命为经理。原来厂的领导班子进行了大改组，由经理、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成工厂核心领导班子；而负责本公司日常业务行政管理工作的厂务委员会由以经理为首，总经济师、总工程师、总会计师和三位分别负责生产、人事和福利的副经理组成。
某机械公司的组织结构战略
位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
三九企业集团组织结构案例分析
思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。
在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。
1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。
企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。
集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。
同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。
因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。
2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。
集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。
一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。
分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。
因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。
3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。
本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。
三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。
组织架构案例分析
组织架构案例分析摘要：本文将对某企业的组织架构进行案例分析，探讨其组织架构设计的合理性及对企业运作的影响。
1. 引言组织架构是企业在实施战略和管理过程中的基础。
良好的组织架构设计可以帮助企业实现目标，提高效率，优化资源配置。
本文将以某企业为例，对其组织架构进行详细分析。
2. 公司背景该企业是一家全球知名的科技公司，主要从事电子产品的研发、生产和销售。
公司规模庞大，员工分布遍及全球各个地区。
3. 组织架构概述该企业的组织架构采用传统的分部式结构，分为总部、各个事业部和地区分公司。
总部负责制定战略和决策，事业部负责各自产品线的开发和管理，地区分公司负责销售和售后服务。
4. 总部组织架构总部设有高管团队，包括首席执行官、首席运营官、首席财务官等。
他们负责整体战略制定和资源调配，确保公司整体运营的顺利进行。
总部还设有各个职能部门，如人力资源、市场营销、财务等，为各事业部和地区分公司提供支持与协助。
5. 事业部组织架构事业部是该企业的核心组织单位，每个事业部负责一个主要产品线的研发和生产。
事业部由总经理领导，下设产品部、研发部、生产部等功能部门。
产品部负责产品规划与市场调研，研发部负责产品研发与创新，生产部负责产品生产与质量控制。
6. 地区分公司组织架构地区分公司负责该企业在各地区的销售和售后服务工作。
每个地区分公司设有总经理，下设销售部、售后服务部等。
销售部负责销售目标的制定和销售团队的管理，售后服务部负责客户关系维护和产品售后支持。
7. 组织架构的优势该企业的组织架构设计有以下优势：1) 实现中央化决策和分权管理的平衡，总部负责整体规划和资源配置，事业部和地区分公司负责具体业务的实施。
2) 提高资源利用效率，各部门之间的协作与配合能够更加紧密，减少冗余和重复工作。
3) 使组织更加灵活和敏捷，能够快速响应市场变化和客户需求。
8. 组织架构的挑战然而，该企业的组织架构也面临一些挑战：1) 部门之间的信息沟通与协作存在一定障碍，需要加强跨部门的沟通与合作。
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第十章企业战略与组织结构提要企业组织结构的调整是战略实施的重要环节。
本章从组织经济学的基础理论出发，研究企业战略与组织结构的关系。
企业战略发生变化，需要有一定的组织保证。
因此，组织结构的调整是战略实施的重要环节。
在探讨战略与结构的关系之前，有必要对组织理论的一些基本概念、组织形式的主要类型及其选择依据进行阐述1。
第一节结构导论一、个体、团队和层级组织关于公司组织结构的讨论，可以从考虑如何组织一项简单的任务开始。
（一）任务的组织方式一项任务可以采用以下三种方式进行组织：1、自我管理的个体方式。
即工作组中的成员被作为独立的个体来看待，其激励机制以个体的行动和产出为基础，从事工作的个体集合至多是一个名义上的组织，而个体在其中分享一个工作空间。
如一个由若干个厨师独立操作的餐馆的组织、由若干个接线员独立操作的电话交换台的组织等，都属于这种方式。
2、团队方式。
即一个集合中的每个成员都与其他人一起设定并追求某些共同承担的目标，因此，对个体的奖励也部分依赖于整个团队的业绩。
只有当个体的行动需要相互协调，或者当团队的产出能够超过所有个体的产出之和时，组织团队才是有意义的。
例如，当团队可以利用组织成员之间的专业化分工时，这种现象就会发生。
3、层级组织方式。
采用这种方式时，组织中有一个成员专门负责监督和协调其他成员的工作。
对许多任务来说，用三种方式的任何一种来组织一个团体都是可行的，但是，在不同情况下，其中的一种可能相对其他两种来说更为合适。
（二）三种方式的主要差异三种结构间的主要差异在于，组织中成员之间相互联系的程度和协调成本的大小不同。
当任务不需要进行协调时，采用自我管理的个体方式是最适合的。
而当工作中涉及一些设计的属性或者需要某种关系专用性投资时，协调就变得非常重要，这时，采用团队或层级组织的形式就更为合适一些。
团队方式与层级方式的主要差异在于二者的协调成本。
图10—1可以清楚地反映两种方式的协调成本。
a s sd b d b d bc cc(1) (2) (3)图10-1团队方式与层级方式的协调关系21这部分内容主要参考[美]戴维·贝赞可等著，武亚军等译，《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年8月出版，第557-566页。
2资料来源：[美]戴维·贝赞可等著，武亚军等译，《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年8月出版，第558页。
图10-1中的第一种结构表明当一个四人小组以团队方式进行组织时，其联系与职权的通道。
由于每个人都必须与其他的人进行交流，因此共有6种通道。
在第二种结构中，三个工人都接受来自一名监督人员S的指导，因此共有3个通道。
一般来讲，根据数学中的排列组合原理，在n个独立个体之间的潜在通道数目为n（n-2）/2，而如果其中有一个对其他成员进行监督时，则通道数是n-1个。
因此，当n增加时，层级组织就减少了需要协调的通道，虽然这将会妨碍信息的共享以及团队文化的发展，但它也减少了与之相关的协调成本。
当需要协调的关系不断增加时，个体的监督人员可能会达到其协调能力的极限，从而超出其最优的控制幅度（即他直接控制的下属的人数），此时，就需要进一步的管理分工，并增加更多的监督人员和管理层次，如图10-1的第三种结构所示。
二、复杂的层级结构大型企业经常需要按照包含多重集团以及集团中有多个层次的复杂的层级结构来组织。
复杂的层级结构的组织设计需要解决两个相关的重要问题：一是企业部门的划分；二是为实现企业的目标，对子公司内部和子公司相互之间活动的协调与控制。
（一）部门的划分部门划分是指把组织划分为一些正式的集团，这些集团可以按照一系列维度来组织。
1、部门划分的维度。
部门划分的维度包括共同的任务或功能、投入、产出、地理位置以及工作的时间等。
按任务和职能来进行组织，一般把企业划分为会计、营销和制造部门；按投入和产出来划分可能将企业划分成不同的产品分部，在纵向一体化企业中，也可能将价值链的不同生产过程划分为不同的分部；按地理位置来组织，可能将企业划分成不同的地区分部，例如地区的销售分部或者地区服务中心；按时间分组往往用于制造企业中的轮班制。
2、选择划分部门维度的依据。
选择划分部门的维度的过程，几乎总是会涉及对一些相当重要的经济因素的权衡。
这些经济因素主要包括规模经济、范围经济、以及代理成本等。
（1）规模经济与范围经济。
当所要从事的活动具有规模经济或范围经济的特征时，企业就应该把从事该项工作的人员或团队组织成一个部门。
例如，如果一个生产多种产品的企业，能够获得研究与开发中的显著的规模经济的优势，那么设立一个全公司范围内的研究与开发部，就会比把其分散成若干个独立的产品小组要有效率得多。
同样，当工人和团队共享某种重要的专用性资产时，也应该把他们组织到一个部门中去。
（2）代理成本。
在第五章，我们就已经涉及到代理成本的概念，代理成本是与员工懈怠相关的成本，以及为了制止懈怠而引起的管理控制成本。
在第十一章，我们还将更详细地阐述代理理论。
由于企业对职能部门的业绩，例如财务和采购部门的业绩，进行单独衡量可能是很困难的，这会使得对这些部门的经理人员的业绩进行评估和进行适当的奖励也同样困难，因而将会增加企业内部的代理成本。
随着企业规模和复杂程度的提高，这些代理成本也将会增加。
而对于按某个特定区域或按某个产出市场而划分的部门的业绩，进行单独衡量可能会容易一些，因而代理成本也相对会小一些。
（二）协调和控制一旦企业的部门被确立和组织起来，与之相关的协调和控制的问题就产生了。
协调是指组织内部的信息流动，它们将有助于企业中的子部门制定决策，使其相互保持一致并与组织的目标相协调。
控制则是指层级组织中的决策权和规则制定权的分配。
协调和控制涉及本书第五章中所讨论的技术效率与代理效率问题。
它们对代理效率的影响是不言而喻的，不同的组织结构形式，会给予企业内部的决策者以不同的机会，这些机会能够使其追求那些与公司目标不一致的个人或单位目标，本书在第四章中关于经理人员的利益追求与股东的矛盾的分析就已说明了这一点。
协调与控制之所以还会对技术效率产生影响，是因为决策者需要以最低成本获取关键信息，同时保证企业能够充分利用生产中的规模经济和范围经济的优势。
1、企业内部的协调。
从有关组织设计的信息处理方法角度考虑，促进企业内部的协调，有两种可以相互替代的方法。
第一种强调工作单元的自治或自我控制；第二种则是强调工作单元之间较强的横向联系的重要性。
（1）工作单元的自治或自我控制。
在自治型的工作单元中，由单元的经理们控制与运营决策有关的信息，而单元间的信息流动是最小的。
单元经理负责向公司总部提供汇总的财务和会计数据，有时也包括利润方面的数据，而营运信息则保留在单元内部。
自我控制使经理们把努力的重点放在单元内部的协调工作上，同时公司总部采用市场导向的激励机制，把对经理人员的奖励与整个单元的业绩联系起来。
工作单元的自治或自我控制通常采用责任中心的方式。
根据下放给单元经理的决策责任的性质和层次，责任中心可分为四种类型：成本中心、收益中心、利润中心和投资中心。
①成本中心。
在成本中心里，单元经理的责任局限于控制成本。
绩效报表反映的是一特定时期内本单位运作中的可控成本。
对成本中心单元经理评价的依据是他（她）在可接受的成本水平上完成指定任务的能力。
所谓可接受的成本往往参照过去的成本来决定。
②收益中心。
企业中涉及销售的单位可以被看作是收益中心。
企业对该单位绩效评估的方法通常是，将其带来的收益和招致的直接成本与预定的或历史的收益和成本相比较。
③利润中心。
当一个企业的部门能够决策那些决定利润的主要因素时（例如，一个企业划分成若干个分离的产品集团，其中每个集团都分别负责承担生产、销售的基本职能，并能够在市场环境下独立生存），这一部门就经常被看作是利润中心。
在这种情况下，公司对该部门控制的焦点会从详细分析收益和成本转向评估利润。
倘若一个企业高度分权，利润中心的经理对本单位的全部经营活动负责。
④投资中心。
投资中心的经理不仅对利润负责，还要对投资水平负责。
里斯(Reece,JS)和库尔(Cool,WR)对投资中心下的定义是：“一个就本身投资基础的盈利能力对高层管理者负责的企业单位。
”3企业将从努力程度和完成任务的能力这两方面评估投资中心经理的表现，其标准往往是投资报酬（ROI）或剩余收益（其计算方法是从投资中心的利润中扣除资本成本）。
（2）构建紧密的横向联系。
替代自我控制或自治形式的另一种组织方式，是强调工作集团之间较强的横向联系。
当存在规模经济和范围经济从而要求集团之间的活动保持紧密的协调时，构建较紧密的横向联系就是组织设计中一个重要的问题。
这种联系可以是通过非正式的，例如为特定目的安排的临时的团队或联络组织，也可以通过企业的组织结构使这种联系正式化，例如我们下面就要研究的矩阵组织与网络结构。
2、企业内部的控制。
企业内部控制，即职权配置问题，通常被看作是分权和集权的问题。
当决策更多地由高层管理人员制定时，就认为在涉及这些决策时企业更加集权一些；反之，当决策更多地由较低层管理人员制定时，企业就被认为更加分权一些。
一般情况下，人们认为集权和分权是两个互相替代的方案，一个企业要么属于其中一种，要么是另一种。
不过现实中的情况复杂得多，一个企业可能对某些决策采取集中的方式，而对另一些决策实施分权，因而把一个企业定性为集权或分权至多只是在程度上有区别。
集权与分权状况决定组织的激励、协调效果。
一般说来，权力下放使下属组织和个人获得信任感，在独立工作中有更多的学习和成长机会，有利于发挥组织成员的积极性和创造性，增强组织的活力，也有利于高层领导摆脱日常事务，去处理企业重大问题。
但是，分权过多会带来协调的困难，可能出现各部门自行其事，贻误企业总体目标的实现。
因此，权力的集中与分散应当适度。
3转引自[英]托马斯·加拉文、杰拉德·菲茨杰拉尔德、迈克·莫利著，马春光等译，《企业分析》，生活·读书·新知三联书店1997年版，第296页。
三、组织结构的类型对于不同的企业来说，虽然它们所面临的组织问题以及组织结构中的细节会有显著的不同，但一般来讲，组织的结构可以归为以下五大类：单一的职能型结构（通常被称为U—型）、多分部结构（通常被称为M—型）、矩阵结构、网络结构和内部市场。
传统的有关组织结构的讨论主要集中于前三种形式，它们在实践中都得到了广泛的应用。
网络结构与内部市场代表了企业结构上的最新发展：网络结构更多地强调契约联系而不是内部的组织；内部市场则由很多自我管理的内部企业所组成，使企业内部也具有外部市场的种种特征。
（一）职能型结构（层次结构，U-型）单一职能型是指这样的一种结构，企业中的每一个单一的部门都负责一项基本的商业职能，如财务、营销、制造或采购。