信息系统项目管理师进度管理教材.ppt
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项目管理-项目进度(超详细)PPT课件
https://
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
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案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
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2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
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PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
第章项目管理与信息系统项目管理PPT课件
• 从具体构成来看，信息系统 项目又可分为客户需求分析、 应用软件开发、网络规划与 设计、设备采购以及系统调 试与集成等多项内容，在上 述几项内容中，首先是客户 需求分析，在此基础上进行 应用软件开发和网络规划设 计，最后才是设备采购和系 统调试与集成。
27
信息系统项目生命期示例
需求分析 初步设计 详细设计 阶段点 阶段点
的任务，有一定的任务范围和质 量要求，有时间或进度的要求， 有经费或资源的限制。 • 其次，信息系统具有生命期，这 与项目具有生命期也是一致的。
所以信息系统的建设也是一类 项目的建设过程，可以用项目管 理的思想和方法来指导信息系统 的建设。
• 信息系统的生命期 一般包 括系统规划、系统分析、系 统设计、系统实施、系统运 行和维护五个阶段。显然， 信息系统项目也可按照上述 五个阶段进行管理，依次制 定各阶段的任务范围、进度、 费用安排以及质量要求。
内涵：
• 项目管理的主体是项目经理
• 项目管理的客体是项目本身
• 项目管理的职能是计划、组织、 协调和控制
• 项目管理的任务是对项目及其 资源进行计划、组织、协调和 控制
• 项目管理的目的是实现项目的 目标，即提供符合客户要求的 产品或服务
7
一般来讲，质量、成本、进度 三者是互相制约的。
当进度要求不变时，质量要求 越高或者任务要求越多，则成 本越高；当不考虑成本时，质 量要求越高或任务要求越多， 一般进度越慢；当质量和任务 的要求都不变时，进度过快或 过慢都会导致成本的增加。
1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目整体管理
该知识领域保证适当、 及时地产生、收集、 发布、存储和最终处 理项目信息 （1）沟通计划 （2）信息发布 （3）绩效报告 （4）管理上的结束
27
信息系统项目生命期示例
需求分析 初步设计 详细设计 阶段点 阶段点
的任务，有一定的任务范围和质 量要求，有时间或进度的要求， 有经费或资源的限制。 • 其次，信息系统具有生命期，这 与项目具有生命期也是一致的。
所以信息系统的建设也是一类 项目的建设过程，可以用项目管 理的思想和方法来指导信息系统 的建设。
• 信息系统的生命期 一般包 括系统规划、系统分析、系 统设计、系统实施、系统运 行和维护五个阶段。显然， 信息系统项目也可按照上述 五个阶段进行管理，依次制 定各阶段的任务范围、进度、 费用安排以及质量要求。
内涵：
• 项目管理的主体是项目经理
• 项目管理的客体是项目本身
• 项目管理的职能是计划、组织、 协调和控制
• 项目管理的任务是对项目及其 资源进行计划、组织、协调和 控制
• 项目管理的目的是实现项目的 目标，即提供符合客户要求的 产品或服务
7
一般来讲，质量、成本、进度 三者是互相制约的。
当进度要求不变时，质量要求 越高或者任务要求越多，则成 本越高；当不考虑成本时，质 量要求越高或任务要求越多， 一般进度越慢；当质量和任务 的要求都不变时，进度过快或 过慢都会导致成本的增加。
1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目整体管理
该知识领域保证适当、 及时地产生、收集、 发布、存储和最终处 理项目信息 （1）沟通计划 （2）信息发布 （3）绩效报告 （4）管理上的结束
信息系统项目管理概论精精品PPT课件
知识和经验 项目成员缺乏一种事业上的保障
信息系统项目管理 19
项目组织机构－弱矩阵型
信息系统项目管理 20
项目组织机构－强矩阵型
信息系统项目管理 21
项目组织机构－均衡矩阵型
信息系统项目管理 22
项目组织机构—矩阵型特点
矩阵型优点：
项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心
项目干系人之间利益折衷
项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间 存在较大的差异
以客户为中心的思想
信息系统项目管理 14
1.3 项目组织机构
项目隶属于组织
项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构 的影响
影响项目的组织结构类型
职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型
信息系统项目管理 15
根据组织目标和发展战略，确定信息系统的发展战略， 对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设 新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和 可能性，对备选方案进行可行性分析，通过后将新系 统建设方案及实施计划编写成系统规划报告。
信息系统项目管理 28
信息系统项目的生命期
（2）系统分析阶段 ➢ 根据系统规划报告所确定范围，对现行系统进行详细
信息系统项目管理 17
项目组织机构－项目型
信息系统项目管理 18
项目组织机构—项目型特点
项目型优点：
项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。 项目组团队精神得以充分发挥 决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做
出更快的响应
项目型缺点：
项目成员的工作出现忙闲不均的现象 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享
信息系统项目管理 19
项目组织机构－弱矩阵型
信息系统项目管理 20
项目组织机构－强矩阵型
信息系统项目管理 21
项目组织机构－均衡矩阵型
信息系统项目管理 22
项目组织机构—矩阵型特点
矩阵型优点：
项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心
项目干系人之间利益折衷
项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间 存在较大的差异
以客户为中心的思想
信息系统项目管理 14
1.3 项目组织机构
项目隶属于组织
项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构 的影响
影响项目的组织结构类型
职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型
信息系统项目管理 15
根据组织目标和发展战略，确定信息系统的发展战略， 对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设 新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和 可能性，对备选方案进行可行性分析，通过后将新系 统建设方案及实施计划编写成系统规划报告。
信息系统项目管理 28
信息系统项目的生命期
（2）系统分析阶段 ➢ 根据系统规划报告所确定范围，对现行系统进行详细
信息系统项目管理 17
项目组织机构－项目型
信息系统项目管理 18
项目组织机构—项目型特点
项目型优点：
项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。 项目组团队精神得以充分发挥 决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做
出更快的响应
项目型缺点：
项目成员的工作出现忙闲不均的现象 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享
第二章-信息系统的项目管理PPT课件
6
×
7 B3
8
1 A1
2 A2 B1
3
A3
√
4 B2
2021
5 B3
6
29
双代号网络图中，严禁出现循环线路。
3 1
5 6
2
4
2021
30
图上编号要从左到右，从上到下不能重复 不允许出现编号相同的节点或工作
AA
AA
2
1 BB
DD
2
2
CC
×
1 BB 4 DD 5 CC 3
√
2021
31
箭线应以水平线为主，竖线和斜线为辅，不应画成 曲线。箭线宜保持自左向右的方向，不宜出现箭头 指向左方的水平箭线或箭头偏向左方的斜向箭线。
2021
26
• 双代号网络图中只有一个起始节点， 只有 一个终点节点。
3
1
2
7
5
8
4
6
×
2021
27
两个结点之间只允许有一条作业线
工序 先行工序
A
-------
B
-------
C
A，B
2
A
A
1B
2
1
B
3
C
4
2021
C3
28
正确应用虚箭线，力求减少不必要的虚箭线。
1 A1
2 A2
3 B1
4 A3 5 B2
头表示工作的结束。3 采用这F 种符6 号所组成的网络图，
叫做双代号网络图。
C
G
• 单代号网A 络图:指组成网络图的各项工作是由节点表
示，以箭线表示各项D工作的相互制约关系。用这种
始符号从左向右绘制而成的图形就叫H 做单代号网络图。
信息系统的项目管理教材.ppt
任务。
• 项目是在一定的进度和成本约束下，为实现既定
的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任 务。
项目管理定义
• （Project Management
Institute，PMI）项目管理 是指“在项目活动中运用 专门的知识、技能、工具 和方法，使项目能够实现 或超过项目干系人的需要 和期望”
• 项目管理的目的是在项目
动
– 战略影响 • 差异型：使企业不同于它的竞争对手的IT活动 • 商品型：只提供必要的功能的IT活动。
– 对企业贡献的大小 • 关键的IT活动 • 有用而非并不可少的IT活动
基于IT活动类型的外包决策框架
关键 择优
有用
外包
商品
• 关键差异型：应由内部提供这种类
内部
型的IT服务，以便保护公司的创意、
• 对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发
展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧 烈的减少。
• 在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和
不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展， 成功的可能性也越来越高。
• 在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产
品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随 着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。
需要更多的通信。 – CC或CD结构更加合适模块化程度较高的问题。
信息系统建设组织中的沟通效率
• 《人月神话》：需要协作沟通的人员的数量影响
着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的
沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结
果（系统调试）。
团队规模 沟通路径数 沟通消耗（LOC/人 实施效率（LOC/人
• 到2000年，信息系统建设项目的成功率仅仅上升到
• 项目是在一定的进度和成本约束下，为实现既定
的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任 务。
项目管理定义
• （Project Management
Institute，PMI）项目管理 是指“在项目活动中运用 专门的知识、技能、工具 和方法，使项目能够实现 或超过项目干系人的需要 和期望”
• 项目管理的目的是在项目
动
– 战略影响 • 差异型：使企业不同于它的竞争对手的IT活动 • 商品型：只提供必要的功能的IT活动。
– 对企业贡献的大小 • 关键的IT活动 • 有用而非并不可少的IT活动
基于IT活动类型的外包决策框架
关键 择优
有用
外包
商品
• 关键差异型：应由内部提供这种类
内部
型的IT服务，以便保护公司的创意、
• 对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发
展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧 烈的减少。
• 在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和
不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展， 成功的可能性也越来越高。
• 在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产
品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随 着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。
需要更多的通信。 – CC或CD结构更加合适模块化程度较高的问题。
信息系统建设组织中的沟通效率
• 《人月神话》：需要协作沟通的人员的数量影响
着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的
沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结
果（系统调试）。
团队规模 沟通路径数 沟通消耗（LOC/人 实施效率（LOC/人
• 到2000年，信息系统建设项目的成功率仅仅上升到
信息系统项目管理师培训课件09-项目进度管理3
· 快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分 并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工 和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
37 A. 0 B. 1 C. 2 D. 3
38 A.13 B.14 C. 15 D.16
2019年上半年37.38 某项目包含A、B、C、D、E、F、G七个活动，各活动的历时估算和逻辑关系如下 表所示，则活动c的总浮动时间是( 37 )天，项目工期是( 38 )天。
活动名称
紧前活动
A
-
B
A
C
A
E
A
E
B,C
F
D
G
E,F
（37）、A、0 B、1 C、2 D、3 （38）、A、14 B、15 C、16 D、17
活动历时（天） 2 4 5 6 4 6 2
2019年上半年37.38 某项目包含A、B、C、D、E、F、G七个活动，各活动的历时估算和逻辑关系如下 表所示，则活动c的总浮动时间是( 37 )天，项目工期是( 38 )天。
1.制定进度计划：输入 1） 进度管理计划 2） 活动清单 3） 活动属性 4） 项目进度网络图 项目进度网络图中包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。 5） 活动资源需求 活动资源需求明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。 6） 资源日历 资源日历包含了资源在项目期间的可用性信息。 8） 项目范围说明书 项目范围说明书中包含了会影响项目进度计划制订的假设条件和制约因素。 9） 风险登记册 风险登记册中包含所有已识别风险的详细信息及特征，会影响进度模型。
进度管理
三
第9讲 白菜老师
37 A. 0 B. 1 C. 2 D. 3
38 A.13 B.14 C. 15 D.16
2019年上半年37.38 某项目包含A、B、C、D、E、F、G七个活动，各活动的历时估算和逻辑关系如下 表所示，则活动c的总浮动时间是( 37 )天，项目工期是( 38 )天。
活动名称
紧前活动
A
-
B
A
C
A
E
A
E
B,C
F
D
G
E,F
（37）、A、0 B、1 C、2 D、3 （38）、A、14 B、15 C、16 D、17
活动历时（天） 2 4 5 6 4 6 2
2019年上半年37.38 某项目包含A、B、C、D、E、F、G七个活动，各活动的历时估算和逻辑关系如下 表所示，则活动c的总浮动时间是( 37 )天，项目工期是( 38 )天。
1.制定进度计划：输入 1） 进度管理计划 2） 活动清单 3） 活动属性 4） 项目进度网络图 项目进度网络图中包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。 5） 活动资源需求 活动资源需求明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。 6） 资源日历 资源日历包含了资源在项目期间的可用性信息。 8） 项目范围说明书 项目范围说明书中包含了会影响项目进度计划制订的假设条件和制约因素。 9） 风险登记册 风险登记册中包含所有已识别风险的详细信息及特征，会影响进度模型。
进度管理
三
第9讲 白菜老师
信息系统的项目管理PPT课件
以上资料说明，20世纪90年代以来，商业环境比过去 几十年要复杂得多。如今，新技术应用对许多企业来说已经 成为一个极为重要的成功因素。计算机硬件、软件和网络已 经彻底改变了我们的工作环境。这些变化使得现代项目的规 模不断加大，投资越来越高，涉及专业越来越广泛，项目内 部关系越来越复杂，传统的管理模式已经不能满足运作好一 个项目的需要，于是也就增加了对项目进行管理的要求。实 际上，如今的公司都已经认识到，要想获得成功，就必须熟 悉并能够运用现代项目管理方法。
用人年数表示的工作量来确定项目所需的时间， 主要取决于投人的开发人员数，但研究表明，信息系 统的开发人员与开发时间不能正比互换。
第二步：制定项目工作计划，通常有甘特图与网络计 划法：
①甘特图(Gantt Chart，又称线条图) 法：
②网络计划： 用网状图表安排与控制各项活动的方法，一
般适应于工作步骤密切相关、错综复杂的工程项 目的计划管理。
信息系统开发项目的工作计划一般应分两个层次： 1）第一层次：按开发阶段安排，以作总体进度的控
制。该层次宜采用甘特图； 2）第二层次：按各开发阶段或子项目的工作步骤安
排，以便能在细节上安排人力，对项目进度进行控制，该 层次宜采用网络计划方法。
由于信息系统开发项目带有不确定性与不稳定性因 素，工作计划不宜也不可能制定得过于具体，一般可 在计划前预留一定的机动时间，随着计划的进行，情 况会逐步明朗，因此可在计划落实过程中不断修订与 充实。
关、当综合性地采用多种开发策略与方法时，可以存 有并列的开发阶段。
结构化方法
原型法
系统分析 系统设计 系统实施
初步分析 原型设计制作 原型评价与改进
系统成型
购置商品软件与 专门开发并举 除了上述阶段外
信息系统项目管理师培训课件07-项目进度管理1
6.2.2 定义活动
定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要 作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制 的基础。
·定义：识别和记录为完成项目可交付成果（工作包）而需采取的具体活动
·作用：将工作包分解成活动，继而作为进度管理其他过程的基础
·定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档
·作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
·发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
1.规划进度管理：输入 1）项目管理计划
项目管理计划中用于制定进度管理计划的信息包括（但不限于）： （1）范围基准。范围基准包括项目范围说明书、WBS和WBS词典，可用于定 义活动、持续时间估算和进度管理。 （2）其他信息。可依据项目管理计划中的其他信息制订进度计划，例如，与规 划进度相关的成本、风险和沟通决策。 2）项目章程
（2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关 系。它通常是基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定，即便还
有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。应该对选择性依赖关 系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟 进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。在排列活动顺序过程中， 项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。
图6-7 前导图法（单代号网络图）
前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系： （1）结束-开始的关系（F-S型）。前序活动结束后，后续活动才能开始。例如，只有比
赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。
信息系统项目管理课程PPT-40张课件
1.3.1 信息系统项目的特点
q 其他特点
➢ 典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人 员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多； 项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术； 使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特 性比较强等。
4. 这些特点要求系统建设人员除了要有IT方面的技术外， 必须还要有较丰富的行业经验
课程考核安排
平时成绩40％＋期末考试成绩60％ 平时成绩
课堂表现＋案例讨论
考试范围
章节主要内容和课后练习题,加案例分析
案例讨论
小组分数＋ 个人分数
现代管理的两个热点
战略管理 项目管理
项目：实现战略到成果的有效办法 项，即脖子，是连接大脑（指挥中心） 及躯体（执行机构）的中枢 目，即眼睛，看得清晰准确
10. 项目沟通管理
10.1 10.2 10.3 10.4
沟通规划 信息发布 绩效报告 利害关系者管理
项目管理
5. 项目范围管理
5.1 范 围 说 明 5.2 范 围 定 义 5.3 制 定 工 作 分 解 结 构 5.4 范 围 核 实 5.5 范 围 控 制
8. 项目质量管理
8.1 质 量 规 划 8.2 实 施 质 量 保 证 8.3 实 施 质 量 控 制
2. 项目管理两阶段:
20世纪80年代作为分水岭,分为传统的项目管理 与现代项目管理
传统的项目管理主要运用于建筑、国防、航天等 少数行业的工程项目
现代项目管理已经泛化至一切一次性的活动，尤 其是IT行业
1.8项目的职能管理
➢ 美国项目管理学会对项目管理的知识体系进行了 规范，将项目管理知识结构化为九大知识体系， 也即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管 理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资 源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采 购管理。这九大知识领域我们又称项目的九大职 能管理。
系统集成信息系统项目管理教材(PPT 35张)
掌握
7
/35
第7讲 项目范围管理
7.2 项目范围规划
P.231
单击此处编辑母版文本样式 范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付 第二级 成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与 控制项目范围，以及如何制定与定义 WBS。 第三级 第四级 项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。 第五级 对项目经理而言，项目范围规划和软件规模的 控制既是技术工作的一部分，也是管理工作的一 部分。
①范围控制是必须的，世界上不存在没有变化的 IT项目。 第五级 ②项目范围变化，并不仅仅意味着工作量的增加。
③项目范围控制的目的不是阻止变更的发生。
④积极地、主动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于 项目顺利完成的方向发展。
掌握
25
/35
第7讲 项目范围管理
7.6 项目范围控制
范围控制过程
P.245
单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级
项目范围控制过程是监控项目状态的过程，也 是控制范围变更的过程。
掌握
26
/35
第7讲 项目范围管理
7.6 项目范围控制
软件项目范围变更控制
⑤ 项目配置关系及其管理要求 ⑥ 项目批准的规定
掌握
15
/35
第7讲 项目范围管理
7.3 项目范围定义
P.234
软件项目范围说明书 单击此处编辑母版文本样式 在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规 第二级Specifications，SRS）。 格说明书（Software Requirements
项目产品范围 项目工作范围
1）项目范围的定义
掌握
3
/35
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本章要点
7.1 项目进度管理的意义和范畴 7.2 活动定义 7.3 活动排序 7.4 活动资源估算 7.5 活动历时估算 7.6 制定进度计划 7.7 进度控制
活动与活动定义√
活动：是实施项目时安排工作的最基本的 工作单元。
为了得到工作分解结构中最底层的交付物， 必须执行一系列的活动，对这些活动的识 别以及归档的过程叫活动定义。
滚动式规划
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式， 即对近期要完成的工作进行详细规划，而 对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上 进行粗略规划。例如，在早期的战略规划 阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能 分解到里程碑的水平；而后，随着了解到 更多的信息，近期即将实施的工作包就可 以分解成具体的活动。
本章要点
7.1 项目进度管理的意义和范畴 7.2 活动定义 7.3 活动排序 7.4 活动资源估算 7.5 活动历时估算 7.6 制定进度计划 7.7 进度控制
项目进度管理
使项目按时完成所必需的管理过程
内容：
活动定义； 活动排序； 活动资源估算； 活动历时估计划 使用资源确定，然后安排进度计划
进度管理的重要性√
按时完成项目是项目经理最大的挑战之一 时间是项目规划中灵活性最小的因素 进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在
项目的后期。
进度管理的重要性
Conflict Intensity
0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00
信息系统项目管理师 进度管理
项目管理
计划的重要性
PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、 计划
计划是通向目标的路线图 进度计划是最重要的计划
进度计划
进度√
进度：进度是对执行的活动和里程碑制定 的工作计划日期表。
进度管理√
进度管理是为了确保项目按期完成所需要 的管理过程。
进度安排的两种前提
规划组成部分
控制账户（CA）：控制账户是一种管理控制点。 在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合， 并把它们与挣值相比较，以测量绩效。控制账户 设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一 个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是 每一个工作包只能属于一个控制账户。
规划组合：规划组合是在工作分解结构中控制账 户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成 部分。这个组成部分的用途是规划无详细计划活 动的已知工作内容。
对计划活动进行定义，就是识别与记录计 划要实施的各种工作。
项目工作包被有计划地分解为更小地组成 部分，叫做计划活动。
活动定义
软件产品
功能1
功能2
功能3
功能2-子功能1
功能2-子功能2
功能2-子功能3
活动1 活动2
活动与WBS√
创建工作分解结构过程已经识别出工作分 解结构（WBS）中底层的可交付成果，即 工作包。项目工作包通常还应进一步细分 为更小的组成部分，即活动——为完成工 作包而必须开展的工作。活动是开展估算、 编制进度计划以及执行和监控项目工作的 基础。
控制账户 规划组合
分解
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包 分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活 动——为完成工作包而必须开展的工作。
定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成 果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。 WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制，也 可同时编制。WBS和WBS 词典是制定最终活动清 单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活动， 以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让 团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的 结果。
Average Total Conflict
Schedules Priorities Manpower Technical opinions Procedures Cost Personality conflicts
Project Formation
Early Phases Middle Phases End Phases
重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。
活动定义的输入√
1、企业环境因素 2、组织过程资产 3、项目范围说明书 4、工作分解结构 5、工作分解结构词汇表 6、项目管理计划
活动定义的工具和技术√
1、分解 2、模板 3、滚动式规划（详细层次） 4、专家判断 5、规划组成部分
里程碑√
检查点 checkpoint：规定时间间隔内对项目进行检查， 比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 采样点
里程碑 milestone：完成阶段性工作的标志。里程碑管 理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作 中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进 行检查。
基线 baseline：指一个或一组配置项在项目生命周期 不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状 态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要 通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线 一旦建立后变化需要受控制。
进度管理计划√
该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分， 编制出进度管理计划。在进度管理计划中，确定 进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、 控制项目进度设定格式和准则。进度计划的编制 方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则。在 进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个 过程及其工具与技术。进度管理计划是项目管理 计划的一部分或子计划，可以是正式或非正式的， 也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需 要而定。
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating ） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪