MBA运营管理课程案例分析
mba案例分析 (2)
MBA案例分析案例背景在全球经济不断发展的背景下，MBA（Master of Business Administration）学位成为越来越多商业领域专业人士追逐的目标。
MBA教育旨在为商业领袖提供全面、系统和实用的商业管理知识和技能，帮助他们在竞争激烈的商业环境中处理复杂问题，制定战略决策。
本文将对一个MBA案例进行分析，以帮助读者深入了解MBA教育的实践价值。
案例分析公司背景案例公司是一家中型制造业公司，主要生产和销售高品质电子产品，包括智能手机、平板电脑等。
公司在市场上享有良好的声誉，拥有一支高效的员工团队。
然而，随着竞争的加剧，公司面临着来自全球各地领先电子产品制造商的挑战。
公司希望通过MBA项目来解决当前面临的问题，并为未来的发展做好准备。
问题分析在市场竞争加剧的背景下，公司面临以下问题：1.产品创新不足：由于市场需求不断变化，公司的产品创新速度相对较慢，无法满足客户新的需求。
2.运营效率低下：公司在生产过程中存在一些浪费，如库存过量和生产线不畅。
这导致公司的生产效率较低，成本较高。
3.市场扩张困难：由于竞争对手的崛起，公司在市场扩张方面遇到了困难。
公司需要制定有效的市场拓展策略来增加市场份额。
解决方案为了解决上述问题，公司决定通过MBA项目进行战略转型，并采取以下措施：1.加强创新能力：公司将加大对研发团队的支持，引入更多创新技术和理念，以加快产品研发和创新速度。
同时，公司将注重市场调研，以更好地了解客户需求。
2.提高运营效率：公司将对生产流程进行全面审视，找出其中存在的隐性浪费，采取措施来减少库存和提高生产线的运转效率。
此外，公司还将加强内部培训，提升员工技能水平。
3.制定市场拓展策略：公司将通过增加市场投入、建立更广泛的渠道合作关系以及改善客户服务等方式来拓展市场。
此外，公司还将重点关注新兴市场和创新产品的推广。
结果与效益经过MBA项目的实施，公司取得了良好的成果和效益：1.产品创新能力得到提升：公司加大了对研发团队的投入，推动了产品创新的速度和广度。
运营管理宜家案例分析(南京邮电大学2015届mba-运营管理1组)
• 地处成熟的家具建材商圈 ，比如说宜家广州店开在 了天河林和中路，属于广州最旺的商圈------天河商圈 之内。
• 建筑面积。由于宜家家居店要求既要有销售的功能， 又必须有仓储的功能，所以宜家店铺需要比较大的建 筑面积。
体验式营销
宜家的布局通过预设路径引导顾客穿过家具模型，产品的搭配摆放都是 精心设计，顾客可以亲身体验。轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。
11 2021/6/5
目录
1 宜家的优先竞争优势 2 新产品开发流程 3 为顾客创造额外价值 4 店铺选址
12 2021/6/5
新产品开发流程
宜家通过科学的计算决定了在哪里销售的哪些产品在本地生产，在哪里生产的产品需 要出口到海外。同时，每个宜家商场都根据自己的需要向宜家的贸易机构进行必要采购， 同时还可以通过与这些贸易公司的交易把商场的部分利润转移到国外低税收甚至免税收 的国家和地区，从而实现赢利最大化。
19 2021/6/5
客户服务
• 将客户服务融入到产品销售环节中
20 2021/6/5
新产品开发总结
• 原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是 按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设 计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润 回报较低的环节基本采用外包的方式
体验式 营销
节省成本
•未设销售员 •运输 •安装 •节省空间 •节省时间
节省 成本
2021/6/5
传播理念
•传播现代世界生活理念 •节省资源 •保护环境 •热爱生活
MBA运营管理课件：供应链管理
到哪些行业？为什么？
谢谢！
很大的波动。
5.2 采购管理
●识别与定义需求 ●鉴别与选择供应商 ●价格与其他相关条款的谈判 ●装运交付与结算以及其他
采购流程
需求 分析
采 购 监 控
采购管理组织
选择供应商
制
定
制定订货策略
订 货
计
制定进货策略
划
商务谈判
实
签订订货合同
施
订
进货实施
货 计
划 验货入库
支付和善后处理
采购评价
图5-8 采购流程与工作
资源市 场分析
采 购 基 础 工 作
采购模式 集中与分散 自制与外购 国内与国外采购 服务采购
采购方法
MRP采购 JIT采购 SCM采购
5.3 库存控制
库存管理
订货成本 库存持有成本 购置成本 缺货成本
独立需求库存系统
独立需求 制成品 冗余零件
相关需求 在制品 原材料
需求使用 需求使用
反馈
图5-2 供应链设计的步骤模型图
供应链绩效
1. 供应链平衡计分卡 2. 供应链运作参考模型
计划
配送 采购 生产 配送
退货 退货
退货
供应商的供应商
供应商
内部或外部
配送 生产 配送
退货
退货
你的公司
SCOR 模型
采购 退货
生产
客户
配送 退货
内部或外部
采购 退货
牛鞭效应（啤酒游戏）
供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客 户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使 得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动 ，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此 被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部， 下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现
MBA运营管理案例-Fine Country Fruit Cakes
英文原稿中文翻译稿美味的村落水果蛋糕1994年9月对简〔Jean〕和戴夫·富布赖特〔Dave Fulbright〕是值得纪念的日子！他们当时才五岁的双胞胎儿子迈克尔和艾伦开始上学了，并在同月，时年29岁的大型面包店高级面包师戴夫被解雇了。
作为本地一个建筑商兼职秘书的简却将此不幸视为一个掉不再来的绝佳时机。
他们一直但愿在一起工作，而目前似乎是一个很好的时机，可以在戴夫的技巧的根底上，操纵其裁人补助及另加一小笔贷款资金，成立一个小型的专营企业。
在传统上，本地小型面包类企业每天出产大量的各种面包、蛋糕、饼干等。
这就要求很早就得开始工作〔凌晨4点〕、高度的复杂性和相当大的风险。
戴夫方案为本身和妻子设立一家'更为简单'的企业，即仅涉及相对正常的工作时间。
他们两个谁也不但愿成为雇主；业务将只由他们两个来运行。
戴夫认为，他最大的满足感来自出产高品质的斑纹水果蛋糕，因此他们均认为有时机专注于该产物。
操纵旧的家庭配方对样品进行了制作和包装。
‘市场查询拜访’仅限于将这些样本送至在该地域的各零售点；成果反响非常强烈，潜在利润似乎非常之高，因此到1993年1月他们已经在进行经营了。
他们在家附近租用了一个小型现代化工厂，简单地配备了称重和与处置设备、一个15公斤的大型食品搅拌机、两个小型餐饮烤箱、一个小型冷却室以及其他用具。
于1997年春季在和伴侣谈话中，戴夫回忆道：'在1995年初，我们只制作一个尺寸的产物：美不雅的2公斤蛋糕，上面饰有对称的杏仁、樱桃、核桃、生姜图案。
我们将大局部产物发卖至咖啡馆和餐馆，他们的客户喜爱在吃茶品茗/咖啡时享用一局部蛋糕。
需求量大约为每月150-200块蛋糕，这对于养家糊口而言尚且不敷，但我们有时间拜访我们的客户并测验考试新的出路。
尽管发卖在增长，一个不雅点逐渐变得清晰，即我们应该将适百口庭购置的更小型的蛋糕发卖至零售商店 - 可以买来用于宴请宾客，或作为伴侣的礼物。
MBA《运营管理》案例教材
进行了技术条件和经济效果的分析比较。
1.厂址技术条件比较
2．经济比较
（1）三个厂址中湖头角厂址的经济效果比较差，主要是山于 400KV 和 500KV 输电线路长，比土洋厂址长
253 公里，比东山厂址长 194 公里。不仅投资大，而且运行线路损失也大。冷却水采用表层取水，其效果
问题：
1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。
2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质
案例 2 铱星科技童话破灭
2000 年 3 月 17 日，铱星世界通讯公司（Iridium World Communication Ltd.）背负 40 多亿美元债务破产，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产，引起媒体和企业界的广泛关注。
性排放对广东和香港居民的影响均为安全，其它方面也能满足核电站的要求，作为核电站厂址都是可行的。
（3） 从பைடு நூலகம்术条件和经济效果分析，土洋厂址较好于东山厂址。但是土洋厂址也有其不利的因素：
深圳市葵冲工业区和盐田旅游区的规划发展与电站相互间有干扰，现在葵冲印染厂已在基建，水泥厂、深水码头等正在规划。
1991 年，美国摩托罗拉公司决定建立由 77 颗低轨卫星组成的移动通信网，并以元素周期表排第 77 位的金
属“铱”命名为铱星系统，后减至 66 颗低轨道卫星，并依然延用了“铱星”这一命名，开始向人们讲述
一个美好的科技童话——66 颗低轨道卫星组成的移动通讯网络，把整个地球覆盖起来，通过太空向任何地
案例 3 南京急救中心
MBA运作管理云县市政案例
XX大学管理学院《运作管理》云县市政污水处理项目选址案例一．背景云县人民政府授予陶然水务有限公司市政污水处理项目的BOT特许经营权，负责设计、建设、运营及维护云县项目，经营期限为三十年。
项目的当务之急是确定项目选址，云县建设规划局提供了三个备选地点供陶然公司选择。
陶然公司各部门主管也已多次实地考察和讨论，但是由于项目选址决策关乎项目成败，其影响因素众多而复杂，以致公司迟迟不能作出决策。
在云县政府办公厅下达了务必上报最终选址方案的最后期限后，公司总经理王总召集各部门主管召开了一次会议，各主管激烈讨论了三种选址方案，但是管理层之间产生了严重的分歧，无法形成统一的意见。
公司究竟该如何抉择？二．问题分析1. 市政污水处理项目选址决策可能会出现哪些问题？为什么越来越多的污水处理项目采用BOT模式？BOT模式在污水处理项目中的应用有哪些优缺点？可能出现的问题：1)过于注重投资预算与回报，忽略环境保护与法律法规；2)注重眼前的费用，忽视长期的成本；3)投资者注重经济利益，忽略社会效益和企业社会责任；4)利益相关者众多，运营商可能只考虑自身的利益问题而损害其它相关者的利益；5)选址一旦确定，随之而来的就是巨额的资金投入和基础设施建设以及设备安装，尤其污水处理的管网建设。
如果因为选址不当，导致某个关键因素不能满足或与之冲突，诸如环保、法律法规、城市规划、处理工艺等，都会导致整个项目的失败。
即使重新选址，之前投入的大量投资只能打水漂，因为前期费用、土建成本、管网建设等是无法移植到新厂址的，只能作为沉没成本。
6)由于关键影响因素众多，诸如城市规划、未来增长、只要某个关键因素不能满足，都可能导致整个项目的失败；7)污水处理厂往往要长期运营，但是在选址时很难预测和把握未来数十年的城市规划及污水量增长情况，难以与未来的城市需要相适应；8)政府可能并不了解污水处理厂的运营特点，提供的厂址可能并不符合相关工艺或规范要求，或者没有以城市整体规划的眼光来看待污水处理厂址的选择；为什么越来越多的污水处理项目采用BOT模式：由于污水处理厂投资额很大，利用私人企业投资，可以减少政府公共借款和直接投资，缓和政府的财政负担。
MBA管理学案例精编50篇
MBA管理学案例精编50篇S&J 编写【案例1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
‚名牌战略‛：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：‚OEC管理法‛，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞‚独生子‛，海尔走低成本扩张之路，吃‚休克鱼‛，建海尔园，‚东方亮了再亮西方‛，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
MBA运营管理案例分析
MBA运营管理案例分析运营管理案例分析--洛杉矶玩具公司案例案例回顾洛杉机玩具公司（LATC）研发出⼀款独⼀⽆⼆的、可以“从婴⼉期玩到青春期”的玩具。
可以利⽤公司的多功能浇铸⼯具（现在⽤于制造公司的⽊制玩具的⼀些⼩附属品）浇铸塑料来⽣产这种娃娃。
然⽽，如果杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产，⽣产规模必须扩⼤，装备和检测过程也要作出巨⼤的调整。
以⽬前的技术⽔平和⼯作能⼒，新玩具的装配是没有问题的。
但是合成发声器和电池驱动的运动装置的⽣产必须转包出去。
LATC与分包商⼀直保持着良好的关系。
因为公司能较好地控制订单的提前期，此款玩具可以让下属的50个玩具制造商全年都有活⼉⼲。
圣诞节⾼峰期对杰⾥·圣菲德娃娃的需求是50000个。
这种娃娃的零售价格定为29.50美元，每个娃娃的制造成本不会超过7美元。
公司⽬前以70％的⽣产能⼒进⾏运转，经济上可⾏⽽且现⾦流动也没有问题。
杜威·史密斯·丹尼尔正在考虑是否将杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产。
问题⼀：杰⾥·圣菲德娃娃的订单与LATC⽬前的能⼒和重点是否保持⼀致的？美国玩具市场特点美国玩具消费⽔平世界最⾼。
美国有14岁以下⼉童6300万，⼈均年消费287美元。
美国玩具市场的竞争⼗分激烈,美国玩具⽣产商不断地推出创新产品与进⼝产品进⾏较量，进⼀步抢占市场。
对于美国玩具品牌商来说，产品销量主要集中在圣诞节销售期中的三个⽉。
公司现状分析问题⼆：LATC是否应该：（1）⾃⼰制造娃娃；（2）将⼯作转包给墨西哥的塔吉那，⼀家专门⼤量⽣产的玩具⼚（LATC的采购成本为8美元）；（3）开发另⼀个更符合⾃⼰能⼒的产品？前提假设⽣产圣诞节的50000个娃娃将占据LATC⽬前30%左右的产能。
LATC⽬前正在⽣产的其它部分产品的利润率⽐杰⾥·圣菲德娃娃低；部分产品的⼯艺制程⽐杰⾥·圣菲德娃娃简单；部分产品的客户群范围较窄，产量⼩。
运营管理 第6版MBA10_课堂案例
课堂案例1：绘制公司的战略金字塔与商业模式（战略金字塔⇄商业模式→运营模式）（1）公司简介（2）战略金字塔使命价值观愿景发展战略职能战略策略方案（3）商业模式画布为谁提供提供什么如何提供成本收益客户细分客户关系渠道通路价值主张核心资源关键业务重要伙伴成本结构收入来源课堂案例2：点击科技有限公司走上质量管理的快车道点击科技有限公司生产一种电子设备上专用的螺丝。
近来，陆续接到客户的投诉：螺丝外径尺寸精度不够导致电子设备出现一些故障。
这让点击科技的质量副总裁肖冬辉深感意外。
点击科技对其制造能力一向信心满满：公司在前年就通过了ISO 9001：2015质量管理体系认证！只是近来订单量比较大。
为此，招聘了几名一线工人，加班也比以前频繁了一些。
这种专用螺丝外径的理想尺寸是5.500mm，公差是0.020mm。
因此，规范上限是TU=5.520mm，规范下限是TL=5.480mm。
QC在一周内随机抽取每班的4个产品，并测量记录实际尺寸。
下表汇总了采集到的7天中的数据。
（1）根据表中数据绘制质量控制图，判断生产过程是否受控？如果过程失控，可能的原因是什么？（2）计算工序能力指数。
该公司如何从根本上解决所存在的问题？解答：（1）质量控制图如下图所示。
从图中可以看出生产过程失控，具体表现为：1）2）综合几方面信息和数据分析结果，造成质量问题最可能的原因是：。
（2）工序能力指数计算结果见下表。
可以看出，工序能力严重不足。
解决所存在问题的思路为：课堂案例3：华北联合电力有限公司的库存管理为降本增效，华北联合电力有限公司近期在全公司范围内推广应用先进管理模式。
在库存管理方面，物资供应部的刘部长决定选择某种型号的阻垢剂进行详细的成本分析，以确定更好的订货策略，待取得一定经验后，在全公司范围内推广先进的库存管理方法。
考虑到周末、节假日以及设备大修等，该电厂每年的运行时间约为8000小时。
根据近几年的统计，公司对这种阻垢剂的需求量相对稳定，平均数为0.006吨/小时，标准差为0.0009吨。
MBA蓝岛案例分析
上海财经大学MBA南山班《企业战略》课程蓝岛百货案例分析提案人：ＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸ时间：2006年12月24日目录第一章蓝岛面临的问题分析 ................................................................... - 2 - 没有具体的扩展计划，来支持实施经营目标。
.............................. - 2 -区域扩展方向选择不正确.......................................................... - 2 -收购经营不善，企业容易导致资金短缺，加大企业风险。
.............. - 2 -在经营发展的整个过程中没有规划成本控制策略。
....................... - 2 -广告力度投入不够 ................................................................... - 2 - 第二章蓝岛公司的SWOT分析 .............................................................. - 3 - 优势...................................................................................... - 3 -劣势...................................................................................... - 3 -机会...................................................................................... - 4 -威胁...................................................................................... - 4 -SWOT权重分析 ..................................................................... - 5 - 第三章蓝岛案例五力分析.................................................................. - 5 - 第四章目标市场分析............................................................................. - 6 - 市场容量................................................................................ - 7 -市场细分................................................................................ - 7 - 第五章给蓝岛公司的建议 ...................................................................... - 7 - 从传统的百货转向新型的专业化的百货商店................................. - 7 -配合经营目标，制定一个切实有效的扩展计划.............................. - 8 -加大对品牌的宣传 ................................................................... - 8 -成本优先政策 ......................................................................... - 8 -第一章蓝岛面临的问题分析面临严峻的市场形势、零售业所处的激烈竞争，蓝岛公司以其“亲和一致、超越创新”的企业精神，确立了“立足朝阳、面向首都、辐射全国、走向国际、实现集团化、现代化、国际化”的经营目标，制定“在品位齐全的基础上，以中高档为主，突出名、特、新、精上品”的经营方针，确定了“商品以质取胜、经营以特取胜、服务以情取胜、购物以便取胜、环境以雅取胜、功能以全取胜”的经营战略，实施名店战略、名牌服务战略、以文兴商战略，采取强强联合、规模发展、开发自主品牌等办法，并大力开展品牌代理和经销，信息化网络、人才战略。
运营管理案例分析巴里勒公司课件
• 约800种的不同包装；
• 200种通心面规格， 470多种不同包装单 位
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背景简介
巴里勒库存和配送
• 每个配送中心持有1个月的 干活库存
• 超市一般保存10-12天的干 货库存
• 平均每个分销商约销售巴里 勒公司800种干货产品中的 130种
巴里勒干货厂
65% TL 中央配送中心 90% TL
高
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面临的问题
• 高缺货量和局部低服务水平
不同产品有不同生产工艺，决定了巴里勒产品生产缺 乏相应的柔性
几乎没有哪个分销商具有用于确定订货量的预测系统 或复杂的分析工具
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问题分析
1
需求波动：除供应链长鞭效应外，还受到其他因素的影响，如折扣、
美食季
2
缺乏柔性: 巴里勒规模庞大，不同产品需要不同工艺，很难灵活生产
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解决方案
1. 和最高分销商进行试点 2. 给试点分销商提供优惠，如价格优势等 3. 投入信息系统，缩短信息获取时间，增加信
息准确性 4. 适当的减少产品包装的种类 5. 对各地库存进行统一协调管理 6. 对分销商、客户进行分级，调动各地库存满
足优质分销商和客户
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10% TL
最高分销商 组织分销商
LTL LTL
35% TL
18 家巴里勒 经营的仓库
LTL
连锁超市
独立超市
TL = 整车运输 LTL = 零担运输
注:运输费率取决于产品重量
MBA案例--天堂硅谷案例分析
天堂硅谷的并购基金模式天堂硅谷是浙江省第一大投资和资产管理集团，其股东背景雄厚，包括硅谷天堂、钱江水利（600283.SH）、浙江东方（600120.SH）大股东浙江东方集团、民丰特纸（600235.SH）、正泰电器（601877.SH）控股股东正泰集团股份、浙江省化工研究院有限公司和天堂硅谷董事长王林江。
天堂硅谷在和上市公司的合作中，由天堂硅谷来选择标的、进行资产评估、交易定价、退出条件设计和整个项目的管控；而上市公司负责整个项目的运营管理。
在收购前，上市公司握有一票否决权，但是在被收购后，上市公司必须确保在约定的收购时间内被收购标的达到上市公司对利润的要求。
天堂硅谷的“并购基金复制运动”看起来进行得顺风顺水。
这两天，升华拜克连续发布关于与天堂硅谷合作设立产业基金的公告，显示出天堂硅谷自成体系的并购基金，在A股市场还是颇具吸引力的。
据上证报记者梳理，随着升华拜克加入，在天堂硅谷的并购基金版图上，已正式亮相的上市公司合作方，已经有大康牧业、合众思壮、广宇发展、京新药业、升华拜克等5家；从产业上看，涉及农业、卫星导航、房地产、医药、农药化工等领域；从地域上看，分布在湖南、北京、天津、浙江；若以市场板块来考察，涉及的合作者独缺创业板公司。
天堂硅谷能够如此快速地进行模式拷贝，显示市场对其资本运作能力的认可，而其背后的盈利模式也相当清晰。
架构相似形式多样不过，虽然说是“拷贝”，但升华拜克发布的公告显示，天堂硅谷在复制其并购基金模式时，也会有一定的灵活性。
根据升华拜克的公告，该产业基金的规模不超过3亿元，资金依据项目的实际投资进度分期到位。
上市公司出资占产业基金规模的98%；天堂硅谷出资占产业基金规模的2%。
按照《合作协议》，产业基金存续满3年后的6个月内，由上市公司收购天堂硅谷持有的产业基金股权。
双方同时约定，天堂硅谷作为产业基金管理人，每年与上市公司共同考察3家以上的投资对象，上市公司每年向天堂硅谷支付投资服务费50万元；若产业基金对外投资额超过5000万元，则自产业基金完成5000万元的投资出资之日起，天堂硅谷停止收取投资服务费，改为产业基金每年按投资额的2%计提，并向管理人支付管理服务费。
运营管理的案例--出租司机给我上的MBA
运营管理的案例－－出租司机给我上的MBA在这个社会化的时代，物质生活愈加丰富多彩，人们的需求也随着之不断增加。
其中，出行是人们生活不可或缺的一部分，而随着出租车的普及，人们对出租车的需求也随之增长。
然而，国内出租车行业的管理并不规范，司机的素质也参差不齐。
本文将介绍一个出租司机的运营案例，展示了出租司机提高服务品质的实践。
在这个案例中，出租司机李师傅的运营思路非常值得借鉴。
李师傅是一名50多岁的出租司机，他拥有着30年的驾驶经验。
在过去的日子里，他一直在生活中小心地秉承“计较一分钱，得不偿失”的原则，从不主动为乘客提供免费的服务。
然而，一次意外的事件让他产生了转变。
在一次上下班的路途中，李师傅載上了一位刚刚下班的年轻女孩。
女孩边上放着一台笔记本电脑，沉浸在自己的世界里，一脸疲惫。
李师傅看到她颊边还有泪印，于是他试探性地问了一句：“有烦恼吗？”年轻女孩听了之后把泪印擦干，有些感动地和司机诉说了自己的故事。
原来，公司状况不好，加班费拖欠、工资减半，甚至考虑到裁员。
女孩正是其中一位被裁减的员工。
李师傅听完后，深感同情，于是决定为这位女孩免费提供接送服务，不断鼓舞她，给她很多建议和分享。
这次的经历，让李师傅领悟到了什么叫“用心做事”。
打破一贯的经营理念，李师傅开始关心每个乘客的生活和情感，把车上看电视的时间用于聊天交流，与乘客建立起互相信任的良好关系。
李师傅还以“不论等多久，只要上车就是好乘客”为信条，不仅争取了更多的乘客口碑，还获得了更多的返乘和跟车点赞，知名度也大大提高。
李师傅的成功对于出租车行业的其他司机也是有借鉴意义的。
出租车行业是提供服务的行业，而服务品质的提高需要从管理，素质，观念等方面考虑。
出租车司机作为整个行业的重要组成部分，需要加强素质的培养，更新自己的服务理念，多向别人学习成功案例，学习如何赚到更多的小费。
meanwhile,公司应当鼓励司机多花时间聊天，建立顾客志趣相投的社群，为顺利跟进服务质量和顾客人数做好数据管理。
MBA作业——小红书案例分析
MBA作业——小红书案例分析一、结合营销和战略管理相关理论，分析“小红书”是如何结合自身的优势及市场状况来进行战略确定和市场选择？小红书采用以创新垂直化UGC的模式为发展方向，使其形成具有独特性的新型互联网+社区。
成立于2013年的小红书最初主要是社区内容分享，从用户对美妆、个人护理等的经验分享，到后来又增加旅游、运动、家居、酒店、餐馆等内容版块，并引导用户进行交易，是一个网络社区、跨境电商、共享平台、口碑库集合体平台。
1、产品定位：随着生活水平的提高及网络购物的兴起，越来越多的消费者喜欢选择网购甚至是海外购物。
可现在的产品种类不计其数，产品质量、价格也参差不齐，无论是海淘还是网购都较大几率买到不合适的产品。
针对这一问题，小红书建立网络社区，邀请有经验的海淘精英进驻社区平台，以UGC（用户创造内容）购物分享社区和“小红书福利社”商城两大板块达到交流与购物相结合。
2、用户群体定位小红书的目标群体为中高端消费人群。
据统计，小红书用户集中在一线城市18岁到30岁之间的年轻女性白领和学生。
一线城市用户占小红书总用户群体的50%左右，女性用户占90%以上。
在小红书上，用户所享受的更多是高质量的社交。
交流互动体系呈现扁平化，使“小白”用户也能跟达人们进行顺畅交流，社交效率更高。
在小红书上，用户之间就像线上闺蜜团一样，有着共同的话题、共同兴趣爱好。
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mba的四中国际化战略案例
mba的四中国际化战略案例摘要：1.MBA 课程的国际化战略背景2.四个中国企业的国际化案例3.案例分析及启示正文：随着全球化的不断深入，国际化已经成为高等教育发展的必然趋势。
MBA 课程作为商科领域的核心课程，其国际化战略的实施对于培养具有国际视野和竞争力的管理人才具有重要意义。
本文将通过四个中国企业的国际化战略案例，分析MBA 课程如何实现国际化，并从中汲取启示。
首先，让我们了解一下MBA 课程的国际化战略背景。
随着中国经济的快速发展，越来越多的企业开始寻求国际化发展道路，以拓展市场、获取资源、提升竞争力。
在这种背景下，MBA 课程需要通过国际化战略，培养具有国际视野、跨文化沟通能力、创新精神和领导力的管理人才，以满足企业的需求。
接下来，我们将通过四个中国企业的国际化案例，来具体分析MBA 课程的国际化战略。
这四个案例分别是：阿里巴巴的全球化战略、腾讯的国际化战略、海尔的国际化战略以及联想的国际化战略。
阿里巴巴的全球化战略以“让天下没有难做的生意”为使命，通过电商平台将全球商家和消费者连接在一起，为全球范围内的企业提供商业机会。
这一战略为MBA 课程提供了很好的国际化实践素材，让学生了解如何在跨国商业环境中运用市场营销、运营管理等知识。
腾讯的国际化战略则侧重于产品和服务的创新与推广。
腾讯通过微信、QQ 等通讯工具，将业务拓展至全球范围内，为不同国家和地区的用户提供便捷的沟通手段。
这一案例为MBA 课程提供了关于创新管理、产品策划等方面的国际化教学内容。
海尔的国际化战略注重品牌建设、市场拓展和技术创新。
海尔通过全球范围内的研发、生产、销售网络，为消费者提供智能化、个性化的家电产品。
这一案例为MBA 课程提供了关于全球供应链管理、品牌战略等方面的教学素材。
联想的国际化战略以产品和服务为核心，通过全球并购、合作等方式，实现市场和资源的整合。
联想在全球范围内建立了庞大的销售和服务网络，为消费者提供多样化的电子产品。
MBA市场营销案例分析
案例分析（一）：赵教授的想法能实现吗赵教授的音乐养生法颇具创新，他将音乐制成养生光盘推向市场。
赵教授甚至大胆设想开发音乐坎肩，甚至通过建立音乐养生馆来推广音乐养生概念。
无论采取何种形式将产品推向市场，都要了解市场，以恰当的切入点来进入市场。
这过程当中包括要求投资者不仅要了解市场、明确产品定位、更要仔细考虑商业模式及盈利模式等诸多要素。
从产品需求层面来说，鉴于人们自我保健意识的增强，从学生至白领，到普通百姓都可能形成潜在庞大的市场需求。
但问题是如何定位客户和市场，应当采取怎样的市场策略，及通过何种商业模式来运营。
从市场定位层面来看，市场开发初期养生馆应定位于一线城市的白领阶层。
白领阶层不仅收入较高，文化教育程度高，对于新事物的接受能力也要高过其他消费群体。
对于商业模式的选择，个人感觉可以采取与健身房合作的模式。
音乐养生与体育运动的融合能以一种阳光健康的形象将音乐养生推向市场。
而如果概念推广初期采取单独建立养生馆，会让客户感觉养生馆产品过于简单，缺乏选择性，加大营业风险。
健身房的现有目标客户完全与我们目标客户完全重合，均为白领阶层。
可采取店中店模式，利润适当分成。
待市场逐步打开之后，可以选择并授权一定资质的健身房，采取特许加盟经营模式扩大市场。
首先，如同健身房一样，音乐养生馆同样可以采取会员制的盈利模式，可以向会员销售音乐养生光盘、音乐坎肩，甚至可以开发出手机APP。
通过手机APP便可直接注册成养生会员，购买音乐养生产品，免费下载养生音乐。
其次，养生馆还可以根据不同人群的不同需求特点，可以有针对性地开发音乐养生课程，以达到市场细划的目的。
总之，音乐养生馆这一概念符合市场需求，经营者只要能以恰当的市场定位、以正确的商业模式推广，必将获得可观的回报。
案例分析（二）：济宁中央百货有限公司市场营销策略随着市场经济的发展，百货业也发生着相应的变化。
初期主要企业为传统百货，经营模式大而全，经营品类雷同。
随着市场发展，百货业先后经历了“日化产品向超市转移，家具电器向专业店转移，品牌商品向专卖店转移”的大洗礼后。
OM案例
5.3 如何在香港与大陆厂商之间分配产量 以及如何影响公司控制生产和库存的能力
Page 13
The end
分析者： 王旭
如何在香港与中国大陆的厂商之间分配产量？在香港与大陆生 产如何影响公司控制生产和库存的能力？
分析者：宋杰，郑源
Page 10
5.1如何确定下一年产量
Page 11
5.2如何提高绩效及可行性
依靠展会拿单量来预测需求 影响了准确的需求预测 - 提前举办内部样品展，邀 请广大零售商参加，以给予 特殊折扣或高峰期优先满足 补货订单承诺等吸引零售商 提前订货和提高订货量来获 取需求数据 -与零售商合作，收集零售商 历史销售数据，结合过往预 测数据，建立专门反映预测 数据准确率的数据库，在此 基础上进行科学、精准预测 。 生产能力，效率不均，海运 运输时间长 -加强对内地工厂工人的培 训力度，降低生产线最低人 员配置要求，提高生产效率 与产品质量，降低最小生产 批量。 -平衡内地和香港地区的生 产 -加大空运力度，为大批量 Page 12 生产争取合理预测时间及抢
3.2 生产产地对比
对 比 项 目 生产线人员配置 工人小时工资 香 港 内 地
10-12人/线 （生产线短 ，人员少） 30元港币 （高）
40人/线 （生产线长，人员多 ） 0.91元人民币 （低）
每人每周产出
每周工作时数
19件 （效率高）
每周48小时 每年加班最多200小时（ 工作时间短）
12件 （效率低）
出口到美国无特别限制 出口到美国受总额配额限制
四、业务流程及订单周期
产品设计开始 （92.2） 携92-93年 度产品参 加Las Vegas展会 ,获取灵感 （92.3） 第一批订单 及物料采购（ 92.11） 第二批订单送 达Obersport (93.3) 概念设计完成 （92.5） 草稿送达 Obersport 同时采购原坯 布（92.7）
MBA生产运营管理(红酸果案例分析报告)
红酸果案例分析报告1、红酸果处理的流程2、红酸果加工厂的主要问题及原因红酸果加工厂的目前表现出来的问题主要有两个方面：一是运送红酸果的车辆卸货排队时间太长；二是高峰时期加班费的支出很多。
造成这些问题的原因主要有：一是红酸果厂的加工工序上各个环节的产能安排不合理，某些环节的产能存在瓶颈，限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理；二是对于临时工的管理不到位，缺勤率高，影响了生产效率。
3、分析瓶颈按照案例中提供的数据和讨论题给出的假设，每天运来的红酸果有18000桶，⑴其中70%的湿果：18000桶×70%=12600桶，30%的干果：18000桶×30%=5400桶。
去石子完成时间（干）：5400桶÷4500桶/小时=1.2小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：12600桶÷600桶/小时=21小时＞12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下烘干机是瓶颈。
⑵其中30%的湿果：18000桶×30%=5400桶，70%的干果：18000桶×70%=12600桶。
去石子完成时间（干）：12600桶÷4500桶/小时=2.8小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：5400桶÷600桶/小时=9小时＜12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下分选机是瓶颈。
⑶烘干机每天完全释放产能时能够处理的湿果为600桶/小时×12小时=7200桶，（7200桶÷18000桶）×100%=40%。
结论：当湿果所占比例小于等于40%时，分选机是瓶颈，当湿果所占比例大于40%时，烘干机都是瓶颈。
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【案例分析作业1】海华医药集团公司是国内一家大型医药制造企业。
抗生素是其一个主导产品。
抗生素在整个抗感染药品市场中一直占有较大的份额，其中头孢菌素类抗生素的销售额占49%左右。
2003年以来，国内抗生素原料药市场价格，以注射类的头孢菌素类抗生素原料药为例，价格在1100-1300元／公斤之间，波动幅度达15%左右，相当于国内生产企业的利润率，抗生素原料药市场呈现出激烈波动的市场特征。
头孢菌素类抗生素原料药是由头孢菌素中间体7ACA（7一氨基头孢烷酸）母核制造，在该母核上7位与3位进行化学改造，可制造很多头孢菌素化学原料药，如头孢吐林钠等。
头孢菌素类抗生素原料药产品家族产品数量十分庞大，国内上市的国产和进口品种接近50种，我国能够生产的有20多种。
表1资格要素以及赢得订单要素的分析摘要入先进的管理工具是改善企业制造困境的良方妙药，因而竞相使用MRP, TQM, ISO认证等管理工具和管理技术。
由于管理工具之间以及管理工具与一般制造资源之间并没有明显的排他性，推广并不困难。
但部分企业在推广后发现其对企业的关键绩效的影响微乎其微。
企业在使用制造管理工具时如果不是以明确的制造策略为导向，在一个大框架下权衡竞争优先权的各个指标，制造资源在运行过程中就会由于结构性要素与基础性要素的一致性不高而引发微观效率损失，因而，企业在使用先进管理工具后，其关键绩效就不一定能达到期望的水平。
同样道理，制造策略的另一个资源配置范畴是关于工厂选址等工厂硬件设计规划的方面。
不少企业感到困惑的是，生产线在投入运行后，其运行状况与建设前项目可行性研究的论证大相径庭。
从项目规划开始，制造策略规划就应该占据着重要的地位，项目可行性研究理应深入研究解决复合工厂设施、供应链组建、劳动力素质和自动化配备等与企业经营战略相关的资源优化、内外部一致性协调配置等制造策略问题。
而格式化的可行性研究报告，对此采用相对静态的匹配模式，难以胜任企业经营战略的要求。
表2为对该公司的订单赢得要素与资格要素的分析。
头孢菌素类抗生素原料药资格要素与赢得订单要素的分析，对指导企业的资源配置有着重要的意义，同时也间接反映了当前国内市场的以价格竞争为主、需求和价格波动激烈、成长期小品种的盈利突出、对产品质量指标要求存在看法差异等的特性。
问题1.海华公司目前的生产运作系统存在什么问题？从材料看，海华公司的生产运作系统存在如下问题：✓生产要素调整战略与竞争战略的匹配性不够，从而导致：1.生产系统运行战略有问题生产系统运行战略有问题。
先进管理工具的实施并没有以明确的制造战略为导向，比如先进管理工具，MRPII与TQM 等管理系统的设计，应该有一个战略导向，不能盲目实施与推广。
当一个先进的管理系统实施以后，要考虑企业的软系统，比如企业文化与人员素质的提升问题。
2.生产系统设计战略问题。
生产系统设计战略涉及到产品开发、流程选择、选址与供应网络、工艺与技术自动化水平、管理组织策略等。
目前海华公司的生产系统设计战略中，比如工厂选址缺乏科学的规划与论证，这种设计问题要从企业长远的战略角度去考虑，但是这个公司目前这种问题的考虑不够周全。
可行性研究报告中只是从静态的角度设计生产系统，没有从企业动态发展的战略角度思考与设计生产系统。
生产系统缺乏灵活性与适应能力。
2.根据案例材料，提出改进海华公司竞争力的制造策略。
要改进该公司的竞争力，一方面是从生产分析该公司的订单赢得要素与资格要素的出发，确定该公司的竞争力重点，然后对生产系统设计与运行战略进行调整。
✓（1）竞争重点的选择（订单赢得与资格要素分析）。
从表2-3看出，该公司的订单赢得要素是：价格低、质量优、订货弹性好、品种齐全、服务好等。
资格要素包括：通过国内外认证、按时交货、质量稳定等。
从订单赢得与资格要素的情况我们认为，该公司的竞争重点是成本、质量、柔性。
✓（2）运作策略。
根据竞争订单赢得要素，该公司应该建立基于成本竞争的制造策略、基于质量竞争的制造策略、基于柔性的竞争制造策略。
根据这些策略，该公司要开展降低成本，提高质量的活动，比如全面质量管理，精细化生产，增加产品开发的力度，扩大产品线范围，扩大市场占有率。
【案例分析作业2】奥运前夕，继北京、河北、广东、浙江等中国石化下属石油分公司之后，中石化上海石油分公司又推出5座自助加油站。
至此，中国石化在全国投入运营的自助加油站已达到84座，其中全自助10座，半自助74座。
自助加油是一种先进的消费方式，在一些发达国家早已盛行。
目前，欧美国家自助加油站已占到90%以上。
销售公司零售管理处张毅告诉记者，近两年，中国石化一直在积极探索、稳步推广自助加油。
从今年4月份起，中国石化进一步加大推广力度，统一自助加油站建设标准及形象宣传，预计年底将有500座中国石化自助加油站投入运营，这必将成为引领中国成品油消费的新潮流。
销售公司有关负责人对记者表示，集非油品、刷卡、投币于一体的自助式加油站，是中石化零售业务发展的新方向。
中国石化自助加油站分全自助和半自助两种。
全自助就是站内所有加油机实行自助，站内取消人工加油服务；半自助加油站就是站内部分加油机实行自助，其余加油机实行人工加油服务。
全自助和半自助油站外，都有注明“自助”字样的竖型标牌，提供24小时自助加油服务。
与人工加油方式相比，自助加油更加便捷。
自助加油机有带按键的电子显示屏，并标有图文结合的操作流程。
客户在选定所需油品后，可选择人民币纸币或IC卡两种支付方式。
加油完成后，只要按相应按钮，加油机便会自动打印小票。
使用人民币支付的司机加油完毕如有余额，可凭小票到服务台找零。
在整个流程中，加油机都会有电子语音提示，完成整个操作过程仅仅只需两到三分钟。
北京石油分公司小营加油站的加油员告诉记者：“来我们这里自助加油的司机，基本上都是‘一回生，二回熟’，第三次再来时，就非常熟练了。
”自助加油也给以消费者小小的“经济诱惑”。
因地制宜，用户采用自助加油可优惠3到5分钱，一般享受直接优惠，也有通过与非油品交叉营销的优惠方式，客户可凭自助加油小票购买加油站便利店的商品。
实行自助加油可大大提高工作效率。
上海石油分公司零售管理中心副经理马勇说：“拿上海高阳路的胜利加油站来讲，以前4台加油机只安装4台加油枪，而改造后拥有了8台加油枪，这就意味着8辆车可同时进行加油，效率提高了一倍。
”在当前销售企业保供压力大和员工劳动强度高的情况下，自助加油也是解决非油品用工问题、减轻员工劳动强度的有效手段。
北京石油分公司有关人士表示，北京石油的4座自助加油站改造后，员工人数并没有减少，腾出的人手将有更多时间和精力投入加油站的便利店工作，这必将促使非油品业务进一步发展。
国内84座自助加油站已投入运营，年底将达到500座。
资料来源：国务院国有资产监督管理委员会，/。
问题:1.自助加油方式有什么好处？与传统的加油方式相比，服务过程、管理上有什么不同！自助加油的好处，✓人工加油方式相比，自助加油更加便捷。
✓自助加油可大大提高工作效率。
✓促使非油品业务进一步发展服务过程上✓加油站经营方式的转变也将带来加油站员工职能和角色的重新定位。
一线员工虽不用身体力行，但仍然需要熟练掌握自助加油的各个环节，耐心为消费者答疑解惑，灵活处理现场突发事件。
✓自助加油是一种全新的加油模式，很多消费者对其缺乏了解。
为改变公众对自助加油的看法，加油站员工为顾客耐心讲解加油步骤和操作规范的同时，还进行现场示范操作。
为更好地体现“自助”特性，鼓励客户自行操作。
✓自助加油站员工还需要提高安全防范意识，当好现场监管员，维护加油现场安全，时时巡查自助加油设备状况，并对加油站内外相应的监控录像设备不断加以完善。
各自助加油站还需制定切实可行的安全事故应急处理预案，落实人员和责任，备齐消防器材，一旦出现隐患，力求把损失降到最小。
✓实行自助加油以后，加油站员工的工作职能发生了转变。
很多加油站服务人员从单纯的技能操作人员转换为油站经营人员，拓展了非油业务。
加油站管理✓实行自助加油模式后，整个加油过程全部由客户自己操作。
这就为加油站的安全、环保工作提出了更高的要求。
✓加油站需要加强如下几个方面的管理，1. 阻隔防爆。
2. 油气回收。
3.避雷，静电释放。
5.视频监控系统和110报警系统。
6.油气浓度监测2.提出一些建议使自助加油服务能够收到消费者欢迎。
自助加油卡的推广。
与汽车厂商合作与汽车厂商合作与汽车厂商合作与汽车厂商合作，促销加油卡促销加油卡促销加油卡促销加油卡。
汽车工业的发展也为自助加油站的兴起带来绝佳时机。
随着我国经济和社会的发展，汽车需求量日益攀升，汽车消费群体的扩大，这其中蕴含的无限商机。
与汽车销售商合作，按加油卡的成本费向每个汽车销售店提供中石化的加油卡。
汽车销售厂商作为一种优惠活动——买车附送加油卡。
作为我们，这是一个推广加油卡的最好时机。
深入群众宣传推广。
利用周末和节假日，组织IC卡营销人员进入社区开展加油卡现场推广，通过现场发放宣传材料、为车主解答疑问、免收卡费、充值送礼品等手段，开展丰富多彩的加油卡进社区活动。
安排各加油站全面走访服务区所有大用户，不光走访那些已经有的固定用户，还必须走访那些一直未到我们加油站购油的用户，为他们送去纪念品，并向他们征求意见和建议。
详细了解他们的需求，建立用户档案。
也让潜在的用户了解中国石化的服务理念、质量和员工职业精神。
两大集团合作。
在我们平时的加油过程中，我们经常会遇到司机师傅拿着中石油的加油卡来我们中石化加油，或者拿着中石化的加油卡去中石油加油，这些问题令很多司机很烦恼。
所以，我们可以两大集团的协商，通过向对方收取手续费而达到我们的加油卡可以在中石化、中石化任意使用的目的。