『原创』实践：在中国推行精益生产的问题及应对策略
“精益生产”及在中国推广现状研究
“精益生产”及在中国推广现状研究精益生产是一种管理方法，也是一种持续改进的哲学，其目的是通过消除浪费、提高效率和质量，来提高生产效率和企业竞争力。
精益生产最初是由日本丰田汽车公司引入，并在20世纪80年代由美国企业广泛推广。
如今，精益生产已经成为了世界范围内许多企业的管理理念和方法之一，而在中国也得到了积极的推广和应用。
本文就对精益生产在中国的推广现状进行研究分析。
一、精益生产的核心理念精益生产的核心理念是通过最小的资源，为顾客创造最大的价值。
它强调对生产过程的不断优化和改进，通过消除各种形式的浪费，提高生产效率和质量，减少成本，提高企业的竞争力。
精益生产不仅仅关注生产环节的精益化，还关注企业的管理、组织、文化等方方面面，要求全员参与、不断改进，形成一个以持续改进为导向的企业文化。
二、精益生产的主要工具和方法在实践中，精益生产会结合企业自身的情况，选择适合自己的工具和方法，逐步实施和推广。
三、中国精益生产的发展现状随着中国经济的快速发展和制造业转型升级，越来越多的企业开始关注和引入精益生产的理念和方法。
一方面，一些中小型企业通过引进咨询公司、邀请专家指导等方式，学习和应用精益生产工具和方法，提升自身的生产效率和质量。
一些大型企业也开始将精益生产作为管理理念和方法，不断推动和完善公司的精益化改革。
目前，中国的精益生产推广在以下几个方面取得了一定的成绩：1. 企业愈发重视质量管理。
精益生产的核心是质量优先，消除浪费，这与中国企业近些年更加重视产品质量的趋势密切相关。
越来越多的企业开始关注产品质量，加强对生产过程的控制和改进，以提升产品的竞争力。
2. 精益生产理念开始深入人心。
在中国，越来越多的企业开始关注和学习精益生产的理念，将其作为企业的发展战略和管理理念。
一些企业将精益生产融入到企业文化中，以持续改进为目标，不断优化生产流程，提高企业核心竞争力。
3. 一些企业建立了专业的精益生产团队。
在中国，一些企业已经建立了专门的精益生产团队，负责推动和完善公司的精益改革，指导和培训员工学习和应用精益生产的工具和方法。
精益生产推行过程中的问题及解决方案
精益生产推行过程中的问题及解决方案改革开放以来，我国的经济发展迅速，但同时也暴露出许多问题，例如：资源的浪费、环境污染程度高、经济效益差、管理水平低等突出问题。
而借鉴外国的先进管理方式方法可以提高我国企业的经济效益，是我们的必然选择。
中国企业需要推行精益生产，特别是要适合我国国情、厂情的精益生产方式。
一、存在问题原因分析1、对出现问题的控制能力不强在不断的压缩库存量的过程中，即使是小问题，也会因为备用品不足而需要再一次提出申请，领取相关材料和零件。
统计完这类申请后，企业就可以从不同层面去把握各个环节上所出现的问题，并通过对问题出现的频率、性质的进行进一步分析，有针对性地开展工作。
要勤于思考，及时发现问题的所在，在恰当的时间里控制并解决掉问题，才能使生产工作得到不断的提高和优化。
2、对精益生产方式的理解还不太准确我国企业目前对精益生产方式的理解还不是太准确，有些小企业甚至生搬硬套生产方式到生产活动中，没有全面系统地认识、了解和领悟到生产方式的精髓，使得质量管理脱离了实际生产，没有危机意识。
日本的一些企业的库存尽管已经很低了，但是他们仍然在追求着降低库存，从降低成本上讲，意义已经不大，为的就是缩短响应时间，而在这一方面，我国的企业做的就不够好。
我国企业仍旧有不少的库存，使得资源没有得到合理的利用和配置，有的企业过量生产，延长了工件的等待时间，在一些时间让某些设备空着，设备的利用率不高，就直接导致了生产效率不高。
3、不能及时的发现问题和解决问题操作者针对一套设备不断地总结在操作中的规律，同时发现操作中存在的问题。
操作者的思想伴随着经验的增长而越发的成熟，发现问题的能力越来越强，操作者竞相发现问题。
设想一下，如果一个企业，从管理者到被管理者，都能够发现问题并解决问题，那么这个企业的竞争力自然会得到提高。
二、我国企业中推广应用精益生产的建议1、正确地应用精益生产方式我们要对丰田生产方式有正确的理解，灵活地运用，我们要有危机意识，质量管理决不能脱离生产过程。
中国企业如何实施精益生产管理
谈中国民营企业的精益生产管理由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业，特别是中国的民营企业从手工作坊一步步发展壮大，管理能力从无到有，一步步的积累和吸收西方和日本企业先进的管理方法和技术，西餐虽然看上去很诱人，但怎么使用刀叉变成了一种学问，精益生产管理之路依然任重而道远。
一、当前国内制造型民营企业生产中存在的问题金融危机时代，很多民营企业真正发愁的不是客户的定单，而是客户的定单怎么才能按时生产出来。
对于很多制造型民营企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。
因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型民营企业决定通过引入精益生产管理加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
通过研究，中国制造型民营企业普遍存在着以下问题：◆观念改变较难※很多人特别是中层干部不愿改变多年来形成的企业行为习惯。
※结果是推动力不强、执行力不强，精益生产管理也会很难继续。
◆基础较差※生产管理、产前准备及计划体系薄弱※生产线换活难度或者没有形成生产线；※资源配置不佳导致产能的过剩及不足；※工序生产节拍差异；※设备布局不合理，物流系统散，搬运时间过长；※员工过多但是配置不灵活；※绩效体系薄弱，停留在个人计件；生产系统普遍存在问题如下：◆基础"5S"管理方面缺乏◆生产运营与生产现场理念落后◆品质管理方面体系和过程分析及控制能力缺失◆管理气氛及人员能力方面缺乏二、实施精益生产能够带来的收益精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型民营企业带来巨大的效益和生产改善。
根据我们的实践经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过精益生产的实施与开展，至少可以给中国制造型民营企业在以下方面达到预期的收益和获利目标：1、组织文化收益：关注精益求精的过程质量以及真正实现以顾客为关注焦点；2、经济效益收益：具体表现在质量损失、库存、生产周期、设备故障停机率的大幅降低；3、员工素质收益：培养一批能够发现生产问题并解决问题的推动企业前进的人才；三、实施精益生产的关键国内制造型民营企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有三大关键：1、专职推行机构的设立并明确目标，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等；2、改变观念，只有每个员工特别是对推行精益有重要影响的关键部门的中层干部改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处；3、持续推进的动能，丰田精益生产方式的成功在于每天以一贯的态度实行，而非不能只是一阵旋风。
中国企业如何实现精益生产管理
中国企业如何实现精益生产管理由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。
但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。
引进精益生产管理让我国企业得到了快速发展。
一、当前国内制造型企业生产中存在的问题截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。
但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。
对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。
因此，从精益生产管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：◆基础“5S”管理方面整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。
有问题时不能及时发现。
标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。
设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
◆生产运营与生产现场部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。
生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。
对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
在中国推行精益管理的问题及应对策略
在中国推行精益管理的问题及应对策略精益理论是一套经过验证的、结构化的方法，用于提高制造质量和降低供应链的成本。
当将该理论应用在一个制造环境中，公司会在周转时间、库存水平、产品质量、成本、资产绩效和计划送货目标方面收到立竿见影的效果。
以旭电公司在加利福尼亚州的一家工厂为例，该公司的PCB交货期从以前的8天以上缩短为2天，产品合格率由91%提高为96%。
同时，该工厂的库存周期从20天减少到6天。
巨大的收益让各家公司对推行精益管理趋之若鹜，但是对于全球运作的公司来说，如何实现其全球供应链的精益管理却是挑战，因为这将受制于地区的社会文化、经济和管理习惯等多种因素。
（图1为某大型公司在全球实施精益的状况）众所周知，在中国开设工厂能够降低劳动力成本，提高利润空间。
但在中国实施精益理论，使成本和效率二者相得益彰却不是一件容易的事情。
因为尽管中国已经成为世界的制造中心，但它仍缺乏现代化生产的概念。
如果管理者们希望充分利用所有潜在利益，那么他们必须找出途径以应对这一不足之处。
一些大型跨国公司如天泓、惠而普等在将精益战略转移到中国的过程中发现，若要在中国成功实施精益管理，必须对中国独特的文化、员工和管理方法要有精深的了解，并根据这种差异配以不同的实施方案。
存在的问题在中国推行精益管理所遇到的问题主要集中在四个方面。
首先是文化。
实施精益管理的公司必须对个人进行充分的授权，让员工尽可能多地提出各种管理方案。
与欧美公司所不同的是，中国公司的员工对于打破传统层级关系的方式还知之甚少，由于政策通常由公司的上层管理者制订，一名普通工人在正式的管理链中通常不会主动去打破这种层级关系，而只是服从上一层领导的命令和控制。
员工主动改变流程的愿望很少，这使实行精益管理遇到障碍。
在精益管理的推行中如果没有授权，持续改进是不可能实现的，而如果没有持续的改进，精益也就只是纸上谈兵而已。
此外，根深蒂固的儒家文化使中国员工比较安于现状，即使存在明显的改进空间，他们也还是更愿意接受“已经够好”的产品或流程，这种安于现状的态度是精益原则的大忌。
如何有效的推进精益生产
如何有效的推进精益生产“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。
它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业,比如:精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。
精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承,就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。
那么，如何有效的推进精益生产?精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢？！下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。
推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。
1、企业管理基础太差,草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差,管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效,只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。
做精益生产推行的企业,首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。
切忌，不明自己，草率上马。
2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差.“冰冻三尺非一日之寒”,在中国推行精益生产需要有一个“汉化"的过程。
日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习,这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果.急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。
企业管理者想快速把企业做好、做赚钱,思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。
但是,冲着“利”去,容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。
要明白精益不是神话,罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算,急切冒进的推进精益是不切实际的。
要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重,期望过高。
许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。
推行精益遇到的问题
精益管理推行的常见问题系列（1）在精益推行的过程中，会碰到诸多的困惑和问题，结合多年从事精益管理的经验，为大家提供一些简要的解答，希望为精益实践者有所帮助。
问题1：怎样才能做到真正的精益? 及如何去衡量和评估?精益不仅是一种生产管理方式，还是一种持续改善追求完美的理念与文化。
精益的程度不仅仅体现在企业运作的模式与效益，还体现在企业是否建立起为持续改善而全员参与的文化与精神.包括从最高层至员工的改善意识和参与活动.衡量与评估精益的程度，可以从实施精益生产后的相关效益指标如生产效率，库存降，生产与交货周期，品质,客户满意度及相关财务数据（如资金周转率、存货周转率等)评估精益生产的效益，同时，企业是否建立起为持续改善而全员参与不断剔除浪费追求尽善尽美的文化与精神也是精益生产的重要评估指标.总的来讲, Lean 的最终指标就是流程效率，即VA/LT=VA％。
VA%改善前通常是小于10％，改善后要至少大于30％才算是合格。
问题2：推动实施阻力大.精益生产是对传统生产方式的变革，变革必定会有阻力。
就连精益生产在其发源地日本或其他地区欧美推广的时候同样遇到传统思维方式的阻力。
人们对新鲜事务的接受会有个过程的，因此，推行精益生产首先必须正确面对推行过程的阻力。
推行精益生产首先必须有高层重视和参与，没有高层重视和参与是不可能有彻底的精益生产变革的。
在推行过程中，必须有强有力的组织结构支持，由点到面的强力推行.问题3如何全面提高所有人员的积极性，包括高层?精益生产必须是全员参与,推行过程中要有学习机会,有成长机会，有成就感,有激励。
对于高层，是在推行前要明确精益的目标是不是与当前公司的战略相合，是不是战略目标所需要的,不是每家公司必须盲目地推行Lean。
Lean 的主要目标是流程效率的改善, 但有些公司当前的目标是品质改善,或者是先考虑推6Sigma。
尽管两者有相互促进作用，还是有战略重点不同，至少投资费用的战略不同.所以高层管理层在决策以前,要参加lean的导入研讨会，以确定公司当前是否要推行lean。
如何推行精益生产（详细版）
如何推行精益生产（详细版）第一篇：如何推行精益生产(详细版)如何推行精益生产一、什么是精益生产？二、为什么要推行精益生产？三、如何推行精益生产？四、推行中会遇到哪些问题？五、如何才能成功实施精益生产？一、什么是精益生产？精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。
精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE（工业工程）改善、TPM改善生产现场，利用准时化生产（Just In Time，简称JIT）改善生产线，依靠“自恸化”、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。
精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。
二、为什么要推行精益生产？中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。
所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。
精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。
精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实，精益生产可以：◆提高效率：生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等。
◆降低成本：运营成本、时间成本、人工成本、材料成本、辅料成本、管理成本、设备投资及折旧成本等。
◆提高与保证产品质量和生产安全。
◆降低库存资金、加速企业资金流以达到企业资金效益最大化。
精益生产管理存在的问题和解决方案
精益生产管理存在的问题和解决方案一、精益生产管理在我国的发展现状我国大部分生产型企业运用精益生产管理的时间比较短且比较粗糙。
总结起来大部分国内企业在运用精益生产管理的过程中所犯的通病如下：(1)引入理论没有引入管理目前，大部分国内企业在生产中犯的最致命的错误就是往往是把精益生产管理理论这把“利刃”引入企业，但没有从根本上改变整个企业的生产模式，精益生产管理名存实亡。
(2)欠缺基础管理基础是指实施精益生产的准备工作，实施3定5s管理和推广持续改进(PDCA循环圈)。
目前，大部分国内企业在3定6S基础管理的实施上极为弱化，更别谈推广持续改进的循环革新思想。
(3)员工素质不匹配在国内大部门工厂没有完全实现无人车间的前提下，员工仍然是企业运作和发展的执行者。
部分员工的个人素质与公司的发展愿景存在本质上的冲突，没有把自己和企业的命运归属到一起，最终导致大量浪费和不合格品的出现。
(4)没有标准化的管理体系标准化的管理体系是企业长期稳定发展的必要条件，反映出一个生产企业的成熟程度。
标准化的作业条件和作业流程是大多数国内企业所欠缺的，即便是有，大多数也并为参照执行或及时更新。
二、建议和对策精益生产管理不是短时问内可以达到想达到的效果的，要想取得预想的效果其实是一个漫长且需不断改进完善的过程。
首先，确定程序精益生产管理活动的开展可以分为3个基本阶段：第一阶段，评估内容，找准切入点。
实施精益生产管理不是漫无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评估。
第二阶段，组织实施。
针对查找出来的问题，制定出相应的措施。
将改进措施落实到每个部门、岗位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。
第三阶段，再次评估。
再次评估就是对不完善的地方再加以改进，做到循环递进，阶梯上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。
其次，注意循序渐进实施精益生产管理可以由简到繁、逐渐完善直至稳固实施。
在员工逐渐接受的基础上，再设法将精益管理具体做法植入员工心目中，成为员工自觉的行为习惯。
企业精益生产推行障碍与解决措施
企业精益生产推行障碍与解决措施引言近年来，精益生产在企业管理中逐渐流行起来。
企业精益生产的目标是通过减少浪费和提高生产效率，从而实现降低成本、提高质量和增加利润的目标。
然而，在推行精益生产的过程中，企业可能会遇到一些障碍。
本文将探讨企业推行精益生产时可能遇到的障碍，并提出相应的解决措施。
1. 缺乏顶层支持企业推行精益生产需要得到管理层的支持和认可。
然而，在一些企业中，管理层可能并不了解精益生产的价值和意义，或者对其持怀疑态度。
因此，缺乏顶层支持成为企业推行精益生产的一大障碍。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：•教育和培训：向管理层介绍精益生产的原理和成功案例，帮助他们了解精益生产的价值，以获得他们的支持和认可。
•意识增强：通过内部宣传、分享会等形式，让员工了解并认同精益生产的重要性，进而推动管理层的变革。
2. 员工抵触情绪在推行精益生产的过程中，一些员工可能会抵触改变、担心自身利益受损、或者对新方式持怀疑态度。
这种抵触情绪可能会阻碍精益生产的推行。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：•培训和教育：向员工解释精益生产的意义和好处，以便他们理解并接受新的工作方式。
•参与和激励：鼓励员工参与精益生产改进活动，给予他们合理的激励，以增强他们的积极性和支持度。
•沟通和反馈：及时与员工进行沟通，并给予他们反馈，让他们感受到自己的意见和贡献被重视，从而减轻抵触情绪。
3. 不适应的组织文化推行精益生产需要企业建立一种以改进和创新为核心的组织文化。
然而，一些企业可能存在保守、守旧的组织文化，不适应精益生产的要求。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：•建立激励机制：通过建立与精益生产理念相符的奖惩制度，激励员工提出改进建议和创新点子，推动组织文化的转变。
•培训和教育：通过员工培训和教育，使员工逐渐接受和认同精益生产的理念和文化，并能够在实践中应用。
•建立沟通渠道：建立多种沟通渠道，使员工可以自由表达自己的意见和建议，从而促进组织文化的开放和变革。
国内中小企业推行精益生产方式的难点及对策
国内中小企业推行精益生产方式的难点及对策摘要：在国外局势动荡不安和国内后疫情影响的经济大环境下，推行精益生产方式是国内中小企业解决生存和发展问题的最有力抓手，推行过程中存在的难点也逐渐显现出来，我们应该加强精益生产方式创新及优化，实现降本增效的目的。
基于此，本文总结精益生产方式思想内涵，分析精益生产方式特征，提出国内中小企业推行精益生产方式的难点及应对策略“三维五法”，以供参考。
关键词：精益生产方式、推行难点、应对策略、三维五法1 精益生产方式的思想内涵精益生产方式的思想内涵是消除企业运营过程中的各种浪费，利用各种精益生产的工具和方法进行持续改善，满足各种客户不断变化和日益严格的个性化需求，使企业顺应市场发展，获得更高的客户满意度，从而实现企业经济效益最大化。
随着社会经济在大数据和网络化推动下的迅猛发展，精益生产体系发生了明显的改变，已由传统的注重生产现场管理、库存管理、计划管理、成本管理等，扩展到结合质量管理工具、人本管理理念、数字化和智能化转型等方面多个领域发展。
2 精益生产方式的特征与其他生产方式相比，精益生产方式的特征主要体现在以下几点，第一，结合客户需求的准时化生产。
在生产过程中，需结合客户的实际需求，科学调整生产线布局和生产数量。
通过减少各工序之间的库存实现单件或小批量流生产，尽可能保持小批量和接近零库存状态。
第二，发挥人和机自我管理潜力的自働化。
为了满足客户日趋严格的质量要求，在生产各环节及时发现产品质量问题和解决根因尤为重要。
精益生产线可让生产人员随时拉动安灯或机器通过防错装置实现随时停线，避免不良品的产生和流出。
第三，强调个人能动性和团队协同作战。
在精益生产环境下，员工都能保持良好的工作态度并发挥个人能动性。
在日常工作过程中，员工可以通过提案改善，积极参与到各个改善点的发现及改善实施当中，确保工作的积极性和能动性得以发挥。
除此之外，不同的团队，包括上游供应商都保持良好的合作关系，相互信任和帮助，创造一个多方共赢的工作氛围。
我国制造业实施精益生产中的问题与对策
我国制造业实施精益生产中的问题与对策［摘要］本文对我国制造业实施精益生产过程中普遍存在的问题进行了深入分析,并提出了中国制造业实施精益生产的对策。
［关键词］精益生产；制造业；对策1 中国制造业实施精益生产中存在的主要问题1.1 缺乏长期稳定的社会环境支持从1977年大野耐一到一汽讲授“精益生产方式”以来,国内制造业由于正处于改革开放时期,企业改制重组频繁,使得国内企业难以形成稳定的企业理念,企业文化难以传承、生根,这些都直接影响了精益生产在中国公司的推广。
1.2 领导重视不够,实施中缺乏整体配合精益生产的实施不仅仅是引入一项管理工具和方法,更是引入一套完全不同的管理思想与体系,是涉及企业方方面面的彻底性的变革。
有些企业认为推行精益生产只是生产制造部门的事,与其他单位无关,如果没有采购、品控、设备、信息化等部门充分协同配合,就算是有好的方案,也无法持续发挥出精益的效能。
1.3 劳动力成本低,用工制度短期化,导致企业不重视员工的培训①中国制造企业普遍采用大量生产方式,即以提高产量的方式降低产品成本,依靠劳动力成本低廉的优势参与国内外市场的竞争。
低劳动力成本降低了产品成本,致使企业往往无心推行精益生产方式。
②中国许多制造企业缺乏长远的发展规划,所以也没有长期用工计划,不愿进行岗位培训。
人员的不稳定和技能差是推行精益生产的一大障碍。
2 中国制造业实施精益生产的对策2.1 确立组织,精心策划,分步实施企业应成立专门的组织机构,公司领导要亲自挂帅。
精益生产是一个长期的、循序渐进的过程,需要多年的持续努力才能熟练运用精益工具。
因此,实施精益生产的企业要有一个长期计划,需要从易到难,逐步深入,一步一个脚印,那种要求“立竿见影”、短期内就发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的。
2.2 重视基础管理工作实施精益生产需要生产、质量、设备、信息等各个系统的协同配合,精益生产绝不是脱离企业各个系统之外的一种模式,它在企业实施的成功与否,与企业的各项基础管理水平的高低有很大关系,同时,开展精益生产也是对企业各项基础管理工作的有力促进和支持。
2-2.38 精益知识——中国在推行精益生产中有哪些问题
296、精益知识——中国在推行精益生产中有哪些问题
中国在推行精益生产中有哪些问题?精益生产至从在日本企业中诞生后，我国企业也开时推行精益生产，经世界企业证实，精益生产是企业生产发展必走的道路。
华天谋精益生产咨询专家总结出中国企业推行精益生产存在四点问题：
中国在推行精益生产中有哪些问题?
1.在对精益生产的理解上。
许多企业的成本管理者认为精益生产的目标是消除一切浪费实行“零存货”,因此在实施精益生产时采用了十分激进的做法,使企业的库存绝对为零。
这样做的后果使企业陷入巨大的风险之中,一旦企业某一生产环节出现问题,将会使整个系统受阻。
2.在精益生产的实施上。
许多企业匆匆参观日本企业之后就简单模仿，急于求成,没有充分扎实地作好实施的基础工作，结果是系统的可靠性差,设备难以实现快速转换和调整，设备布局不合理，物流不顺畅,工序质量差，供应、销售系统信息反映迟缓，无法真正实施精益生产。
3.职工积极性差。
在实施精益生产的企业中，单位很少对职工系统的精益生产培训。
职工对精益生产这一先进的管理方法不了解。
所以只是机械地、被动地去做，缺乏应该具有的主动性。
实际上，精益生产生产方式的成功实施很大程度上依赖于职工的积极努力，如果职工不参与到改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决,精益生产就难以推行。
4.对现场的“即时”管理差。
企业缺乏对生产现场的整理和整顿，缺乏生产现场管理水平，未能使看板的功能得以充分发挥。
浅谈国内企业精益生产应用现状及建议
浅谈国内企业精益生产应用现状及建议
近年来，“精益生产”在国内企业中的应用越来越广泛，在每一分钟的企业生产中，通过“精益生产”实现生产过程优化、缩短TAT、减少潜在误差的意义尤为突出。
精益生产应用现状：
A.协调与合作薄弱。
当遇到对生产有重大影响的技术、质量、安全或其他事项时，管理部门、管理部门和生产轴承单位之间存在推卸责任的现象。
B.闲置废物。
固定资产闲置，厂房生产设备建设不足，人员过剩，信息闲置，工序繁杂等。
C.管理成本的浪费。
生产计划不严谨，相关的基本数据和信息不准确和及时，计划数量往往远远高于成品数量，生产计划的实施也不严重。
D.废物产品的浪费。
技术、加工设备甚至人为因素的影响导致加工过程中产生过多的废品。
精益生产应用建议：
做好现场管理工作
搞好现场管理是精益生产的管理基础，其管理状况直接影响到员工的工作绩效和效率。
采用5S管理是创造一流生产环境、创造有序的现场环境、保持最佳运行过程、控制异常流程、确保成品、半成品、回收品和废品在区域内清晰、符合账目、物流顺畅和信息准确的重要措施。
完善的质量管理
精益生产要求在每个过程和每个员工的操作中实施质量管理。
当经营者出现质量问题时，他有权停止生产，及时通知经理，共同找出问题的根源，彻底解决问题。
在生产过程中，实行先进先出的控制方法，原材料、零部件和成品采用先进先出的原则，便于追溯到质量问题。
发展科学的生产过程
以产品的交货期为最终时间节点，制定科学可行的生产流程，生产调度部门做好前期的组织协调工作，确保产品生产各环节的有序循环，不耽误每一步。
精益生产模式在我国企业中的应用研究
精益生产模式在我国企业中的应用研究一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，我国企业面临着前所未有的挑战。
为了在竞争中立于不败之地，许多企业开始寻求新的生产模式和管理方法。
精益生产模式作为一种高效、灵活、低成本的生产方式，逐渐在我国企业中得到了广泛应用。
本文旨在探讨精益生产模式在我国企业中的应用现状、优势及挑战，并提出相应的对策建议。
二、精益生产模式概述精益生产模式起源于日本丰田公司，其核心理念是通过消除浪费、提高效率、降低成本来实现企业的持续改进和竞争优势。
精益生产模式强调以客户需求为导向，通过优化生产流程、减少库存、提高质量、缩短交货周期等手段，实现企业的高效运营。
三、我国企业应用精益生产模式的现状1. 应用范围不断扩大近年来，我国越来越多的企业开始引入精益生产模式，涉及制造业、服务业、建筑业等多个领域。
一些大型企业如海尔、格力、华为等，通过实施精益生产模式，取得了显著的成效。
2. 应用效果显著许多企业在应用精益生产模式后，生产效率得到了显著提高，成本得到了有效降低，产品质量也得到了明显改善。
例如，某家电企业在实施精益生产模式后，生产周期缩短了30%，库存降低了50%，产品质量合格率提高了10%。
3. 应用水平参差不齐尽管我国企业在应用精益生产模式方面取得了一定的成绩，但整体应用水平仍参差不齐。
一些企业对精益生产模式的认知不足，实施过程中存在偏差；另一些企业虽然掌握了精益生产模式的基本方法，但在实际操作中难以持续改进。
四、我国企业应用精益生产模式的优势1. 提高生产效率精益生产模式通过优化生产流程、减少非增值环节，有助于提高企业的生产效率。
例如，通过实施5S管理、单件流生产等手段，企业可以减少生产过程中的等待时间、搬运距离等浪费，从而提高生产效率。
2. 降低生产成本精益生产模式强调消除浪费，通过减少库存、降低不良品率等手段，有助于降低企业的生产成本。
例如，通过实施看板管理、持续改进等手段，企业可以减少不必要的库存积压、降低不良品率，从而降低生产成本。
某陶瓷公司开展精益生产发现的问题,诊断和对策建议
一、某陶瓷公司开展精益生产中发现的问题精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，它是一套与企业环境、文化以及管理方法等高度融合的管理体系，在全球许多公司的实践中取得明显的效果。
但由于各企业的自身情况及管理基础不同，并不是每个公司推进精益生产都能取得成功，必须在实施前认真做好策划工作，明确工作目标，确保推进工作有序进行，才可能取得成功。
据有关资料统计，在世界范围内，约有1/3的企业在推行精准生产技术过程中效果不理想或有负面效应。
经过两年多的努力，某陶瓷公司推行精益生产从总体上说取得了一定的成效，但效果还不是很理想，还存在进一步改进与提高的地方。
1.现场管理基础薄弱，操作规范执行不力本着“安全在心中，重在预防中”的宗旨，活动领导组对车间安全风险较大或工伤发生次数较多的工序(包括刮平、磨边、抛光、球磨喷雾塔等)进行安全专项稽核，稽核其安全规程的完善情况及现场执行情况。
经过一个月的稽核，在246项安全规定中，发现不合格项53项，合格率为78.46%(详细数据见下表2-1)，各车间存在不同程度的安全隐患。
具体情况有:(1)车间安全规定不完善。
安全规程是指导员工规范操作的基础，但是在本次稽核中发现，车间很多地方的工序安全规程存在较大问题，很多安全规程过于简单，只提到安全防护方面，有较多的要点没有涉及到，甚至有些工序完全缺少正式有效的安全规章制度。
(2)安全防患意识不足，违规操作情况频繁出现。
稽核重点关注带电作业、高空坠落、机械伤害三种工伤事故诱因防护。
稽核结果显示，现场执行情况并不到位，合格率较低。
最突出的问题是劳保、安保用品佩戴不合格，在球磨、刮平、抛光、磨边等操作工序时，大部分员工不按要求佩戴劳保用品。
(表2-1)2.产品质量缺陷率较高一般来说，一个好的配方需要同时满足具体良好的原料加工性能、良好的成型性能以及良好的烧结性能，比如使浆料有合适的流动性同时又具备一定的粘性等;使粉料具备合理的容重、强度和流动性等;使成型后的胚体具备合理的强度和膨胀系数，使砖胚在烧结时具备合理的膨胀和收缩，尽量减少针孔、溶洞、变形、裂纹等缺陷，保证产品强度及吸水率等，但由于原材料和生产过程客观存在一些变数。
中国企业的精益生产管理
中国企业的精益生产管理精益生产管理是一种追求高效率、高质量的生产管理理念，其起源于日本的丰田生产方式，后来被广泛应用于世界各地的企业。
中国企业也意识到了精益生产管理的重要性，并开始积极采取相应的措施，以提升企业的竞争力和效益。
一、精益生产管理的核心原则1. 价值观念：精益生产管理强调以客户价值为导向，将客户需求放在首位，不断提升产品的质量和性能，同时降低成本。
2. 流程优化：精益生产管理追求优化生产流程，减少不必要的浪费和非价值增长的环节，以提高生产效率。
3. 持续改进：精益生产管理鼓励不断的改进和创新，企业要通过不断的学习和实践，不断发现问题、改进问题，并逐步实现全面的优化。
4. 人员参与：精益生产管理强调人员的积极参与和团队合作，通过员工的智慧和创造力，共同推动整个生产流程的改进。
5. 管理基础：精益生产管理需要建立科学合理的绩效评估和管理机制，并且要注重培养管理人才，保证精益生产管理的可持续实施和推广。
二、中国企业精益生产管理的挑战与应对1. 文化转变：中国企业的传统管理模式往往注重规模和产量，存在着注重生产数量而忽略质量的情况。
因此，要推行精益生产管理，必须进行文化转变和观念的更新，让所有员工明白精益生产管理对企业的重要性，并愿意参与其中。
2. 技术设备：精益生产管理需要依赖先进的技术设备和信息系统来实现高效的生产和管理。
目前，一些中国企业在技术和设备方面还存在一定的差距，所以在推行精益生产管理时需要加大对技术设备的投入和升级，以满足管理要求。
3. 人员培训：精益生产管理需要员工具备良好的专业知识和管理能力，因此，企业要加强对员工的培训和教育，提高他们的综合素质和能力水平，使其能够适应精益生产管理的需求。
4. 绩效激励：精益生产管理实施需要激励机制的支持，激励员工积极参与精益生产管理活动，并不断提出改进意见。
因此，中国企业需要建立激励合理、公正透明的绩效考核和激励机制，以鼓励员工的创新和积极性。
精益生产中的问题解决方法有哪些
精益生产中的问题解决方法有哪些精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。
在实施精益生产的过程中，不可避免地会遇到各种问题。
那么，有效的问题解决方法有哪些呢？首先，建立清晰的问题定义和目标是至关重要的。
在面对问题时，不能仅仅停留在表面现象，而要深入挖掘问题的本质。
比如，生产线上出现产品缺陷率上升的问题，不能简单地认为是操作工人的失误，而要综合考虑设备状况、原材料质量、工艺流程等多方面因素。
通过详细的调查和数据分析，明确问题到底是什么，以及希望通过解决问题达到什么样的目标，比如将缺陷率降低到某个具体的百分比。
5W2H 分析法是一个非常实用的工具。
这包括 What（是什么，发生了什么问题）、Why（为什么会发生）、Where（在何处发生）、When（何时发生）、Who（是谁发现的，涉及到哪些人）、How（是如何发生的）以及 How much（造成了多大的损失或影响）。
以设备故障为例，通过5W2H 的追问，可以了解到故障的具体设备是什么型号，为什么会在这个时候、这个部位发生故障，是哪位工人操作时发现的，故障是怎样一步步发展的，以及对生产造成了多少损失。
这样全面的分析能够帮助我们更准确地把握问题的全貌。
数据收集和分析也是解决问题的关键步骤。
在精益生产中，一切都应以数据说话。
例如，对于生产效率低下的问题，需要收集诸如每个工序的作业时间、设备的运行时间、停机时间、产品的不良率等数据。
然后运用统计分析方法，如均值、标准差、控制图等，找出数据中的规律和异常点。
通过数据分析，可以确定问题的关键所在，为解决问题提供有力的依据。
团队合作在问题解决中发挥着不可替代的作用。
精益生产中的问题往往涉及多个部门和环节，需要跨部门的团队共同协作。
比如，质量问题可能与设计、采购、生产、检验等多个部门相关。
通过组建包括这些部门成员的问题解决团队，可以充分发挥各部门的专业知识和经验，共同探讨解决方案。
在中国推广精益生产会遇到哪些阻力
在中国推广精益生产会遇到哪些阻力第一篇：在中国推广精益生产会遇到哪些阻力在中国推广精益生产会遇到哪些阻力？2013-01-10 分享此文(0)人企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。
对中国30家电子工厂所做的一项调查表明，与世界一流工厂相比，严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。
如果接受调查的中等企业(按产量排名)能够达到一流企业的水平，那么每年的利润就可以增加大约2500万美元。
企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。
机器经常处于闲置状态、库存量不断上升、生产受到各种瓶颈制约、供应商的零部件经常延迟、缺陷率相当高……在中国，这样的情形无论是在跨国公司的工厂，还是在本土企业的工厂，都并不罕见。
在过去劳动力成本优势巨大、市场竞争有限时，企业还能忍受这种无效率的现象。
然而在如今劳动力成本上升、利润率不断下降的情况下，企业被逼上了华山一条路——以精益生产来提升效率，改善质量。
遭遇哪些瓶颈？精益生产被越来越多的企业提上日程，这并不偶然。
单纯依靠中国的廉价劳动力生产大量产品，已经不能带来多少竞争优势。
在从汽车业到家电业的众多行业，产能过剩问题已经引发价格战，导致利润下降，甚至在某些情况下造成严重亏损。
随着全球制造商进入中国市场并享有与本地生产商相似的成本优势，就连中国的出口商也开始感受到这种压力。
同时，越来越多的中国企业凭借本国成本优势打入国际市场。
例如，2005年收购IBM公司个人电脑业务的联想集团、全球最大的微波炉生产商格兰仕集团，以及电信设备制造商华为技术有限公司，它们的成功加剧了全球市场竞争，进一步压缩了利润空间。
而在中国沿海地区，工资已经出现了上涨信号。
这迫使在中国开展业务的公司必须找到除廉价劳动力以外的其他优势。
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h t t p://w w w.c q x y w.c o m实践：在中国推行精益生产的问题及应对策略理论是一套经过验证的、结构化的方法，用于提高制造质量和降低供应链的成本。
当将该理论应用在一个制造环境中，公司会在周转时间、库存水平、产品质量、成本、资产绩效和计划送货目标方面收到立竿见影的效果。
以旭电公司在加利福尼亚州的一家工厂为例，该公司的PCB交货期从以前的8天以上缩短为2天，产品合格率由91%提高为96%。
同时，该工厂的库存周期从20天减少到6天。
巨大的收益让各家公司对推行精益生产趋之若鹜，但是对于全球运作的公司来说，如何实现其全球供应链的精益生产却是挑战，因为这将受制于地区的社会文化、经济和管理习惯等多种因素。
（图1为某大型公司在全球实施精益的状况）众所周知，在中国开设工厂能够降低劳动力成本，提高利润空间。
但在中国实施精益理论，使成本和效率二者相得益彰却不是一件容易的事情。
因为尽管中国已经成为世界的制造中心，但它仍缺乏现代化生产的概念。
如果管理者们希望充分利用所有潜在利益，那么他们必须找出途径以应对这一不足之处。
一些大型跨国公司如天泓、惠而普等在将精益战略转移到中国的过程中发现，若要在中国成功实施精益生产，必须对中国独特的文化、员工和管理方法要有精深的了解，并根据这种差异配以不同的实施方案。
存在的问题在中国推行精益生产所遇到的问题主要集中在四个方面。
首先是文化。
实施精益生产的公司必须对个人进行充分的授权，让员工尽可能多地提出各种管理方案。
与欧美公司所不同的是，中国公司的员工对于打破传统层级关系的方式还知之甚少，由于政策通常由公司的上层管理者制订，一名普通工人在正式的管理链中通常不会主动去打破这种层级关系，而只是服从上一层领导的命令和控制。
员工主动改变流程的愿望很少，这使实行精益生产遇到障碍。
h t t p://w w w.c q x y w.c o m在精益生产的推行中如果没有授权，持续改进是不可能实现的，而如果没有持续的改进，精益也就只是纸上谈兵而已。
此外，根深蒂固的儒家文化使中国员工比较安于现状，即使存在明显的改进空间，他们也还是更愿意接受“已经够好”的产品或流程，这种安于现状的态度是精益原则的大忌。
其次是质量。
产品质量标准可能与管理层的期望不符是在中国实施精益生产所面临的另一问题。
精益生产的理念是总是存在改进的空间。
换句话说，在没有实现完美的产品、流程或服务之前，总有些事情可以做得更好。
但是，中国流行一种“够用即可”的哲学，即达到基本满足需求的质量水平就可，没有必要做进一步的提高。
因此，很多公司尽管有能力制造出更高质量的产品，但他们认为，只要有人愿意购买他们的产品，那么产品的质量水平就已经足够了。
第三是员工。
员工的素质不高制约了精益生产向下的推行。
车间的工人有效识别低效率问题和提出改进方案的能力不足，而管理层亦对精益理论缺乏深刻的理解，他们无法培训员工迅速提高技能。
另一方面，经济的飞速发展亦造成中国市场人才的频繁流动，这也可能使已经起步的精益生产项目陷入困境。
第四是供应商。
精益生产项目要取得成功，供应商的可靠性和其内部流程改进亦同样重要。
在元器件采购，中国制造商面临两方面的问题：一是本地采购的元器件经常不能可靠地交货，这使整机制造商不得不设立一些安全库存来保证生产，而这与消除浪费为核心目标的精益理念背道而驰。
二是进口元器件的海关操作程序繁琐和中国地区的物流环节复杂，增加了元器件的周转时间。
行动指南尽管精益制造模式的意义在于一致性，但在中国实施精益生产必须遵循循序渐进的原则，进行细心的计划和准确的决策。
为克服文化障碍，管理者必须自问，公司现有的管理团队是否拥有实施彻底转变的能力。
成功实施精益生产的基础之一在于得到中高层管理者的支持。
如果管理者缺乏能力或不愿授权员工去适应精益生产，那么探寻该问题的根源是首要。
问题出在高级管理者缺乏热情吗？中层管理者在文化方面所接受的培训是否不适应精益原则？或者他们缺少实施精益生产的资源？一旦这些问题得到回答，另一项决策就势在必行：目前的经理或专家是否能胜任此项目的推进？答案并不简单。
这些经理或专家可能对传统解决问题的方法了然于心，与传统文化非常合拍，但在精益生产推行中必须能不带有传统偏见地引进、教育和巩固公司的经营和质量管理。
在这一点上，外来的管理者可能会更具优势另一方面，如果公司希望在生产效率、利润和收入预期上胜人一筹，就必须在劳动力上h t t p://w w w.c q x y w.c o m进行投资，建立员工忠诚项目，提倡长期雇佣关系和忠诚。
为留住员工，经理们必须停止随意支配员工的观念，并开展跨岗位的培训，给员工充分授权，提升他们在制造业务中的价值。
同时，培训应该超越精益理念，包括从库存控制、计划战略到定义和使用绩效标准等广泛内容。
此外，更好的报酬是赢得员工忠诚的另一途径。
报酬应直接与在整个组织中应用精益原则的技能和绩效挂钩，这一方法将最终转变“够好就行”的意识，并激发超越个体的责任感。
有了这样的思想，员工将相信他们能够对组织的目标有所贡献，并推动一些变革。
另外，一些简单的方法能加速员工的创新步伐，比如使用意见箱集思广益；公开表扬那些参与行动并提出能够节省时间方案的员工。
解决内部问题只是实施精益生产的一部分，与此同时，管理层还必须明确知道该如何解决供应商管理和令人头疼的物流基础设施问题。
足够的耐心、未雨绸缪的行动将有助于缓解这些困难，并获得长期的收益。
我身边的精益生产精益生产源于丰田生产方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（JustInTime）生产方式的赞誉称呼。
它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
我们公司从去年12月开始推行精益生产，我们初步看到了我们的改变和进步，下面我来谈谈我身边的精益生产。
精益生产，重在人人参与，重于执行。
当初提出推行精益生产方式的时候，我们很多员工都难以接受，毕竟是一种新潮的生产方式，对于工作了十几年甚至二三十年的员工来说，是很难适应的。
但是，精益制造的精髓是：持之以恒，坚持不懈。
我们通过对员工的宣传，并培训，鼓励员工解放思想，去接受新的事物。
我们领导带头，从点滴做起，通过现场5S 管理，目视化看板，TPM活动，识别浪费、消除浪费，准军事化管理等工作来推行精益生产。
万事开头难，千里之行始于足下，我们克服重重困难，在这方面下了大量的功夫，最终皇天不负有心人，经过我们全员的努力，我们看到了精益生产带给我们的变化，给员工增强了执行精益生产的信心。
就拿5S现场管理来说吧，5S是指整理（SHIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目。
刚开始推行的时候，我们并没有十足的信心，因为我们的思想停留在原地，我们都认为，我们车间都十几年了，车间陈旧，地板破烂，机床老旧，要清洁起来是多么不现实的一件事情啊。
因为员工都觉得对5S管理这个方式是在我们这里根本是行不通的，对这管理是心有余力而不足。
因此一开始，我们实行起来非常困难，员工的积极性调动不起来。
但是，我们依然坚持着，我们领导以身作则，带领后勤的员工率先推行起来。
我们利用周末，把要与不要的物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，坚决清h t t p://w w w.c q x y w.c o m理出生产现场。
对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
我们重新喷刷内墙，画车间定置线，划分工作区域，在不同类型的工作区域贴上区域标题，如：废品区，在制品区，毛坯区，废料区，工装摆放区等。
通过我们初步的努力，让员工看到了我们5S管理的方式的成效，让员工的思想一下子转过来了，其实只要用心去做，我们可以改变一切。
接下来，员工的积极性得到了提高，在5S管理的方式也有所了解，因此我们开始慢慢地进入了一个良好的阶段，做到了精益生产，人人参与。
我们重新把员工的工具箱喷刷油漆，对设备进行翻新，员工对自己的工具柜进行了一次彻底的整理，整顿，对自己的工作区域实行自我素养质。
我们对工具柜，物流小推车，清扫工具摆放等都给与了定置，这样消除了车间东西乱摆放的现象。
我们进一步规范了目视化看板，在车间门口的左侧，指定了两块班组建设的目视化看板，把班组的成员，生产情况，质量问题，设备维护等内容公开张贴出来，让员工对班组建设管理，现场5S管理，精益生产有了更深刻的了解。
我们还在门口制作了一板车间宣传看板，把车间的概况和车间生产结构，人员概况，主打产品等信息展示出来。
通过我们全员的共同努力，我们车间现场环境有了明显的改变。
走进车间，给我们的是一种清洁，舒适，简洁的感觉，这让我们每个员工都感觉工作环境好了，工作心情愉快了，工作精神提高了，干起活来感觉轻松了。
我们没有想到我们的现场会有如此大的变化，只因我们都参与了其中，每个人都行动起来，投入到现场整理中，每天进步一小步，我们最终看到了焕然一新的成果。
精益生产，我们的改变不只在5S现场管理这一块。
在我们推行精益生产这半年里，我们的小改小革，合理化建议数量明显上升。
每天的准军事化训练，让我们每个员工增强时间意识，准时投入生产当中，提高了工作积极性和效率。
班前会总结昨天的不足，提出今天的工作内容指示，把每天发生的问题总结出来，然后提出解决问题的方案。
班组建设管理，提高了员工的效率意识和团队协作能力。
在发现浪费，消除浪费活动中，员工主动去发现浪费，并提出了消除浪费的方法，为公司节约了客观的成本。
在TPM活动中，员工充分认识了全员参与的生产维修的方式，加强了对设备的包养和维护意识，通过PTM活动，我们的设备故障率也有了明显的下降。
上面是发生在我身边的精益生产，我们现在还是初步阶段，前期我们对此做了大量的工作，虽然初步看到了成效，但是我们深知，要想做到高标注化的精益生产我们还任重道远。
我们依然对此毫不动摇，坚持的把精益生产推行下去，把精益生产的精髓和成功的案例广泛宣传给每一个员工，让精益生产深入人心，把员工的工作激情带动起来。
我们相信通过我们全车间员工的努力，我们一定会变得更好。