刘靖民分享：新希望集团传承案例研究

新希望集团传承案例研究

摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌

刘靖民分享：

新希望与美的两个公司的传承安排有共同点，也有不同点。共同点是两权分离，财产所有权与经营管理权是分开的，即总经理的位子都让给了家外人；不同点是新希望将董事长留给了子女，美的何享健将董事长也交给了外人。所以，今后我们应关注两家公司的董事会运作模式。

新希望的传承符合传承思维的规律。

首先，传承顶层设计做得好。父辈有传承意识，家族有传承计划，接班人历练充分，传承问题在父辈的支持下逐一解决。

第二，传承模式清晰。女儿不接任总经理，直接继任董事长。经营团队稳定，对树立子女权威地位、争取普遍认同有空间、有时间。

第三，扶上马送一程。在父辈健在的时候，子女做董事长，父辈做董事，还有一段共同打拼的时间，对子女的成长极为有利。

第四，贵人指点。新希望的高招在于为继任董事长外请一位高人做导师，这位导师的作用是父辈万万做不到的。

新希望还告诉我们，传承是一个过程，已经10年了，还在继续！

新希望集团由刘永好于1998年在四川省绵阳市成立，是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，拥有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业板块。2012年年底，集团注册资本达8亿元，总资产超过400亿元，员工8万余名。

新希望集团成立后，一路高歌猛进，却在2012—2013年频频遇挫：国内宏观经济形势趋缓，行业与企业整体发展减速；“速生鸡”禽流感和雅安地震等突发事件更给集团平添阻力。

新希望集团的交接传承正好发生在如此内忧外患的背景下。伴随着刘永好的卸职，传承压力和业绩压力如同两座大山沉沉地压在刘畅肩上。转型、调整、改

革在所难免，而机会往往与挑战同在。

一、精心安排的接班规划

刘畅，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和谦虚，类似乖乖女。在长期的接班准备中几乎完全遵照父母的安排，无论在家族企业内外都有一定的工作经历和创业积累。14岁赴美求学，2002年回国后在父亲的授意下进入北京金锣广告公司，从事品牌宣传和项目策划，先后参与多个知名品牌的市场营销策划。

同年，刘畅正式在家族企业全职工作，负责乳业业务。新希望乳业公司的筹建和运营都有刘畅积极的身影，她先后担任办公室主任和乳业事业部副总经理的职位。新希望乳业进行了一系列的资本收购，将四川阳平、重庆天友、云南蝶泉等11家地方乳品企业收入旗下。在此期间，刘畅全面负责乳业品牌的整合、定位、策划、营销和广告等事项。目前，乳业板块已经成为新希望增长最快的业务之一。然而，对于刘畅本人而言，在家族企业内部的第一次试水并不成功。乳业广告投放和渠道营销工作的时间配合出了差错，浪费一笔不小的费用。这对于卯足干劲想要做出成绩的刘畅而言是一个很大的打击。

年轻的刘畅试图证明自己的价值。在一个创业气氛浓厚的家族中，刘畅也自然地走上了自主创业的道路。2004年，怀揣着父亲资助的150万元，刘畅在成都最繁华的春熙路上开了一家服饰店。然而，这次创业并不理想，最终以关门结业告终。这两次挫折使刘畅认识到了自身的不足。带着困惑，刘畅走进北大MBA 的课堂，系统学习企业管理知识。

时隔两年，2006年刘畅再度回归家族企业，担任集团房地产事业部副总经理，负责上海的房地产业务。褪去青涩，以平和的心态，刘畅这次在家族企业内部的锻炼较为顺利。两年后，刘畅把工作重心转移到海外业务扩展，组建并出任集团在新加坡的海外投资总公司董事长，全面负责一切海外投资事项。凭借留学经历和多年企业管理经验，刘畅在这个领域得心应手。在此期间，集团海外业务取得积极进展，2012年海外业务的赢利1亿多元，海外工厂也已扩展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等国。

以“李天媚”之名，刘畅恪守父亲“十年不得面对媒体”的要求，直至2011年就任集团团委书记。与集团人力资源部协同，刘畅以青年领袖的身份为集团发掘、培养和储备年轻后备干部。这项工作为她赢得了集团内部年轻员工的爱戴。父亲最是深知女儿的长处和兴趣所在。正式接班前，刘畅负责的工作由简入繁，负责的领域逐渐扩大，这种循循善诱的培养方式最终打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，刘畅正式接任新希望六和集团董事长。

二、接班后的挑战

作为刘永好唯一的成年子女，从血缘而言，刘畅具备充分的继承正当性。在集团数年历练，组建乳业和海外板块，多个部门的轮岗，其管理能力也值得肯定。然而，内外交迫，刘畅接班后直接面临重大的继任考验，这些考验主要源自树立权威的需求和改善企业业绩的压力。

对于继任者而言，树立权威地位、争取普遍认同是亟待解决的一大难题。刘永好出生于1951年，性格外向，善于言辞。与大多数创始人一样，刘永好成功地将管理权力与管理权威集于一身，是一位极富个人魅力的领导者。至于刘畅，任职董事长只是获得了正当权力。树立个人权威，取得员工信任，尤其是养殖场、饲料厂的员工，并非易事。另一方面，这次接班并不彻底，刘永好仍然留任董事，陈春花担任联席董事长兼任CEO。这意味着父辈尚未完全退出，对企业的影响力尚存，甚至董事长这一职位所赋予的权力也无法独立行使。

行业、产业内的危机，业绩下滑的现实，也是摆在接班人面前的一道关卡。国内禽肉消费需求萎缩，原本的“公司+农户”养殖方式需要调整，源头监管亟待加强；种苗、屠宰、担保服务、肉食品和熟食加工业务的协同一体化业务格局运营仍在起步阶段；畜禽养殖行业仍未赢利；肉制品加工和种苗业务出现亏损，“白羽肉鸡”舆情事件给公司造成了一定影响；主营业务增量也有所减少。作为集团核心业务，饲料板块保持了较好的增长，海外事业也迅速拓展。然而，2013年以来，饲料行业的情形也不容乐观，原材料成本居高不下，众多中小饲料厂不断涌现，毛利率下降，行业竞争压力持续加大。如何迎接挑战，能否扭转局势，关系到企业的长远发展。当然，若能妥善处置，这亦是一个就此在企业内外树立权威的绝佳契机。

三、新希望集团传承分析

目前，距离新希望集团的传承只过了短短数月，成败与否还无法下定论，但就刘永好的反馈而言，对女儿的表现较为满意，认同她有进步。具体而言，这次传承过程得益于多个因素的共同作用。

1、长期规划、精心安排

从刘畅的接班准备看，显然刘永好并非一时起意，而是经过长达十几年的细致规划。赴美留学为其开阔国际视野，任职广告公司为其积累品牌营销经验，负责乳业、房地产、海外等板块为其丰富企业管理经验，任职集团团委书记为其收获年轻员工的好感，可以说刘畅几乎是一路按照父亲的意愿成长为合适的接班人的。接班后，刘永好也为刘畅组建了“保驾护航”的团队。陈春花担任新希望六和集团联席董事长兼任CEO，既是著名学者也有丰富的实战经验。而四位新任独立董事也分别为法律、农业、财务和管理咨询领域的专家。这样一支团队有利于弥补刘畅的欠缺，为其管理决策提供重大支持。

2、言传身教、性别互补

刘氏家族内商业气氛浓厚，刘永言、刘永行、陈育新和刘永好分别领衔大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望（新希望）。刘畅的母亲李巍也是一位成功的企业家，涉足房地产、花卉种植、印刷等多个行业。长辈的言传身教对于后代商业意识和创业精神的培育意义重大。“女承父业”拥有天然的性别优势。女儿对父亲的崇拜感，父亲对女儿的呵护，这两种互相强化的情感可以有效缓和或规避传承过程中的创始者和继任者之间的冲突。这种作用在刘永好、刘畅父女身上得到很好的体现。刘畅毫不讳言对父亲的崇敬：“他是一个英雄。”刘永好也表现出对女儿的包容和耐心，悉心安排十几年的传承之路，即而刘畅坦言想自主创业时，也给予资助。

3、达成共识、优势互补

对于集团的未来走向，无论是刘永好还是刘畅，都有着清晰的认识，那就是打造现代农牧企业。新希望集团的交接传承恰恰发生在行业、产业变数频生之际，家族声誉和业绩下滑的双重压力彼此交织。虽然刘永好拥有数十年的行业经验，但是值此变革之际，难免受到以往从商思维的束缚。为了扭转劣势，集团经营需要注入新的活力。刘畅的国际视野、管理知识和实际经验或许能够独辟蹊径，为企业经营提出新的思路。