从兴荣战略转型看大中型物流企业的发展路径

从兴荣战略转型看大中型物流企业的发展
路径
导读：在白热化的竞争中，物流行业不断洗牌，不进则退。

对大中型物流企业来说，战略是活的更好、成长更快的问题；对中小型物流企业来说，战略是能不能活的问题。

行业有句狠话：企业没有战略规划就是规划死亡。

对于任何物流企业来说，战略并不是空的东西，也不是虚无，而是直接左…
在白热化的竞争中，物流行业不断洗牌，不进则退。

对大中型物流企业来说，战略是活的更好、成长更快的问题；对中小型物流企业来说，战略是能不能活的问题。

行业有句狠话：企业没有战略规划就是规划死亡。

对于任何物流企业来说，战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续赢利最重要的决策参照系。

做好战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，将促使企业顺利达成企业目标。

厦门兴荣集团创办于1988年，是厦门市一家长期从事道路集装箱运输和仓储管理及一般纳税人资格贸易的多元化实业公司，其发展历程充分体现了战略管理对于促进物流企业发展壮大的重要作用。

在20多年稳步发展的基础上，集团董事长刘家荣对企业作了30年的规划，并将企业战略放在了“百年老店”的谋划上。

据调查研究，中国中小企业平均寿命一般在3~4年之间，每年有近100万家中小企业倒闭，所谓建“百年老店”不过是很多企业的一厢情愿。

兴荣集团并没有像很多中小物流企业那样“短命”，反而不断发展壮大，战略转型是关键原因之一。

择机而动企业能量厚积薄发
企业发展往往都是由“梦开始的地方”起步的。

刘家荣告诉记者，1998年创业之初，身为兴荣物流董事长的刘家荣当时还只是厦门的一名出租车司机。

从出租车司机到如今的物流企业老总，这个传奇故事不仅折射出厦门民营企业和经济特区不断发展和蜕变的历史，更折射出战略对于物流企业淬火成钢的影响。

谈到创业路程，刘家荣回忆说，1987年，他带家人到岛内逛鼓浪屿的路上，在出租车上，他得知出租车司机想要卖掉出租车。

感觉到其中有机会的他，将家人送到轮渡后，又赶快折返找到了这名司机，并最终谈拢买下这部出租车。

于是他就成为了厦门街头的一名出租车司机。

在载客的过程中，他接触到不少商人，于是还兼职做起了工艺品生意。

到1993年，他手上已有20部出租车，还成立了专门的运输公司。

随后，他又买了几台大吊车，参与到了同集路和海沧大桥的建设，做起了吊车的生意。

1995年，当他看到厦门东渡码头每年都有上百万标箱货物装卸，感觉到未来这里的港口生意会很好的他又很快购置了十几台集装箱拖车，做起了集装箱运输业务。

不久，发现生意很好做的他又先后购进了30台集装箱拖车，一直到2000年左右，刘家荣的运输公司已有了近100台集装箱拖车，利润非常可观。

随着业务的不断扩展，企业管理也开始提升。

1997年，刘家荣在同安城南购置了一块地，做办公、货物仓储以及车队使用。

前几年，刘家荣又在附近购置了300亩地，将其打造成为集仓储、酒店办公、汽车销售等为一体的物流园区。

目前已经成功建设完成了一期项目，并抓紧二期项目的推进。

如今，刘家荣的兴荣物流旗下不仅包含物流企业，还拥有国际货代、进出口贸易、首钢代理、酒店等多个子公司。

单就物流企业来说，该公司现拥有4栋共3万多平方米的综合办公楼、6万多平方米的仓储仓库及一个10万多平方米的仓储堆场、1万多平方米的大型停车场、职工宿舍。

同时，物流公司还拥有拖车70多部、车架近200个，吊车、叉车等相关配套设施齐全以及完善的车队。

经过这些年的不懈努力，兴荣物流立足于厦门港区和全省各集
装箱码头、堆场，已经与多家国内外知名的船务公司、堆场签有长期集装箱运输协议。

目前，兴荣物流已经成为了首钢的代理商，并与首钢签约每年至少6万吨的销售合同，是首钢的最佳合作伙伴之一。

此外于2008年，厦门卷烟厂与兴荣集团的仓储物流中心达到3幢仓库总面积为5.
6万平方米的仓储合作，诚旭贸易有限公司与兴荣集团达成两层总面积为1000余平方米的仓储合作。

经过不懈的努力，兴荣集团从原来的10余部拖车发展到现在的70多部及100多个车架，靠的就是适时的战略选择及科学的经营管理模式。

长期以来，兴荣集团立足于厦门港区和全省各集装箱码头、堆场，与马士基、APL、OOCL、太平船务、山东海丰、CMA、长荣海运、以星轮船、阳明海运等多家船务公司、堆场签有长期集装箱运输协议，同时与厦门太平货柜制造有限公司、ABB、娃哈哈等多家出口企业有常年性业务往来，货源稳定，各项经营业务良性发展。

料势定谋因时因事因人
刘家荣说，物流企业的发展通常3~5年会遇到一个瓶颈，而这个瓶颈的产生，通常是因为产品生命周期和市场的演变所致。

如果兴荣集团想不断发展壮大，企业决策层就必须时刻把握市场脉搏，才能做到及时的反应和战略调整。

创业初期，前身为厦门兴荣汽车运输有限公司就为企业发展战略做好谋篇布局。

20世纪80、90年代，当刘家荣的运输公司达到了一定的原始积累，刘家荣就做好了超前规划，将企业未来版图细致规划到物流园区、仓储仓库、仓储堆场、大型停车场甚至职工宿舍，确保为企业的发展腾出充足的预留空间。

现今，兴荣集团把战略的触角延伸到江苏镇江、青岛、广东顺德等地兴建物流园区，提供仓储服务，并将目标瞄准龙海等港口物流，兴荣最终将架构起百亿元产值的产业链条。

刘家荣感慨到，如果没有当初作出的战略规划，兴荣集团很难发展到现今的规模。

今后，兴荣集团仍将作30年的战略规划，并将企业发展目标直指100年甚至更远。

刘家荣认为，企业的发展战略一定要跟上国家的大政方针和发展规划。

兴荣集团的发展就是紧紧跟随国家发展的脉搏，以政策利好之处降低企业经营风险，博取企业发展的主动权。

例如，国家当前严格控制大中城市商品房价格，努力推进安置房和经济适用房等建设，兴荣集团紧紧抓住该民生政策施行的机遇，大力参与厦门及周边地区的安置房建设，满足其钢材等原材料供应链需求。

兴荣集团还抓住国家推进西部大开发机遇，参与了贵州等西部交通“瓶颈”省份的高速公路建设，这些都是与国家政策相符合的。

师出有律不战而屈人之兵
如果一个企业没有战略，就像一盘散沙，不可能有效的组织起来，不可能形成核心竞争力，更不可能健康的发展下去，但是这并不代表企业可以重视战略，而忽略细节。

为了完善细节，兴荣集团将“军事化管理”理念贯穿到企业发展的全过程中。

刘家荣介绍，以运输车队驾驶员为例，兴荣集团将其分为低、中、高3个等级：低级驾驶员负责100公里内的运输任务，中级驾驶员负责100~300公里内的运输任务，高级驾驶员则将任务定为300公里以上。

这种分级既降低了运输过程中发生交通事故首赔率的可能性，又保证了物流运输的安全性和及时性，对于提升兴荣物流服务起到了重要的作用。

在以“硬”措施强化物流服务的同时，兴荣集团也不忘记以“家”文化的弹性管理维护物流队伍的纪律性。

集团配有食堂、宿舍，首先解决了员工的吃住问题。

员工薪资按照劳动所得呈金字塔状，并保证福利待遇刺激激励机制。

刘家荣指出，人的素质是兴荣集团最重要的战略因子，兴荣集团必须依靠人的素质来稳步推进公司发展。

依赖机会主义的活法，在未来终将是死路一条。

物流企业没有战略将死在今晚
在兴荣集团呈现多元化发展势头的时候，记者就企业主导战略的选择产生了疑惑，刘家荣非常肯定地回答了记者。

兴荣集团走多元化战略是以主导产业的稳健发展为强大基础和依托的，而这个主力“头牌”毋庸置疑是发展物流产业尤其是钢铁物流产业。

兴荣不断探索理顺钢材贸易与钢材生产、钢材使用之间的生产关系，在钢材生产与钢材使用之间架起一座桥梁，坚持把钢材使用单位的利益放在贸易工作的全过程，从炼钢工艺入手抓钢材的坯料质量，从控制轧钢工艺入手抓钢材轧制质量，从钢材运输入手抓钢材单据传递质量。

正是这种完善的物流服务，令兴荣物流得到业界的肯定。

2009年，兴荣物流被中国物流与采购联合会物流企业综合评估委员会评为AAAA级物流企业。

民营物流企业达到4A级别，这在物流业界并不多见。

在优良成绩面前，刘家荣却时刻怀有战略危机感。

市场的变化与规范化发展走向使企业的生存环境发生了质变，很多中小企业在掘到了第一桶金后迅速进入发展瓶颈，普遍遭遇生存危机。

刘家荣认为，没有战略的生存等同于过把瘾就死，实现生存与战略的对接是物流企业的当务之急。

为此，兴荣集团不断以创新赢取发展新机，促使物流服务模式不断提升。

兴荣集团以商流、物流、资金流、信息流融合发展，沿着专业化方向，创造产品物流、项目物流、工程物流、金融物流等新模式。

以仓储为例，兴荣大力打造“绿色物流”，所建仓储集安全、环保、宏大、周遭环境优良等特色为一体，就连防辐射的要求也考虑在内。

物流企业必须建立这样一个清晰的战略，即从长远的角度来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有明确的定位，没有战略，物流企业就将死于今晚。

刘家荣最后说到，兴荣集团的战略转型尚且不能完全说是成功的，但其带给我们的启示却很多。

其中有做得好的也有做得不太到位的，但只要公司对市场战略有足够的敏感度，能够有效地整合内外部资源，那么成功是水到渠成的事情。

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