顶层设计与组织文化的构建

中 国
伦理规范下的等级与秩 序（伦理文化）：这种 伦理文化没有真正意义 上的平等概念，而是天 人合一的文化
为方式。
管理团队
普通员工 ■ 咨询之道在于“择善器而用”（方法论）
企业文化建设首先必须解决“信念”（使命追求、让人有激情，激 发潜能和创造力）问题，解决我为什么“打仗”、为谁“打仗”的 问题
一、文化是一种信念——企业有使命、有追求就能让人有激情。 企业文化首先要解决为谁打仗的问题。要能激励员工热爱自己的事业并 全身投入，激发员工的潜力和创造力。 企业文化建设的前提
管理体制
持续成长 战略 人力资源 管理方略
企业精神
品牌文化
组织政策
人力资源 政策 内部控制
文化的塑造者
Strategy
战略
结构
领导
文化
系统与流程
人事实践
技术 外部
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企业文化的层次
企业文化是对行为主体（企业家、管理团队、普通员工）对客观环境的思维和行 为反应，根据主体的反应过程，企业文化可以分为理念、行为、制度、标识四个 基本的层次。
企业文化理念天上飞 员工的行为地上爬 避免：理念本本主义 防范：文化虚脱症 企业文化不能创造价值
落地： 基于战略与 经营业绩的 文化驱动
理念层文 化和制度 层文化融 合Βιβλιοθήκη Baidu
与企业战略和经营脱节
价值观整合 与管理使企 业文化传播 和落地
企业文化示例
分 析
IBM组织手册 第一部分 目的与内容 第二部分 基本原则 第三部分 管理与控制 第四部分 公司权力 第五部分 异议规则 第六部分 公司政策、 制度与规范的建立与 执行
●
法、理、情
（要求）
自律机制 形成
■ 华夏基石观点：强化基于契 约精神的“职业操守”以弥补 “伦理失灵”。并在理士的核 心价值体系基础上，形成必要 的自律机制，使员工与企业之 间最终达成共识，形成心理契 约，使每一个员工知道企业提 倡什么，反对什么，怎样做才 能符合组织的内在规范要求， 怎么做可能会违背企业的宗旨 和目标。
顶层设计与组织文化的构建
FIRSTCAR MR ZHENG
1.文化及其意义
文化管理的意义
美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化 对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股 东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于不重视企业文化的公司。
■
为理士企业文化落地提供思路方法
高效团队成员的行为
高
自己主动行事，然后定期汇报
主动 性
采取行动，聆听建议 提出建议，然后采取相应行动 询问该做些什么 等待别人吩咐
在管理下属时，经理的职责是什么？
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文化约束思想而不是行为
制度 职工 特定的行为 工作成果
文化 职工 思想
一定的行为 选择空间
工作成果
对比项目
总收入平均 增长率
员工增长 公司股票价格 公司净收入
重视企业文化的公司
682％
282％ 901％ 756％
不重视企业文化的公司
166％
36％ 74％ 1％
文化概念
-
什么是文化？
-
“人们在这里做事情的方式”，在长时期内不断被人或系统 强化或否定而得到的行为模式
文化就是一个企业的性格
行为是怎么 形成的？
西 方 国 家
西方企业遵循的法则 是“法、理、情”， 尊重规则
支撑西方企业走向世 界，百年成功。
三 种 文 化 D N A
日 本
日本企业遵循的法则 是“理、法、情”
日本企业公认高效率和 全球竞争力
中国企业要克服形成产 业社会的天然缺陷，必 须向西方企业、日本企 业学习，增加理性规则 ，通过制度安排进行约 定，形成命运共同体。
基本的信念和人对周 围事物的是非、善恶 和重要性的评判 核心
影响企业文 化的形成和 发展
价值观
影响公司重 大政策的制 定落实
企业生存、公司 基业常青强有力 的心理支撑
企业文化建设是要帮助企业完成对企业未来的系统思考，是基于战略选择、经营 原则、管控原则等的合理“假设”（对未来正确的经营假设，使组织和人有正确 方向）
理念（思维模式）
客 观 环 境
行为（行为模式）
传承（制度规范） 外化（标识仪式）
行 为 主 体
企业文化的本质在于理顺组织、群体、个 体之间的思想与行为关系
组织层面
价值观 确定 价值观 灌输 价值观 共享
群体层面
群体意识
群体动机
群体行为
组织 目标
个体层面
个体意识
个体动机
个体行为
职业化的文化氛围营造是理士打造职业化 团队的基础
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企业文化示例
白沙文化大纲
使命
华侨城宪章
使命/愿景
华为基本法
•核心价值观
公司宗旨
•长期目标 •发展战略 •价值分配 •经营中心 •研究与发展 •市场营销 •生产 •投资 •基本原则 •各级组织定位
价值观
目标 企业宗旨
长期目标
经营策略 价值观
运行机制
战略思维
管理思想
经营理念 （人才）
企业精神
品牌文化
统一 思想 统一 语言 统一 意志
共识 共识
方向性 一致性
■ 咨询之道在于“择善器而用”（方法论）
企业文化建设（落地）的最终理想是达成员工与组织之间的无形契约（心理契约， 使员工对组织规则有一种自觉的认同，是一种习惯），同时必须警惕文化习惯成 为阻碍企业变革的“绊脚石”
五、文化是一种契约——心理契约，使员工对组织规则有一种自觉的认同。 作为一种变成习惯的精神价值和工作方式，这种基于心理契约的习惯是员 工对组织规则自觉认同的惯性思维，是企业或员工遵循使命、愿景、核心价值 观、行为规范的常态思维。同时，文化建设最大的挑战不是源于失败的思维方 式，而是对过去成功的习性的挑战。
三种文化DNA
新教伦理和资本主义精神 （契约文化）：西方教会 是天人分离的，每个人都 是上帝的子民，都是平等 的 。在心理当中并没有等 级的概念
Z型文化（威廉·大内）： 通过理性法则重构伦理等 级结构，企业家族而非家 族企业。终身雇佣制；管 理控制的含蓄和明确间保 持平等；“统一思想式” 决策；平等主义原则
企业文化建设（落地）是要设计一套共同的语言体系，是基于打造卓越执行力的 思想“共识”（统一思想，建立共同语言，降低交易成本，形成凝聚力）
四、文化是一种共识——统一思想，建立共同语言，降低成本，形成凝聚力。 企业有没有统一的文化，有没有执行能力，首先是看有没有统一的思想 ，只有共同的语言才能形成一致的行为。 企业只有建立的共同语言传 递系统，才能实现卓越的执行 力，才能降低交易成本，形成 凝聚力
A 前因
B 行为
C 后果
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行为产生的内在机理
A 前因
例如 来自主管的指令,客户的要求 企业的制度、规章、流程 培训中得到的观念和指导
B 行为
C 后果
例如： 来自主管的认可或否定 来自同事的赞扬或无视 来自客户的肯定或抱怨
处理类似问题的先例
触发行为的发生 与行为具有因果关系 紧随行为而发生 激励或阻碍行为的再次发生
企业文化的作用机制
价值信仰
决策制定 企业 经营业绩
企业 文化 习惯技能
决策执行
2.我们的环境与理士文化
中国人的心理结构与行为机制特点
超 我
自 我
1.“超我”过人，为上意识， 群体依赖心态，爱面子等 等； 2.“自我”缩小，缺乏自主 意识、独立意识，个性不 足等等； 3.“本我”的需要受到“超 我”过多的限制，“自我” 从现实出发，不得不表现 为虚伪，不豪爽……
IBM组织手册可以视同为IBM的管理大纲，因 其对管理活动进行了全面而概要的规范 规定了诸如市场驱动、质量为先等八项基本管
理准则
确定公司最核心的管理控制关系，以计划、评 估与绩效为主线进行管理控制 规定了总部所保留的基本权力，以此作为组织
授权关系划分的基础
明确了公司内部不同意见的处理方式与原则， 以及异议的最终解释人 规定了IBM制度体系框架、制定与执行的基本 过程，提出根据IBM组织权力划分结构确定制 度建立与执行主体
鲁 迅 吃 人 文 化 柏 阳 酱 缸 文 化
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本
我
中国人的劣根性层面
畸形的人格特征
中国人的心理结构及趋势
超 我
自我 本 我
超 我
注：
变
自 我
本 我
犯 罪 率 上 升
所谓“增大” 和“缩小”是 指作用的增 大和缩小。 图示也是一 种直观的表 达方式。
文化大革命的 错误
改革开放后的 最大失误
三个代表 民族复兴
制度支持和约束流程
提升领导力，才能使文化落地
文化领导力：制定明规则，引导潜规则
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文化成为管理手段
企业文化管理是由于认识到科学管理的缺陷而产生的一种 新的效率工具。 成本 作业成本：工作方法科学化导致的劳动效率提高
管理费用：发现科学工作方法带来的管理费用上升 科学管理的程度
建立基于“心理契约”的自律机制
三、文化是一种假设——对未来正确的经营假设，使组织和人有正确方向。 企业的各种思维其实都是文化，正确假设，能使企业在过去机会主义， 使命追求价值观迷失的情况下，帮助企业的价值观牵引，完成系统思考。
企业未来
治理机制 管控原则 战略选择
愿景 核心价值观 使命 投资原则
人力资源
企业精神
文化是隐含在价值观背后的基本假设系统，企业 不知道未来怎么样，但需要对未来作出正确的假设
“企业文化”，简单地说，就是要告诉员工“怎么做才是对的”，其的基 本作用在于“知行止”。
企业文化的定义
华夏基石认为，企业文化就是企业 在长期发展过程中，由企业家、管 理团队和普通员工共同塑造而形成 的，为组织内部所公认，在外部产 生一定影响力的群体思维方式和行 企业家 思行 维为 模模 式式 企业 文化
华夏基 石观点
决定方向
企业使命
决定成功
企业愿景
使命
能体现出企业信念、 价值观和道德倾向
信念力量
愿景
能让使命转变为真正 富有意义的预期结果
企业文化建设另一个核心问题是统一核心价值观，即必须解决“立 场”（是非判断标准和价值立场，让人有理性、有底线）问题
二、文化是一种立场——是基于核心价值观的是否判断标准和价值立场。 企业文化有三个功能：一、让员工对制度对规则产生敬畏感；二、使人 有羞愧心；三、使人有良知。
●
法。体现理士的立人思想、
契约精神、平等观念、公平
激励的各种制度。
伦理关系是生存平台；圈 内恩惠关系比遵守约定更 重要；圈外是面子礼仪不 是内心契约。伦理划分制 约了契约的建立：遵循 “情理法”，排斥规则 中国企业自洋务运动以 来就没有世界级企业， 难圆百年梦 ● 理。制度背后有一套合情 合理的、不得不为之的道理， 以理服人、深度传播。 ● 情。合情考核、友情惩戒、 激情勉励，体现人道、真情、 亲情、友爱。
职业操守问题： 听命于权还是听 命于法？
No Yes
先决条件
No Yes
行为导向问题：严 守于制度还是找制 度的空子？
求解:
公开、公平、 公正 ● 可量化的、可 考核的 ● 系统思考、大 胆设计、小心求 证、柔性操作、 风险防范
●
公、量、稳
（原则）
符合企业理念的 系统配套制度 ● 充分说理的，绝 大多数员工认同 ● 体现人道、亲情、 友爱
人力资源的 机制与制度 融合
【企业文化建设重在落地】
企业理念体系的塑造不是 企业文化建设的终点，而恰 是企业文化建设的起点。这 是因为，自觉的文化建设往 往首先由企业家发起，过程 中，可能遭遇： ——管理团队的不理解， 导致推动不力； ——普通员工原有思维 和行为习惯的阻碍，难以落 地； ——理念满天飞，行为 地上爬； ——与企业战略和经营 脱节。
1、高层之间能否达成统一的 共识？企业中有没有共同的 语言传递系统？ 2、公司倡导的在员工群体中 的理解是否一致？下属有没 有成天在揣测上司在想什么？ 3、一线员工有多少时间是在 对付上司和企业内部的扯皮？ 有多少时间用在服务客户？ 比率分别是多少？
使命 愿景 价值 观 战略 目标 企业 精神
稳定 性 卓越执行力 灵活 性
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后果对行为的影响作用更大
后果
结论
前因
领导塑造文化 潜规则影响行为
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科学管理提高效率的机制
日常工作
管理人员挖掘关于工作的知识
制度、作业规范、操作规程 管理人员对员工进行培训 员工按照制度进行作业（知识共享）
效率提升
明规则与潜规则
明规则 战略决定流程 流程指导信息化 潜规则 制度实施有赖于员工的认同 员工的行为取决于领导的表率
举止有方寸

术业有专攻

这是职业选手 与业余选手之 间的区别；
遵从职业规划开展工作， 从基本含义来说，是遵 守职业基本行为规范、 标准； 从深层次来说，是在心 中形成心理契约，规则 已经内化为员工的习惯


职业化的员工 应该具备专门 的知识与技能
处事有追求

具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、 责任、专业、创新、团队协作五方面