最新企业战略第3章外部环境分析
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
企业战略方案环境分析企业外部环境分析概述
企业战略方案环境分析企业外部环境分析概述企业的外部环境分析，是指对企业所处的市场、行业、经济、政治、法律、文化等各种外部因素进行分析和评估，以了解这些因素对企业经营发展的影响，并据此制定相应的战略方案。
外部环境分析对企业的发展至关重要，通过对外部环境的准确分析，企业可以更好地把握市场机遇，规避潜在风险，提高决策效果，增强企业的竞争优势。
在进行外部环境分析时，需要对以下方面进行研究评估：市场环境：通过市场环境分析，企业可以了解市场的规模、增长速度、竞争格局等因素。
这包括对客户需求、竞争对手、市场趋势、渠道状况、市场细分等方面进行研究，以便企业可以更好地定位自己的市场，找到市场机遇。
行业环境：行业环境分析主要是研究行业的发展状况、赢利能力、技术创新、进入壁垒等因素。
通过对行业环境的了解，企业可以评估所处行业的吸引力和竞争激烈程度，确定自己的市场定位。
经济环境：经济环境是指宏观经济环境和行业经济环境。
宏观经济环境包括国内外经济形势、经济政策、国内外市场的供需状况等因素；而行业经济环境则是指行业的整体经济状况、行业的发展前景、行业的增长速度等。
企业需要通过对经济环境的分析，把握宏观经济风险和机遇，制定相应的发展策略。
政治法律环境：政治法律环境包括政府政策、法律法规、竞争政策等。
政治法律环境的变化可能会对企业的经营产生重要影响，企业需要密切关注政府政策的变化，并合理应对。
文化环境：文化环境是指社会的价值观念、习俗、信仰等因素。
文化环境对企业的经营策略、产品定位、市场推广等方面都是有影响的，企业需要了解所处市场的文化背景，以便做出更合适的决策。
以上是企业外部环境分析的概述，企业需要全面、准确地评估这些外部因素对企业的影响，并据此制定相应的战略方案。
同时，在进行外部环境分析时，企业还需要密切关注外部环境的变化，及时调整和优化战略，以适应市场的变化和发展。
企业战略管理外部环境分析
企业战略管理外部环境分析外部环境分析是企业战略管理中的重要环节，它帮助企业了解当前和未来可能面临的外部环境变化，以便制定相应的战略。
在进行外部环境分析时，企业需要考虑宏观环境和产业环境两个层面。
宏观环境分析是指对整体经济、政治、社会、技术、环境等方面的环境进行分析。
首先，企业需要了解宏观经济环境，包括经济增长速度、通货膨胀水平、利率水平、汇率变化等，并结合国内外宏观经济数据，分析当前经济发展的趋势，以便预测经济的未来走势。
此外，政治环境也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注政府政策、法律法规的变化以及国际关系的发展，以帮助企业预测政治环境对企业发展的影响。
社会因素也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注社会文化、人口结构、生活方式等的变化，以便根据社会趋势调整战略。
技术和环境因素也是需要考虑的重要因素，企业需要关注技术的发展和环境问题的关注度，如碳排放、可持续发展等，以便及时调整战略。
产业环境分析是指对特定产业的市场、竞争和供应链等方面进行分析。
首先，企业需要对市场进行分析，包括市场规模、增长率、市场结构、需求变化等，以便确定市场机会和挑战。
其次，企业需要对竞争环境进行分析，包括竞争对手的数量、实力、竞争策略等，以便制定有针对性的竞争战略。
此外，企业还需要对供应链进行分析，包括供应商的数量、供应能力、供应链成本等，以便确保供应链的稳定性和效率。
外部环境分析的目的是帮助企业识别机会和威胁，并制定相应的战略。
对机会的识别可以为企业找到新的增长点，增加市场份额和利润。
对威胁的识别可以帮助企业预防和应对风险，保护企业的利益。
同时，外部环境分析还可以为企业提供战略制定的参考和决策依据。
总之，外部环境分析是企业战略管理中重要的一环，对企业的发展至关重要。
通过对宏观环境和产业环境进行系统全面的分析，企业可以了解外部环境的变化，及时调整战略，获取机会，应对挑战，保持竞争优势。
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
企业战略制定的内外部环境分析建模
企业战略制定的内外部环境分析建模【摘要】本文旨在探讨企业战略制定中的内外部环境分析建模。
在将介绍研究背景和目的意义。
在正文中，将详细讨论内部环境分析模型、外部环境分析模型、SWOT分析模型、PESTEL分析模型和五力分析模型的应用及作用。
通过这些分析模型，企业可以更全面地了解自身的优势和劣势，抓住外部机遇，化解潜在威胁，制定更有效的战略计划。
结论部分将提出建议和展望，并对全文进行总结。
企业战略制定的内外部环境分析建模是企业发展中的关键一环，希望本文能为企业战略制定者提供有益的参考和指导。
【关键词】企业战略制定、内外部环境分析、建模、引言、研究背景、目的和意义、内部环境分析模型、外部环境分析模型、SWOT分析模型、PESTEL分析模型、五力分析模型、结论、建议和展望、总结。
1. 引言1.1 研究背景企业战略制定是企业发展的重要环节，通过对内外部环境进行分析建模，可以更准确地把握市场趋势，制定出更具有竞争力的战略方案。
内外部环境因素的变化会直接影响企业的发展方向和竞争优势，因此企业在制定战略时需要全面地了解自身优势和劣势，抓住机遇，应对挑战。
研究背景部分将重点探讨企业战略制定的内外部环境分析建模方法的意义和必要性。
对企业进行环境分析能够帮助企业发现内部潜在问题和外部市场机会，为企业战略决策提供重要参考。
随着市场的竞争日益激烈和环境的不断变化，企业需要及时调整战略方向以适应市场需求，内外部环境分析建模成为企业成功的关键。
在本文中，将结合实际案例和理论模型，探讨企业战略制定的内外部环境分析方法，希望能够为企业战略决策提供参考和借鉴，促进企业持续发展和创新。
1.2 目的和意义企业战略制定是企业发展过程中至关重要的环节，而内外部环境分析则是企业战略制定的基础。
通过深入研究和分析企业所处的内外部环境，可以帮助企业更全面地了解自身优势和劣势，抓住机遇，应对挑战，制定出更具竞争力和可持续性的战略方案。
内外部环境分析模型能够帮助企业全面分析内部资源和能力，了解企业的核心竞争力及优势；外部环境分析模型则可以帮助企业洞察行业的发展趋势，了解市场竞争格局，并及时调整自身战略定位。
外部环境分析对企业战略发展的启示
外部环境分析对企业战略发展的启示作为一个企业，要保持竞争力和持续发展，就必须深入了解并合理应对外部环境的变化。
外部环境包括了政治、经济、社会和技术等方面的因素，这些因素直接影响着企业的发展和战略规划。
首先，政治因素是企业战略发展的重要考虑因素之一。
政府政策的变化和政治风险对企业运营和发展有着直接的影响。
例如，政府对某个行业采取了新的监管政策，企业就需要及时调整经营策略，以避免被政府处罚或者与法律相冲突。
与此同时，政治稳定和良好的政府关系也有助于企业发展，通过与政府合作，企业可以获得更多的资源和市场机会。
因此，企业在制定战略时，需要综合考虑政治因素，及时调整策略以应对政府政策的变化。
其次，经济因素也是企业战略发展的关键因素。
经济环境的发展和变化直接影响着企业的盈利能力和市场需求。
企业需要关注国内外的宏观经济指标，如国内生产总值、通货膨胀率等，以了解经济的整体走向和市场潜力。
此外，企业还需及时了解市场供求变化，消费者需求的演变等信息，以便根据市场情况调整产品或服务的定位和推广策略。
只有在了解和把握经济因素的同时，企业才能在竞争中保持优势，制定出准确的战略规划。
社会因素是企业战略发展的又一重要方面。
社会环境的变化对企业产生了深远的影响。
例如，消费者对产品的健康与环保要求不断提高，企业需要关注和满足这些需求，推出符合时代潮流的产品。
同时，社会变革也会改变人们的消费观念、生活方式和娱乐方式，企业需要密切关注这些变化，及时调整产品和营销策略，以适应市场要求。
此外，企业还应该关注社会责任的履行，注重企业形象和声誉的建设，这对于长期发展至关重要。
最后，技术因素对企业战略发展具有重要的启示。
科技的快速发展不仅带来了新的商机，也直接促进了市场的竞争加剧。
企业应密切关注科技领域的突破和创新，及时将先进技术应用于生产和管理实践中。
同时，企业还应重视技术能力的培养和创新能力的提升，通过科技创新来推动企业的战略发展。
在制定战略时，企业还需关注竞争对手的技术水平和创新能力，以便制定出有效的战略来应对市场的竞争。
第3章-企业外部环境分析-案例分析要点
第3章企业外部环境分析引导案例：阿里云拨云见日一、思考题1、阿里云案例体现了企业和环境之间是什么样的关系？2、影响企业战略选择的外部宏观环境主要有哪些因素？阿里云案例主要体现了哪种宏观环境因素对企业战略的影响？3、在面对宏观环境因素对企业战略的影响时，企业面临哪些主要的挑战？企业是如何应对的？二、教学计划三、案例讨论要点1、阿里云案例体现了企业和环境之间是什么样的关系？企业需要跟随时代和环境的变化，不断寻找新的战略方向。
环境会给企业带来机会和威胁，从而需要企业调整战略以抓住机会或避免威胁。
2、影响企业战略选择的外部宏观环境主要有哪些因素？阿里云案例主要体现了哪种宏观环境因素对企业战略的影响？PEST分析是外部宏观环境分析主要分析方法之一，主要包括政治、经济、社会和技术因素。
阿里云的发展主要体现了技术因素对企业战略发展方向的影响。
3、在面对宏观环境因素对企业战略的影响时，企业面临哪些主要的挑战？企业是如何应对的？主要挑战：第一，技术环境的不确定性。
这使得阿里云的内部创业者们所看到的云计算的前景，在当时尚未被多数人所认可，甚至受到很大质疑；第二，市场前景的广阔性。
云计算的技术发展前景能否转换为能为企业带来经营收益的庞大市场前景，有待确认，且有许多技术细节问题有待解决，以确保既经济，又好用；第三，与企业战略的吻合性。
即使云计算技术和市场前景广阔，是否应该是阿里未来的战略选择，值得探讨。
主要应对：第一，引进技术专业人才，进行专业判引进技术专业人才，进行技术趋势专业判断。
2008年9月，微软亚洲研究院副院长王坚加盟阿里，任“首席架构师”，负责从零开始建立作为“大脑”的云计算系统“飞天”。
技术尖端人才的加盟，对于判断技术发展趋势至关重要；第二，高层管理者对广阔市场前景的前瞻性和战略眼光。
最高层领导者在战略决策中起到至关重要的作用，马云对王坚团队的力挺，不仅仅是出于个人层面的信任，而更多源于其对未来云计算市场前景的前瞻性和战略性眼光，他能够敏锐地感受到云计算的价值不仅在于服务于阿里自身业务，还可以面向无数中小企业，未来将给阿里带来巨大的市场价值。
第3章 企业外部环境分析PPT课件
年份
2000 2035 2100
人口总数（亿） 12.9 15.0 10.33
年份 老年人口占总人口比重（%）
2000 2058 2058-2100 10 23 23.5左右
四、技术因素
1、技术革新：利用新的生产方法、新工艺生产高性能产品，降 低成本
２０世纪９０年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。这种转型力量的来源， 一是改革，二是开放。随着国有企业能量的释放和民营企业的日益发展，宏观 经 济在１９９７年下半年开始进入“过剩经济”时代。从总量上而言，市场供求关 系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段，即 “一 招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。
种种的限制；二是也保护着企业的合理竞争与 正当权益。
3、政府制定的经济政策 宏观调控等政策 产业政策：影响产业的布局和发展 税收政策：影响企业的财务结构、投资决策 4、政府在经济中的作用 虽然政企分开，但仍不能忽视政府对企业的影
响。 5、其他政治利益集团：消费者协会、绿色环
保组织、工会、妇联等 6、国际政治法律：关税、外汇、进出口等
3.外部环境的特点 3.1、企业外部环境的唯一性。 企业由于所处行业不同或自身特点和眼界不同，对环
境的认识和理解不同，应此他们不会具有绝对相同的 外部环境。环境的唯一性，要求企业的外部环境分析 必须具体情况具体分析。既要抓共性，又要抓个性。 3.2、外部环境的变化性。 变化可能给企业的生存和发展提供新的机会，也可能 对企业生存造成威胁。 4、外部环境分析的目的和作用 增强企业环境的适应性；保证战略决策的正确性；提 高企业长期的、可持续的竞争能力。
进入２１世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，开 放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经 济的 特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间 的竞争日益走向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈。消费者行为的理 性化占主 导地位，个性化需求显现出来。
第三章 企业外部环境分析
分析宏观环境的目的不仅仅是分析和预测企业发展面临的环境性质、特征和一般变 化趋势，更重要的是评估它们对行业及企业未来发展的可能影响，确认关键的可以使 企业发展受益的机会和需要回避的风险，主要包括政策、法律环境、经济环境、技术 环境以及与企业相关的国际国内环境。
关键知识点
——任何组织都不是独立存在的，组织的生 存和发展要受到其所在环境的影响和制约 ——一般来说，环境的影响力量远大于某一个组织对环 境的影响。因此，通常情况下，中小型企业只 能适应环境，而不是通过改变环境来适应 生存
�
一是保持适度的财政赤字和国债规模。 � 二是继续实施结构性减税政策，促进扩大内需和经 济结构调整。 � 三是优化财政支出结构，有保有压，把钱花在刀刃 上。继续向“三农”、民生、社会事业等领域倾斜， 支持节能环保、自主创新和欠发达地区的建设。严 格控制一般性支出，大力压缩公用经费。 � 四是切实加强政府性债务管理，增强内外部约束 力，有效防范和化解潜在财政风险。同时，要依法 加强税收征管和非税收入管理，严厉打击偷骗税行 为，做到应收尽收。
1.PEST分析法
� PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境
又称一般环境，是指影响一切行业和企业 的各种宏观力量。对宏观环境因素作分 析，不同行业和企业根据自身特点和经营 需要，分析的具体内容会有差异，但一般 都应对政治（Political Factors ）、经济 （Economic Factors ）、技术 （Technological Factors ）和社会 （Social Factors ）这四大类影响企业的 主要外部环境因素进行分析。
�
三、环境的性质：不确定性分析
� 复杂性：数量多少以及相互关联性以及处理
这些环境影响所需要的知识复杂性 � 稳定性：环境影响因素岁时间的变化趋势， 不变或变化幅度对企业的影响
企业战略外部环境和内部环境分析
企业战略外部环境和内部环境分析企业战略管理第四节投资组合分析3经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的阶段不仅竞争地位弱而且市场占有率低必须制定有效的战略来弥补这两个不足之处以使将来的投资有所收益但是这也可能是放弃战略的合适对象以便将其资源用于经营单位A或B 4经营单位D正处于扩张阶段它的市场占有率较高竞争地位也较强对于它的投资应该用于维持其强大的竞争地位从长远发展看D应该成为一只现金牛业务5经营单位F项业务和E项业务都是现金牛业务可以为企业提供资金成为公司资金的主要来源 6经营单位G 项业务正变成瘦狗业务企业应该考虑所要采取的措施甚至为最终撤出该经营领域做好准备第四节投资组合分析四三种矩阵的选择波士顿矩阵通用矩阵以及产品-市场演变矩阵都是用于投资业务组合分析的为了正确的运用这三种矩阵企业应该考虑以下情况一企业如果考虑测定其总体投资组合应该首先选择波士顿矩阵这个矩阵简单所需要的数据也最少二企业如果需要着重分析某项或某些经营业务则应该根据企业的类型或经营业务的集中程度来选择是使用通用矩阵还是选择产品-市场演变矩阵第四节投资组合分析选择的因素具体如下1企业的类型 2经营业务的集中程度在实际的战略管理中还有两类企业不适合运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业第五节企业的价值链分析价值链Value chain是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特Michael EPorter于1985年提出来的作为一种强有力的战略分析框架15年来不断发展创新并被财务分析成本管理市场营销等专门领域广泛融入和吸收第五节企业的价值链分析一、价值链分析的基本原理价值链可以分为三个层面一是上下游关联企业之间存在行业价值链即产业链二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链三是企业各业务单元内部存在着运营作业链第五节企业的价值链分析研发采购物流售后服务制造运行分销物流材料预备功能转变包装品质保证组装成型行业价值链企业价值链运营作业链供应供应商流通零售商生产制造商供应供应商市场销售第五节企业的价值链分析二价值链的构造及其应用一价值链的构造 1基本活动要素 1输入物流Inbound logistics 2生产作业Operation 3外部后勤Outbound logistics 5服务Service 4营销与销售Marketing and sales 第五节企业的价值链分析 2辅助活动要素 1采购Procuement 2技术开发Technology development 4企业基础设施Firm infrastructure 3人力资源管理Human resource management 第五节企业的价值链分析二价值链的应用 1成本判断产业最终产品的成本以及成本在各子产业或子经营活动中的比例2增值判断产业最终产品的价值及增值及增值在各子产业或子经营活动中的比例第五节企业的价值链分析 C 低增值高成本 D 低增值低成本 B 高增值高成本 A 高增值低成本按照成本和增值情况可以把企业的战略业务领域Strategic Business AreaSBA划分为四种类型增值低高成本低高本章从企业资源和战略能力入手开始从企业的内部能力进行战略分析企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素的集合企业的战略能力分析着重从企业能力企业业绩和核心能力三方面进行研究通过对企业的资源分析我们可以明确企业现有资源的数量资源的现状以及如何有效利用资源等一系列问题通过对企业战略能力的分析我们对企业能力的现状核心能力的建立基础有了更加清楚的认识以上工作可以明确企业在内部环境方面存在的优势和弱点结合外部环境中存在的机会和威胁可以使企业制定出既适合企业的资源和竞争能力又适合外部行业和竞争环境的企业战略为了有效的对企业内部环境形式进行分析本章引入了三种分析方法即SWOT分析法投资组合分析法和企业价值链分析法在投资组合分析法中又介绍了三种具体的分析方法分别是波士顿矩阵分析法通用矩阵分析法和产品-市场演变矩阵分析法企业的内部环境分析是一项基础性工作它的准确完成有助于将企业的战略同企业的外部环境以及企业的内部资源和能力匹配起来达到三者高度协调统一的目的值得注意的是在现实的战略环境分析工作中往往采用定性分析和定量分析相结合的方法本章小结 1怎样对企业资源进行分类其意义何在 2如何进行企业资源竞争价值的评价 3企业能力分析的内容有哪些方面 4什么是企业的核心能力起特征如何 5什么是SWOT分析方法 6如何培养企业的核心能力 7波士顿矩阵分析法的优缺点是什么 8通用矩阵分析法的应用条件复习思考题第一节企业资源与价值分析对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题 1有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源即用更少的资源去完成相同的事业或用同等规模的资源去实现更大的事业例如成功的企业可以通过有形资源的优化重组来达到提高效率的目的 2有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用例如通过资源的重新组合和开发或与他人达成战略联盟甚至将一部分有形资源出售那些能更好利用它们的公司达到提高企业资产利用率的目的3评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标明确企业有多大的有形资源缺口这个资源缺口如何进行弥补如何进行先期投入第一节企业资源与价值分析二企业无形资源第一类重要的无形资源是技术资源它应具有先进性独创性和独占性等特征第二类无形资源是商誉主要包括品牌知名度美誉度品牌重购率企业形象等内容第一节企业资源与价值分析三企业人力资源人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能包括企业员工的专业技能创造力解决问题的能力管理者的管理能力等等衡量员工的技能知识态度和行为时强调从以下四方面来进行评价 1达成目标例如企业财务目标的达成各项工作的改善战略步骤的实施和风险的分担等 2解决问题例如信息的收集评估和判断能力以及系统问题的解决 3相互沟通例如员工之间的有效沟通组织整体的灵活性和员工的信心 4团队工作例如能否面向未来发展团队使命感团队的工作能力团队的士气和团队的内聚力第一节企业资源与价值分析二价值和经济附加值分析一企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说它的资源--不管它是一项特异能力资产有形人力组织无形成就还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话必须通过以下四项竞争价值的测试 1这项资源是否容易被复制 2这项资源能持续多久 3这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值 4这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消即本企业资源的可替代性如何第一节企业资源与价值分析二经济附加值分析经济附加值 EVA对经济利润或企业价值创造提出了新的定义并将其打造为一套完整的足以取代传统会计制度的指标体系 EVA公式为经济利润企业税后经营利润-资本成本 EVA方法用两个因子来界定企业的经济利润或经济附加值即经过调整的会计利润减去企业使用的全部资金的成本两者的差而非单单前者构成企业的真实利润第二节企业战略能力分析一企业能力分析一企业资源竞争价值分析 1企业供应能力 2企业从外部获取资源的能力 3企业内部积蓄资源的能力第二节企业战略能力分析二生产能力分析竞争能力的构成要素包括以下几个方面1加工工艺和流程 2生产能力 3库存 4劳动力5质量第二节企业战略能力分析三营销能力分析从战略角度进行的营销能力分析主要包括三方面的内容一是市场定位的能力二是营销组合的有效性。
第3章企业外部环境分析
3.成熟期 销售趋向饱和（重复购买成为顾客行为的重要特征） 产品设计缺乏变化 生产能力开始过剩 竞争激烈 利润不再增长甚至开始回落 4.衰退期 销售明显下降 生产能力过剩 竞争趋于饱和（由于某些企业的退出） 利润大幅下降
二、行业竞争结构
供应者
潜在的加入者
种种的限制；二是也保护着企业的合理竞争与 正当权益。
3、政府制定的经济政策 宏观调控等政策 产业政策：影响产业的布局和发展 税收政策：影响企业的财务结构、投资决策 4、政府在经济中的作用 虽然政企分开，但仍不能忽视政府对企业的影
响。 5、其他政治利益集团：消费者协会、绿色环
二、外部环境的分类
1、一般环境 1.1定义：对企业具有长期的、非直接影响的因素构成的。 1.2构成要素：经济的、政治法律的、社会文化的、技术的、自然环境的。 2、任务环境 2.1定义 相对一般环境而言的，对企业活动具有直接的、短期效果非常明显的因
素构成的。 2.2构成要素 政府、上级主管、竞争对手、供应商、当地的社会团体、消费者、股东。 3、相关环境（战略环境） 3.1定义 对企业战略绩效有显著影响的环境因素。可以是来自于一般环境的因素
三、社会文化因素
指一个国家、地区的社会发展状况：社会道德、文化传统、 人口变动趋势，文化教育、价值观、社会结构等。
1、传统——社会习惯 春节、圣诞节给某些行业带来机会 2、价值观念 个人自由、集体利益与企业文化 3、社会发展趋向 对物质生活要求越来越高，追求更高层次需要。如衣服的
环保立法 外贸立法 就业立法 政治制度体制 对外国企业态度 特殊经济政策
企业 战略
国家研发支出 行业开发支出 科技重点 专利保护 新产品新技术 的商品化
企业外部环境分析与战略选择
企业外部环境分析与战略选择企业的发展离不开外部环境的影响，对外部环境进行准确的分析，可以为企业制定合适的战略选择提供支持和指导。
本文将从市场竞争、技术创新和社会变迁等方面探讨企业外部环境分析与战略选择。
市场竞争是企业外部环境中最重要的一环。
在全球化和市场经济的背景下，竞争激烈程度不断加大。
企业需要对市场竞争进行充分了解，以便把握市场机会，降低市场风险。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解其产品、定价、渠道等方面的情况，从而与之区分开来。
此外，企业还要关注市场潜力和市场需求的变化，根据消费者的需求进行产品创新和市场拓展。
技术创新是企业在外部环境中的关键因素之一。
科技的迅猛发展不仅改变了产业格局，也改变了消费者的行为和需求。
企业需要不断跟进技术的发展趋势，以便抢占技术先机。
在技术创新方面，企业可以与高校、科研机构等合作，进行技术研发和技术引进。
同时，企业还可以关注技术突破的领域，以便针对性地进行投资和创新。
通过技术创新，企业可以提高生产效率，降低成本，提供更好的产品和服务，增强市场竞争力。
社会变迁是企业外部环境发展的另一个重要方面。
社会的变化涉及人口结构、生活方式、消费观念等多个方面。
企业需要适应社会变迁的需要，调整产品设计和市场营销策略。
以健康生活为例，随着人们健康意识的增强，各种健康产品和服务需求不断增加。
企业可以通过市场调研和消费者洞察，理解人们对健康的定义和需求，开发相应的产品和服务。
此外，企业还要关注社会价值观的变化，遵守社会道德和伦理，提高企业形象和社会声誉。
除了以上三个方面，企业在进行外部环境分析时还需要关注政策法规、经济形势、自然环境等因素。
政策法规对企业经营的方向和方式有着重要影响，企业需要关注相关政策的制定和调整，以便合规经营。
经济形势的波动也会对企业产生不同程度的影响，企业需要灵活应对，调整经营策略。
自然环境的保护和可持续发展趋势也是企业发展的重要考虑因素，企业需要关注环境问题，倡导绿色生产和可持续发展。
企业战略环境分析企业外部环境分析概述
企业战略环境分析第一节企业外部环境分析概述一、外部环境研究的必要性现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
任何企业都是在一定环境中从事活动的，环境的特点及其变化必然会影响组织活动的方向、内容以及方式的选择。
外部环境是企业生存发展的土壤，它既为企业的生产经营活动提供必要的条件，同时也对其生产经营活动起着制约的作用。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。
任何企业，无论生产什么产品或提供什么服务，它们都只能根据外部环境能够提供的资源种类、数量和质量来决定其生产经营活动的具体内容和方向。
与此同时，企业利用上述资源经过自身的转换产生出产品和劳务，也要在外部市场上进行销售。
那么在生产之前和生产过程中，企业就必须考虑到这些产品能否被用户所接受，是否受市场欢迎。
对企业经营活动有着如此重要作用的环境，其本身又是处于不断的变化之中。
假如环境是静态不变的，那么问题就简单了。
因为，静态的环境即使影响再大，通过多次仔细地研究也总可以把握它的特点，而且一旦把握了就可以一劳永逸。
然而，外部环境却是常常处在不断地变化之中的。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。
这样，企业要谋求继续的生存和发展，就必须研究和认识外部环境。
外部环境研究不仅可以帮助企业决策者了解今天外部环境的特点，而且可以使其认识到外部环境是如何从昨天演变到今天的，从其中发现外部环境变化的一般规律，以便在此基础上估计和预测其在未来一段时间内发展变化的趋势。
这样，企业就可以敏锐地发现、预见到机会和威胁，进而扬长避短、扬长补短，利用机会，避开威胁，能动地适应环境的变化。
还可以发挥企业的影响力，选择对自己有利的环境，或促使环境向对自己有利的方向发展。
二、外部环境的构成对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。
企业战略决策过程企业外部环境分析
企业战略决策过程中外部环境【摘要】本文阐述了外部环境在企业战略决策过程中的作用，分析了企业高层管理者在决策过程中需要分析的外部环境，进一步诠释了皮特的五力模型，并以大禹节水股份有限公司为实例对各外部环境进行了权重的划分。
【关键词】外部环境、五力模型【内容】马克思认为社会处于一个相互联系，相互影响的整体系统之中，任何一个系统的运行都会或多或少的影响到其他系统的运行，甚至直接决定其他系统，企业作为社会整体运作的一个子系统，与外部环境无时无刻不进行着物质、能量、信息的交流，特别是在企业进行战略决策的过程中，企业外部环境更是企业家所考虑的最为重要的因素之一，企业外部环境的变化甚至能够直接导致企业战略决策的更改。
企业战略决策中，外部环境分析为企业科学决策提供了坚实的基础，也是企业市场营销活动的立足点和根本前提，准确的市场外部环境分析有利于企业发现新的市场机会，及时采取措施，科学把握未来。
历来的学者专家对企业的外部环境进行了分析归类，成果最为显著的是波特的五力模型，获得了广泛的认可。
波特五力模型不同企业在面对不同的战略决策时，在上述五个方面的考虑往往也会有很大的差异，专家学者对各个方面在企业战略制定过程中所占的权重还没有形成统一的结论，但是为企业在决策分析提供了良好的思路。
具体来讲，企业外部环境分析主要注重对以下方面的分析：（一）企业宏观环境因素：政治法律环境、经济环境、社会文化环境、自然环境、技术环境。
（二）企业微观环境因素：产业生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争分析、市场需求分析、产业内的战略群体分析、成功关键因素分析等等，针对错综复杂的外部环境，专家学者为企业高层分析提供了良好的分析工具——SWOT分析，将外部环境彻底分为了优势、劣势、机会和威胁。
大禹节水集团股份有限公司在短短的几年间能够迅速壮大，获得爆炸式的发展，下面以大禹节水集团股份有限公司为例对五力模型、内外部因素进行分析，大禹节水集团股份有限公司创建于2000年，发展至今已成为集节水灌溉材料研发、制造、销售与节水灌溉工程设计、施工、服务为一体的专业化节水灌溉工程系统提供商，国内规模最大、品种最全、技术水平最高、实力最强的节水行业龙头企业。
第三章 企业的外部环境分析
第三章企业的外部环境分析一、名词解释：1、外部环境2、产业集群3、产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司。
4、规模经济5、替代性产品6、战略集团7、战略差异8、市场信号二、判断题（对的标“T”，错的标“F”）：1、外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时期应当考虑到的环境因素的总量水平。
（）2、政治—法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
（）3、社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。
（）4、替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
（）5、根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
（）6、所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
（）7、所谓市场牵连程度，就是各战略集团为同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。
（）8、所谓战略差异，是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。
（）9、波特认为企业的获利能力很大程度上取决与企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决与市场上所在的五种基本竞争力。
（）10、提前预告是一个竞争者使用的正式信号，预告可能被实施也可能不被付诸实施。
（）三、不定项选择题：1、（）是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。
A、消费者B、合作者C、竞争对手D、政府2、决定行业进入障碍大小的因素（）A、规模经济B、产品差异优势C、资金需求D、销售渠道3、在波特的五种竞争力模型里除了行业内竞争者之外，还有哪几项（）A、潜在竞争者B、替代产品C、供应商D、购买商E、不可知因素4、（）是一个竞争对手的任何行动。
A、提前报告B、事后宣传C、市场信号D、市场价格5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量（）。
企业战略管理外部环境分析课件
其它利益相关者 的相对权力 （弗雷曼） 胁 供方 供方侃价能力
潜在进入者 新进入者的威 行业竞争强度 买方侃价能力 买方
现有企业之间 的竞争
替代产品的威胁
替代品
迈克尔· 波特的行业竞争分析模型
（1）潜在进入者（ Potential Competitors） 规模经济 产品差异和用户的忠诚 资本要求 转换成本 销售渠道 政府政策 不受规模支配的其它成本因素 原有企业的反应强度
S t e p 3: 计算表中竞争力量或利益集团的分数
Xi = ( Si j / N j ) X I i i=1 X i ——第 i 个利益集团的得分； Si j ——第 i 个利益集团第 j 项陈述的得分，j = 1, 2, 3· Ni; · · · · · , Ni ——第 i 个利益集团，战略管理者回答陈述的项数；
下游企业
代理商
供应商 生产厂家 分销商 专卖店
供应商之 上游产品
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
用户
配套产品 消耗品、软件
服务
下游产品
二、 外部影响因素变化的预测技术
1、 预测的准确性取决于两点
预测者对预测对象的历史资料、现状的了解程度， 对资料、数据掌握的完整程度 所选择预测方法的科学合理性
2、 预测方法分两类 （1）定性预测方法
任务：度量企业所在行业的吸引力大小（机会程度）
使用方法： S t e p 1: 列出企业的机会与威胁因素表 S t e p 2: 确定每一因素的权量 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法） S t e p 4: 请评价者打分 重大威胁打1分 轻度威胁打2分 一般机会打3分 重大机会打4分 S t e p 5: 计算企业所处行业的吸引力大小（机会程度）
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1.3 社会文化因素
与社会态度和价值取向相关的因素
➢ 人口统计因素：人口数量、年龄结构与地理分布等 ➢ 生活方式的变化 ➢ 对待工作和休闲的态度 ➢ 消费者利益保护 ➢ 教育程度
➢ 行业经济特性 ➢ 行业生命周期
2.1 行业经济特性
➢ 市场规模 ➢ 竞争角逐的范围(当地、区域、全国、国际、全球？) ➢ 市场增长速度及行业目前所处成长周期阶段（投入期、成长期、成熟期、衰退期） ➢ 竞争厂商的数量和相对规模（被众多的小公司细分还是被几家大公司垄断，即行业集中度） ➢ 购买者的数量和相对规模 ➢ 前向一体化及后向一体化的程度 ➢ 到达购买者的分销渠道的种类 ➢ 工艺革新和技术变革的速度 ➢ 竞争对手产品差异化的程度 ➢ 规模经济性 ➢ 学习（经验）曲线（行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本
会随累积产量的增长而降低） ➢ 生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率 ➢ 必要的资源以及进入和退出的难度 ➢ 行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下
2.2 行业生命周期
行业生命周期是指行业从出现到 完全退出社会经济活动所经历的 时间。行业生命周期理论表明， 不同的行业从产生到衰亡所经历 的阶段尽管有所差别，但基本上 要经历四个阶段：导入期、成长 期、成熟期和衰退期。
长 的 时 间 隧 道，袅
企业战略管理第3章外部环境分析
学
习
目
标
➢ 企业外部环境分析的战略意义
➢ 定义与描述企业外部环境的层次、构成要素及其相关关系
➢ 理解企业宏观环境、行业及竞争环境对企业战略制定的影响
➢ 熟悉企业外部环境的分析步骤与分析方法
➢ 熟练运用PEST模型、五种力量模型、战略群体图、外部因素
宏观环境（PEST模型）
宏观环境是指在社会中影响各个行业的共同因素，一般包括政治法律 环境（P）、经济环境（E）、社会文化环境（S）、技术环境（T）和 自然环境（E）等。
由于自然环境中除人口因素外，其它经济环境中予以考虑，所以应着重 分析前四种变动可能较大的环境因素对于企业经营战略的影响，这也 就是PEST分析。
行 业 销 售 收 入
导入期 成长期 成熟期 衰退期
图3—2 行业生命周期
2.2 行业生命周期
1.1 政治/法律因素
对企业经营活动产生影响的政治力量，包括一个国家或地区的政治制度、 体制、政治形势、方针政策等
➢ 国际政治环境：由于中国经济对外依存度的不断提高，错综复杂的中美 关系、中欧关系、中日关系对越来越多的中国企业产生了重大影响。
➢ 政治体制：政治体制是指国家的基本制度及国家为有效运行而设立的一 系列制度，包括国家的政治和行政管理体制、政府部门结构及运行制度 、公民行使政治权利的制度、选举制度，等等。
评价矩阵等分析工具
外 部 环 境
图3—1 外部环境的层次与构成要素
目
录
第1节 宏观环境（PEST模型）
第2节 行业经济特性及生命周期
第3节 行业竞争结构
第4节 战略群体
第5节 竞争对手
第6节 关键成功因素
宏观环境(PEST模型)
1.1 政治/法律因素 1.2 经济因素 1.3 社会文化因素 1.4 技术因素
1.4 技术因素
所有能创造新知识、并将知识转化为新产出、新产品 、新过程和新材料的制度与行为
➢ 新技术发明/发展 ➢ 科技成果转化速度 ➢ 技术淘汰的速度 ➢ 产品生命周期
行业 经济特性及生命周期
2.1 行业经济特性 2.2 行业生命周期
行业经济特性及生命周期
行业由许多生产可互相替代的产品的公司组成。在竞争中， 这些公司互相影响。一般来说，行业中存在很多机会可供公 司利用，以获得超额利润。在某种程度上，这些公司选择战 略时会受到行业因素的影响。
➢ 政策：最低工资限度、社会福利、劳动保护、进出口限制 ➢ 法律法规：反垄断法、消费者权益保护法、劳动者保护法、知识产权保
护法
1.2 经济因素
企业所处于的或者可能会参与其中的经济体的经济结构、经济形势、经 济条件、经济特征和经济联系等
➢ 经济周期：萧条、停滞、复苏还是增长？ ➢ 利率：单位货币在单位时间内的利息水平，由国家的中央银行控制。 ➢ 汇率：汇率是一种货币兑换另一种货币的比率，决定了兑换一单位外
进 入 夏 天 ，少 不了一 个热字 当头， 电扇空 调陆续 登场， 每逢此 时，总 会想起 那 一 把 蒲 扇 。蒲扇 ，是记 忆中的 农村， 夏季经 常用的 一件物 品。 记 忆 中 的故 乡 ， 每 逢 进 入夏天 ，集市 上最常 见的便 是蒲扇 、凉席 ，不论 男女老 少，个 个手持 一 把 ， 忽 闪 忽闪个 不停， 嘴里叨 叨着“ 怎么这 么热” ，于是 三五成 群，聚 在大树 下 ， 或 站 着 ，或随 即坐在 石头上 ，手持 那把扇 子，边 唠嗑边 乘凉。 孩子们 却在周 围 跑 跑 跳 跳 ，热得 满头大 汗，不 时听到 “强子 ，别跑 了，快 来我给 你扇扇 ”。孩 子 们 才 不 听 这一套 ，跑个 没完， 直到累 气喘吁 吁，这 才一跑 一踮地 围过了 ，这时 母 亲总是 ，好似 生气的 样子， 边扇边 训，“ 你看热 的，跑 什么？ ”此时 这把蒲 扇， 是 那 么 凉 快 ，那么 的温馨 幸福， 有母亲 的味道 ！ 蒲 扇 是 中 国传 统工艺 品，在 我 国 已 有 三 千年多 年的历 史。取 材于棕 榈树， 制作简 单，方 便携带 ，且蒲 扇的表 面 光 滑 ， 因 而，古 人常会 在上面 作画。 古有棕 扇、葵 扇、蒲 扇、蕉 扇诸名 ，实即 今 日 的 蒲 扇 ，江浙 称之为 芭蕉扇 。六七 十年代 ，人们 最常用 的就是 这种， 似圆非 圆 ， 轻 巧 又 便宜的 蒲扇。 蒲 扇 流 传 至今， 我的记 忆中， 它跨越 了半个 世纪， 也 走 过 了 我 们的半 个人生 的轨迹 ，携带 着特有 的念想 ，一年 年，一 天天， 流向长