企业战略管理案例--中国乐凯公司

案例1 中国乐凯胶片公司

中国乐凯胶片公司是国内目前唯一一家在与柯达、富士、柯尼卡和爱克发等国外胶片公司抗衡的国有大型感光材料企业。在激烈的市场竞争中，高举民族感光工业旗帜的中国乐凯胶片公司内外环境非常严峻：一方面国际四大胶片公司不惜一切手段争夺中国市场；另一方面日益猖獗的走私水货也猛烈地冲击着中国市场，乐凯正处于内外交困的境地。

1996年的秋天，清华大学经济管理学院徐国华教授受中国乐凯胶片公司总经理杜自春先生的邀请，前往乐凯，为企业进行咨询和诊断。

杜总经理在陪同徐教授一行参观完厂区之后向他们倾吐了肺腑之言：“中国乐凯胶片公司能发展到今天的规模最重要的原因，我们做的是一条自主开发的道路，乐凯有一支由1000多名各类专业技术人员组成的科技队伍，其中最精华的300多人专门集中在科研所进行科研开发，公司的领导成员几乎都是从科研所提拔上来的，我们是一个典型的以技术生产为导向的企业。但是，产品的技术开发能力过多地掩盖了管理上的缺陷。这几年，柯达、富士大规模低价占领中国市场和走私的日益猖獗，使得企业的效益滑坡。企业改革由于旧体制的影响而困难重重，譬如裁减冗员，精简机构，道理人人都懂，可一裁到自家头上，心理就承受不了，职工不愿下岗，而干部又不愿下基层。中层干部的思想不活跃，一些改革方案和措施很难推行下去。另外，我们的营销环节一直非常薄弱，销售量上不去，市场萎缩，原因很多……。现在全社会都非常关注乐凯的发展，乐凯内部到底应该怎么办？现在是必须采取措施的时候了。”

一、中国乐凯胶片公司概况

中国乐凯胶片公司是中国感光材料行业中的骨干企业和生产基地，其前身是化学工业部第一胶片厂，1958年开始建厂，1965年投产，当时主要生产电影胶片和航空胶片。现在公司的主要产品有第三代金BR（GBR）100、GBR200、GBR400等彩色胶卷，新一代的黑白胶卷SHD100、SHD400，彩色电影胶片、彩色反转片、磁卡宽片、高档录像带、软磁盘芯片、SA---1型无水洗加工彩色相纸等。当1992年金BR100问世时，乐凯已把与柯达的差距缩短到8年，达到国际80年代末水平。

目前公司拥有职工4700余人，总资产107137万元。1995年，公司工业总产值、感光材料总产量、销售收入、利税分别是86975万元、1370平方米、65389万元、26475万元，分别占全行业的39.4%、32%、32.2%、31%，国内市场占有率在20%～35%之间，是全国500家最大工业之一、十六个重点化工基地之一。

二、乐凯产品的市场

（一）国内市场－－主要由销售公司具体运作

1、彩卷市场。1986—1987年乐凯投资1000万元，在全国31个大中城市建立了彩扩服务部并成为彩卷销售的主要渠道，使彩卷的市场占有率达到24%。它的主要消费群体是低收入者、初学者、旅游者和解放军。

乐凯的传统市场是在三北地区，占总销量的70%～80%，而中南、华中以南的市场容量很小。1993年国内彩卷的消费量为8000万卷，乐凯为1837万卷。乐凯的出厂价为每卷8.65元，

零售价为12～12.5元，而柯达的批发价为14.2元/卷，零售价21元/卷，相比之下乐凯的利润空间太小，零售商的销售积极性不高。

2、磁带、磁卡市场。磁带最大的市场在农村。磁带的国内市场占有率为60%，并有上升的趋势。1995年比1994年的销售量增长31%，收入增长36%是历年没有的喜人景象。但却面临着生产能力的制约。

磁卡在国内刚刚起步，市场前景很好。国内主要的竞争对手来自日本进口的磁卡定片，他们把价格压得很低，目的只有一个，扼杀乐凯磁卡，而后再奇货可居地独霸中国市场。现在公司最赚钱的产品是彩卷和磁卡。

总公司对销售公司考核的指标市销售量。这个指标是总公司年初根据目标利润指标、产量指标来制定的，并以每年30%的速度递增，但1995年就没有完成销售任务。

销售公司内部状况：

（1）人才奇缺，素质较低。

（2）销售人员的待遇很低，销售人员的积极性不高。

（3）奖金缺乏，无力做广告宣传。乐凯每年的广告费用只占销售收入的0.5%～1%。公关部经理对经费没有支配的权力。

（4）销售任务和生产任务冲突很大。生产指标是总公司年初根据目标利润指标制定的，有些脱离市场的实际，造成各地乐凯部为完成销售量，互相压价，或跨地区销售，引起销售量上升，而销售收入下滑的现象发生。

（5）乐凯销售部门一年的费用是1400万元，其中200万元内部返还，但实际沉降资金1900万元，包括呆死帐和亏损，并隐含灰色收入。

（6）售后服务跟不上。对待退货，不查明原因，而是尽量推出，宁可做出价格方面的牺牲。技术服务部不被重视，质量否决权很难落到实处，遇到质量问题各单位相互推脱、扯皮。

（二）国际市场---进出口公司负责具体运作

1、国际市场策略。乐凯公司1993年开始经营进出口业务，1995年开始自营进出口，有16个产品销往40多个国家和地区，国际市场占有率为1%。进出口公司在国际市场采用的营销策略是：

（1）分区域销售：业务、价格、促销方式都分区设定。

（2）品牌差价策略：用乐凯的品牌价格低一些，用其他品牌价格高一些。

（3）国内自营、代理和国外代理相结合。比较规范的市场如美国采用代理，有些国家社会风险大的，就寻求外贸代理，例如在伊朗、巴基斯坦、叙利亚等地区都有独家代理机构。

乐凯在国际市场上总的策略是做市场，不是做买卖。采取渗透的原则，一个品牌做好，再扩大市场，逐渐发展。首先考验代理商1到3个月，保护价格和市场，而后再确定代理商。目前，出口到美国市场80%的彩卷都是24画面彩卷，只进入了专业消费层。如果要进入业余消费层，必须改变包装，提高包装质量。市场调查的结果表明、欧美人对彩卷的消费量很大，

所以3盒一组、5盒的吊挂式包装的彩卷在国外的超级市场很普及。现在的欧美市场都是非常成熟的市场，柯达和富士的产品都是高档次的。乐凯的产品之所以能进入中东市场，是受国际政治环境的影响，且都是发展中国家，消费者更喜欢物美价廉的彩卷，而东南亚市场很难进入。

2、现状。进出口公司的内部现状是：

（1）奖金缺乏，无力作广告，只能依靠代理商，做品牌销售。品牌带来的具体问题是：总公司需要客户预付定金，而有些客户不理解，造成谈判失败。

（2）人才奇缺，真正懂外语又会营销的人不多。

（3）装备落后，公司只有一部与客户联系，产品品种多，非常容易出错。

（4）售后服务很困难，提供不出适合市场要求的标准片，包装质量档次低，尤其是缺吊挂式包装。

（5）要寻找新的增长点，目前出口的相纸90%是SA—1型无水洗相纸，今后出口要有新产品，例如GBR200型和GBR400型彩卷才能具有竞争力。

外国公司营销策略中重要的一点是激励政策，控制彩扩机，控制相纸，控制彩卷。乐凯曾采取一些方法，但没有实力与之抗衡。进出口公司只有进出口业务，财务核算是由总公司的财务部门来做，经费控制很严，一般需经办公室审批。

三、乐凯的财务状况

在利改税之前，乐凯每年的利润留成很低，利润大部分上缴，只留给企业2000多万元，而乐凯对七五期间的贷款已经全部还清，导致企业财力空虚，没有更多的回旋余地。以前国家对乐凯核定的生产用的流动资金只有3000多万元，实际上乐凯需要的流动金达到2.8亿元，其中87%全靠自己去筹措。筹资方式主要是银行贷款，短期贷款利率是10%，逾期贷款月息是12‟，年息是14%，仅每天交付银行的利息就是一辆轿车。发行股票对企业很有利，但必须由国家审批，条件是三年有利润。1994年乐凯准备发行股票，但由于原材料价格上涨，尤其是白银价格上涨，吃进4000万元利润，投资回报率不到25%，结果无法上市，资金缺口很大。

现在正在改建的拉幅车间，吸入资金2.5亿元，这样乐凯就没有更多的钱去干别的事情了。乐凯经营的各种产品中，只有彩卷和磁卡赚钱，其他品种基本保持在保本点左右，主要作用是分摊期间费用和固定费用。

四、国际照相市场的状况

近10多年来，美国、欧洲和日本的社会娱乐活动和旅游事业迅速发展，世界彩色照相市场得到长足的发展，彩色胶卷、相纸等感光材料市场销售量每年按8%的速度增长。随着照相市场的深入发展，各个大胶卷公司为了保护各自在照相市场的地位，相继努力研究开发新型胶卷，努力提高产品质量，降低生产成本，扩大胶卷消费市场的新领域。

世界四大胶卷生产厂家开始将市场战略的重点放在海外市场，大力拓展其在海外的市场占有率。他们不惜巨资在中东市场、东南亚市场、中国和印度市场，以及东欧和独联体市场建立销售中心、冲扩中心和办事机构，并根据不同的销售季节掀起一次又一次的广告大战、有奖销售大战和让利促销大战，柯达、富士、柯尼卡和爱克发的商业广告（包括电视、报纸、