战略性人力资源管理概述(ppt 154页)
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战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
战略性人力资源管理模型概述(PPT 42张)
薪酬战略:支持经营战略
我们应当到哪些 领域去？ 在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？ 人力资源如何帮助我们获胜？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
经营单位战略
人力资源战略
整体薪酬制度如何 帮助我们获胜？
社会/竞争/ 规制环境
战略性薪酬决策
薪酬系统 员工态度与行为 竞争优势
哪些薪酬决策是战略性的？
薪酬目标&四种基本薪酬决策
薪酬战略 薪酬结构 薪酬水平 （目标） （内部一致性） （外部竞争力）
薪酬激励
（反映员工的贡献）
薪酬管理过程（透明公平参与等薪酬管理要求）
星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值， 薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又如何适应整体 以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由 员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利， 环境中的文化约束和法规约束？ 使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。
为什么我们需要战略管理？
竞争优势理论 资源学派理论：企业竞争优势的源泉是 一些关键性资源，这些资源必须是有价 值的、稀缺的、难以替代的和不可模仿 的，他们能够使企业生产处成本很低或 质量非常高的产品，同时这种内生的优 势存在路径依赖。 产业组织学派理论：以迈克尔· 波特为代 表，提出“五种竞争力量”和“三种竞
创新战略 产品的创新以及产品生命周期的缩短 注重对产品创新和生产方法及技术的创新给予足够的 报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通 行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得 用于创新、敢于承担风险的人。 成本领袖战略 低成本战略 在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价 格向客户提供产品。在尽可能的范围内控制薪酬成本 支出。 客户中心战略 客户服务质量、服务效率、服务速度 关注客户满意度，往往根据员工向客户提供服务的数 量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群 体所提供服务的评价来支付奖金。
战略性人力资源管理PPT
基于战略的企业人力资源运行系统
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源开发与
人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
企业人力资源价值链图
企业薪酬体系面临的挑战
薪酬系统设计的基本原则
薪酬系统设计的基本原则
公平原则竞争原则激励原则合法原则
经济原则
外部公平内
部
公
平
薪
资
水
平
领
先
薪
资
结
构
多
元
个
人
公
平
过
程
公
平
结
果
公
平
团
队
责
任
激
励
个
人
能
力
激
励
薪
资
价
值
取
向
法
律
法
规
劳
动
力
价
值
平
均
利
润
合
理
积
累
薪
酬
总
额
控
制
企
业
业
绩
激
励
企
业
制
度
向
培训开发和职业生涯规划
基于能力的评估和发展基于任职能力的新酬结构设计。
战略性人力资源管
ＣＥＯ
人力资源部门
PPT文档演模板
制度、工 具、流程
直线管理者
时间、 精力
战略性人力资源管
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
PPT文档演模板
2020/11/19
战略性人力资源管
PPT文档演模板
战略性人力资源管
三、员工治理方式支柱评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、 流程来实现企业经营战略？
l l
PPT文档演模板
组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －跨部门的冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化 －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
PPT文档演模板
员工思维模式 领导以身作则 沟通 平衡记分卡 ＫＰＩ设定及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 认可与表彰 浮动薪酬 激励计划／季度奖 末位淘汰（最差５％）
员工治理方式 流程再造 跨部门合作 重要客户经理 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向型组织 矩阵式管理 岗位职责修订 客户关系管理（ＣＲＭ） 企业资源规划（ＥＲＰ）
一、员工能的能力来实现企业经营战略？
l
l
PPT文档演模板
组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力 －对培养员工能力的投入 －骨干人员的留住率 －开除表现差的员工
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
人力资源部门
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制度、工 具、流程
直线管理者
时间、 精力
战略性人力资源管
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
战略性人力资源管
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战略性人力资源管
三、员工治理方式支柱评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、 流程来实现企业经营战略？
l l
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组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －跨部门的冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化 －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
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员工思维模式 领导以身作则 沟通 平衡记分卡 ＫＰＩ设定及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 认可与表彰 浮动薪酬 激励计划／季度奖 末位淘汰（最差５％）
员工治理方式 流程再造 跨部门合作 重要客户经理 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向型组织 矩阵式管理 岗位职责修订 客户关系管理（ＣＲＭ） 企业资源规划（ＥＲＰ）
一、员工能的能力来实现企业经营战略？
l
l
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组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力 －对培养员工能力的投入 －骨干人员的留住率 －开除表现差的员工
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
战略性人力资源管理概述课程PPT课件( 75页)
企业人力资源管控框架图示
公司战略目标
– 职责线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
–能力线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 职权线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 利益线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
职 业 生 涯 规 划
提升 核心 力
为提高劳动者素质 力而对其实施的培
训练的过程。
对某特定的工作职位作出明 确规定，并确定完成这一工 作需要有什么样的行为的过
程
岗位分析
岗位评估
个人获得的工资、奖金及以 金钱或实物形式支付的劳动
回报
使员工个人在 断发展的
企业人力资源管理框架
一个中心——服务公司战略（树立方向） 两个基本点——职位管理与能力管理（建立基础） 三个组织——董事会HR专业委员会、总裁办公会、人力资源部（搭建平台） 四条线——责、能、权、利（完善框架） 四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬管理、人才培养（实施措施）
不同的职能部门之间经常常会出现缺少 共同目标，导致目标不一致的现象
重叠、交叉的层级体系导致信息流通发 生阻碍
管理层面以控制、协调性的工作为主
流程为导向，追求简单化和高效化
即关注流程的过程也关注流程的结 果
注重流程的效率，强调时间
注重流程的连续性，以全流程的的 观点取代个别部门或个别活动的观点 追求的是全流程的绩效
7. 成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业 心。
8. 人员实行委任制，所有的管理人员都是委任的，而不是选举的(有一些特殊的职位必须通过选 举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。
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4
突变方法论
升华至另一境界
突变点
沉沦
5
渐进式改良的框框
突破
?
只求稍微改善信息 只靠逻辑
6
在行动区间内行动
方案太多
选择太早
行动区域
选择太晚
方案太少
7
思考策略
渐进式改良
只求稍微改善 信息
只靠逻辑 不思而行
半脑 画地自限的心态
突破 跃进式改变
勾绘跃进式改变 专业知识 加入创意
在行动区间内行动
8
创新环
新能力
学习力
创新不是解决现有的问题，而是带领进入 __________，而脱离现在的问题。
9
Business is a human organization, made or broken by its people. - Peter Drucker
企业是一种人的组织 它由人而组织，也由人而破坏
- 彼得 • 杜拉 克
战略性人力资源管理
1
本日大纲
➢ 创新与人才战 ➢ 新经济中价值变迁与战略性HR ➢ 从人事行政到人力资源 ➢ 如何实现良好的业绩 ➢ 以核心能力为基础的人力资源管理 ➢ 事在人为，定位自己
2
第二天大纲
温故知新 选才 用才 育才 留才
3
关于这本手册
我听过，我会____
我看过，我会_____
只有我亲身体验过， 我才会_____
17
关键资产 Critical Assets
推力 （push)
生产中心
高（存货）
高（拥有资产）
传统经济
拉力（Pull)
顾客中心 低（直销）
低 （外包）
新经济
18
知识管理重要元素图
Technology(+):资讯科技 资讯科技协助 知识管理的建构
Share:分享
知识管理架构
People:人 知识运载者
来源: Kaplan and Norton
创新&学习方面
员工的发展和组织 学习怎么样？
内部流程方面 我们是否有效、
高产？
28
平衡计分的例子
What do we measure now?
财务观点
顾客对公司的看法如何？
利润 投资报酬 股利 成长 每股盈利
关键流程绩效如何？
顾客观点 服务水准 品质 送货时间 顾客数 耗损率
全面奖励
企业文化
绩 效
企业沟通
环境
培训发展
47
HR如何对企业结果负责？
营收及利润 投资报酬率 资产回报率 市场份额
48
人力资源的三境界
人财
人才
人材 49
人力资源的漏斗
人 人力 人材 人才
人财
50
招聘策略
人财 Head hunter
人才
Search
人材
Hale Waihona Puke Recruitment51
人力资源管理循环
员工
12
企业面临大环境挑战时
• 换脑 （培训） • 换人 （招才、内部选才） • 换组织 （组织重整）
13
加入WTO后的挑战
企业间的竞争：两个战场 产品和市场：吸引、留住____ 人力市场：吸引、留住_____
14
人才战
商场如战场， 得__则胜， 失__则败.
15
士----人才
管理人才 技术人才 业务支持人才 ________
10
中国境内企业面临的大环境挑战
• WTO
• 新经济下的价值链 ---供应链（Supply Chain) ---客户关系管理（CRM） ---知识管理（KM） ---协作管理（Collaboration)
11
e化企业的生态系统
伙伴
顾客
P2P
供应商
SCM B2B
企业 ERP
CRM B2C
消费者
B2E
• 人事部门被定为：
– 一般行政单位 – 传达或执行决策主管的重大人事政策 – 解答员工有关人事方面的疑难杂症“________” – 处理劳资纠纷的“______”
• 人事工作属一般行政工作，无须任何专业 技能或经验。
33
人力资源管理角色与内涵的转换
过去
未來
* 为人事而人事
• 为回应整体组织需求而人事
KM=(p+k)s
Knowledge:知识 资料、信息、知识、智慧
19
知识管理的作用
• 铁打的营房流水的兵 • 新兵上阵就能打仗 • 兵能更快成长为将 • 新将军上任很快的可以了解老兵的战绩 • ________________________________。
20
价值来源的改变
有土斯有財
有__斯有財
完成目标管理指南
管理者
来达成预期效果
应用 （金钱与其他资源）
人事面目标
（经由个人成长达到组织成果）
透过 ✓计划 ✓指引 ✓组织 ✓协调 ✓控制
经济面目标
（确保组织继续经营）
63
使用技巧：激励、创新、委派、沟通、决策分析
管理的五个功能
计划
控制
协调
actime
指引
组织
64
改变
工作单位 工作性质 角色 工作准备 绩效奖励 晋升条件 管理 组织结构
56
员工成分
过去
未来
男性为主 平均40岁 婴儿潮 职业导向 稳定 正式 资历10年以上
57
体操式管理
控制每一个步骤； 每一个步骤都完美 无缺， 结果一定完美 无缺； 非同步竞争。
58
管理模式的区分
难观察
过 程
可观察
不可预期
可预期
结果
59
典范转移
工业时代竞争
机械（_____）组织
（Mechanistic Organization)
激励与保留
整合与评价
43
核心能力
以核心能力为本，将人力资本管 理的所有方面和流程连接在一起
岗位描述
招聘和遴选 培训和管理
岗位设计 再设计
绩效管理
继任者计划
薪酬
44
以核心能力为基础的人力资源管理模型
公司战 略规划
部门设置 与
部门职责
工作分析 1. 职位描述 2. 职位评估 3. 岗位职级
业绩管理 1. 目标设定 2. 流程设定
▪入职培训建立企业文化
▪视培训与发展为________
▪以学 习树的方式进行培训
______（基本专业技能）、
______（商业与职能技巧）、
______（管理技能）系统培训。
55
留才
▪具有竞争性的薪资福利 ▪_________ ▪培训后赋与员工较多应用发展的空间 ▪定期沟通与分享公司信息 ▪拟定个人前程规划及接班人计划 ▪_______________________ ▪轮调，影子内阁 ▪推动项目管理或委员会
薪资福利
1960 传统的人事档案管理(数据存储）
低
附加价值
高
36
价值链Value Chain
支援性 活动
入向 运筹
公司基本设施
人力资源管理
技术发展 采购
作业 出向 行销 与
过程 运筹 销售
服务
主要活动
Michael Por3t7er
关系链
员工
适当的人 ＋
工具与流程 ＋
奖励与认可
客户
客户的价值
结果＋过程 总拥有成本
*__________ *领导干部之选择与培训 *____________________ *强化组织内部沟通及整合 *推动并深化企业之变革 *咨询与顾问
35
人力资源管理系统角色的转变
事务
分析
知识与战略
2000 1990
知识管理 企业文化 人力资源战略管理
1980
外部资源利用，共享服务的基础 劳资关系
24
程序模式
智慧资本的种类
经营 理念
关键成功 指标
因素（KSF）指标
KSF
指标 指标
指标
指标
KSF
指标
指标
指标
财务焦点
人力焦点 顾 客 焦 点
生产 程序 焦点
更新及发展焦点
25
一般企业管理的优先项目
• 财务表现 • 产品与技术开发能力 • 市场占有率 • 顾客满意度 • 工作品质
常被遺忘的要項 - ___________
选才
可造之才
用才
绩效 评估
英雄有用武之地
留才 育才
52
选才
▪运用虚实多渠道 ▪以评测, 个案、面谈等方式 了解能力与性向 ▪选择积极与团队心态
53
用才
英雄有用武之地
▪上岗前培训 ▪在试用期严密辅导、考核、淘汰 ▪明确目标与考核标准 ▪公平绩效评估系统 ▪主管任务之一是_______
54
育才
培养成财
有__斯有財
21
智慧资本
智
资产
负债 股东权益
正式资产 负债表
慧
财 产
商誉 技术 智慧资本 隐藏价值
能力
22
智慧资本树状图
市场总价值
财务资本
智慧资本
竞争 能力
工作 机敏的 外界 态度 反应力 关系
组织
更新及 发展
23
斯堪地亚智慧资本导航者 财务焦点
智慧资本
顾客焦点
人力资本
流程焦点
更新与开发焦点
经营环境
16
对新经济的定义
新经济是以科技为燃料， 以进取精神和创新为动力的经济。
美国总统克林顿
突变方法论
升华至另一境界
突变点
沉沦
5
渐进式改良的框框
突破
?
只求稍微改善信息 只靠逻辑
6
在行动区间内行动
方案太多
选择太早
行动区域
选择太晚
方案太少
7
思考策略
渐进式改良
只求稍微改善 信息
只靠逻辑 不思而行
半脑 画地自限的心态
突破 跃进式改变
勾绘跃进式改变 专业知识 加入创意
在行动区间内行动
8
创新环
新能力
学习力
创新不是解决现有的问题，而是带领进入 __________，而脱离现在的问题。
9
Business is a human organization, made or broken by its people. - Peter Drucker
企业是一种人的组织 它由人而组织，也由人而破坏
- 彼得 • 杜拉 克
战略性人力资源管理
1
本日大纲
➢ 创新与人才战 ➢ 新经济中价值变迁与战略性HR ➢ 从人事行政到人力资源 ➢ 如何实现良好的业绩 ➢ 以核心能力为基础的人力资源管理 ➢ 事在人为，定位自己
2
第二天大纲
温故知新 选才 用才 育才 留才
3
关于这本手册
我听过，我会____
我看过，我会_____
只有我亲身体验过， 我才会_____
17
关键资产 Critical Assets
推力 （push)
生产中心
高（存货）
高（拥有资产）
传统经济
拉力（Pull)
顾客中心 低（直销）
低 （外包）
新经济
18
知识管理重要元素图
Technology(+):资讯科技 资讯科技协助 知识管理的建构
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知识管理架构
People:人 知识运载者
来源: Kaplan and Norton
创新&学习方面
员工的发展和组织 学习怎么样？
内部流程方面 我们是否有效、
高产？
28
平衡计分的例子
What do we measure now?
财务观点
顾客对公司的看法如何？
利润 投资报酬 股利 成长 每股盈利
关键流程绩效如何？
顾客观点 服务水准 品质 送货时间 顾客数 耗损率
全面奖励
企业文化
绩 效
企业沟通
环境
培训发展
47
HR如何对企业结果负责？
营收及利润 投资报酬率 资产回报率 市场份额
48
人力资源的三境界
人财
人才
人材 49
人力资源的漏斗
人 人力 人材 人才
人财
50
招聘策略
人财 Head hunter
人才
Search
人材
Hale Waihona Puke Recruitment51
人力资源管理循环
员工
12
企业面临大环境挑战时
• 换脑 （培训） • 换人 （招才、内部选才） • 换组织 （组织重整）
13
加入WTO后的挑战
企业间的竞争：两个战场 产品和市场：吸引、留住____ 人力市场：吸引、留住_____
14
人才战
商场如战场， 得__则胜， 失__则败.
15
士----人才
管理人才 技术人才 业务支持人才 ________
10
中国境内企业面临的大环境挑战
• WTO
• 新经济下的价值链 ---供应链（Supply Chain) ---客户关系管理（CRM） ---知识管理（KM） ---协作管理（Collaboration)
11
e化企业的生态系统
伙伴
顾客
P2P
供应商
SCM B2B
企业 ERP
CRM B2C
消费者
B2E
• 人事部门被定为：
– 一般行政单位 – 传达或执行决策主管的重大人事政策 – 解答员工有关人事方面的疑难杂症“________” – 处理劳资纠纷的“______”
• 人事工作属一般行政工作，无须任何专业 技能或经验。
33
人力资源管理角色与内涵的转换
过去
未來
* 为人事而人事
• 为回应整体组织需求而人事
KM=(p+k)s
Knowledge:知识 资料、信息、知识、智慧
19
知识管理的作用
• 铁打的营房流水的兵 • 新兵上阵就能打仗 • 兵能更快成长为将 • 新将军上任很快的可以了解老兵的战绩 • ________________________________。
20
价值来源的改变
有土斯有財
有__斯有財
完成目标管理指南
管理者
来达成预期效果
应用 （金钱与其他资源）
人事面目标
（经由个人成长达到组织成果）
透过 ✓计划 ✓指引 ✓组织 ✓协调 ✓控制
经济面目标
（确保组织继续经营）
63
使用技巧：激励、创新、委派、沟通、决策分析
管理的五个功能
计划
控制
协调
actime
指引
组织
64
改变
工作单位 工作性质 角色 工作准备 绩效奖励 晋升条件 管理 组织结构
56
员工成分
过去
未来
男性为主 平均40岁 婴儿潮 职业导向 稳定 正式 资历10年以上
57
体操式管理
控制每一个步骤； 每一个步骤都完美 无缺， 结果一定完美 无缺； 非同步竞争。
58
管理模式的区分
难观察
过 程
可观察
不可预期
可预期
结果
59
典范转移
工业时代竞争
机械（_____）组织
（Mechanistic Organization)
激励与保留
整合与评价
43
核心能力
以核心能力为本，将人力资本管 理的所有方面和流程连接在一起
岗位描述
招聘和遴选 培训和管理
岗位设计 再设计
绩效管理
继任者计划
薪酬
44
以核心能力为基础的人力资源管理模型
公司战 略规划
部门设置 与
部门职责
工作分析 1. 职位描述 2. 职位评估 3. 岗位职级
业绩管理 1. 目标设定 2. 流程设定
▪入职培训建立企业文化
▪视培训与发展为________
▪以学 习树的方式进行培训
______（基本专业技能）、
______（商业与职能技巧）、
______（管理技能）系统培训。
55
留才
▪具有竞争性的薪资福利 ▪_________ ▪培训后赋与员工较多应用发展的空间 ▪定期沟通与分享公司信息 ▪拟定个人前程规划及接班人计划 ▪_______________________ ▪轮调，影子内阁 ▪推动项目管理或委员会
薪资福利
1960 传统的人事档案管理(数据存储）
低
附加价值
高
36
价值链Value Chain
支援性 活动
入向 运筹
公司基本设施
人力资源管理
技术发展 采购
作业 出向 行销 与
过程 运筹 销售
服务
主要活动
Michael Por3t7er
关系链
员工
适当的人 ＋
工具与流程 ＋
奖励与认可
客户
客户的价值
结果＋过程 总拥有成本
*__________ *领导干部之选择与培训 *____________________ *强化组织内部沟通及整合 *推动并深化企业之变革 *咨询与顾问
35
人力资源管理系统角色的转变
事务
分析
知识与战略
2000 1990
知识管理 企业文化 人力资源战略管理
1980
外部资源利用，共享服务的基础 劳资关系
24
程序模式
智慧资本的种类
经营 理念
关键成功 指标
因素（KSF）指标
KSF
指标 指标
指标
指标
KSF
指标
指标
指标
财务焦点
人力焦点 顾 客 焦 点
生产 程序 焦点
更新及发展焦点
25
一般企业管理的优先项目
• 财务表现 • 产品与技术开发能力 • 市场占有率 • 顾客满意度 • 工作品质
常被遺忘的要項 - ___________
选才
可造之才
用才
绩效 评估
英雄有用武之地
留才 育才
52
选才
▪运用虚实多渠道 ▪以评测, 个案、面谈等方式 了解能力与性向 ▪选择积极与团队心态
53
用才
英雄有用武之地
▪上岗前培训 ▪在试用期严密辅导、考核、淘汰 ▪明确目标与考核标准 ▪公平绩效评估系统 ▪主管任务之一是_______
54
育才
培养成财
有__斯有財
21
智慧资本
智
资产
负债 股东权益
正式资产 负债表
慧
财 产
商誉 技术 智慧资本 隐藏价值
能力
22
智慧资本树状图
市场总价值
财务资本
智慧资本
竞争 能力
工作 机敏的 外界 态度 反应力 关系
组织
更新及 发展
23
斯堪地亚智慧资本导航者 财务焦点
智慧资本
顾客焦点
人力资本
流程焦点
更新与开发焦点
经营环境
16
对新经济的定义
新经济是以科技为燃料， 以进取精神和创新为动力的经济。
美国总统克林顿