医药代表如何有效切割竞品(二)

医药代表如何有效切割竞品（二）

——制定克敌制胜的计划

市场没有世外桃源，所有的策略都应该是竞争策略。即便是列入孤药法的产品，也需要去开拓市场，同时还面临中华医药和非标准疗法的竞争。谋定而后动，讲究的是先修自我，再得客户，再切竞品。今天我们讲一下中篇为策略篇，即制定克敌制胜的计划。市场营销的经典定义是美国市场营销协会(AMA)于1985年所述，“是对思想、产品及劳务进行设计、定价、促销及分销的计划和实施的过程，从而产生满足个人和组织目标的交换。”这个定义突出了营销的计划和实施。制定克敌制胜的计划，是形成和实践竞争策略的一般方法。

考虑到竞争策略的理论和表达模板汗牛充犊，所以本篇不新创模板，也不解构某模板，欲寻模板请上百度。营销策略的核心是聚焦，建立客户共鸣、竞品无奈的“产品=？”新等式，迅速占领市场。本篇旨在更新一些方法和观念，以15个常见问题问答的形式呈现，供日常揣摩。

1 如何传递产品价值？

营销的本质是与客户完成价值互换。直接客户是医生，间接客户是患者，内部客户是公司内同仁。建立的产品新等式，要引起医生的共鸣，让他有处方的理由；还要引起患者的共鸣，让医生能够成功说服患者使用。如果患者不接受，跑方的就多，尤其是一些偏贵的产品。此外，这个等式还需要引发内部客户共鸣，这就需要持续布道、坚持汇报，以及优化价值供应流程。

我们传递的“产品=？”是概念，概念的实质是价值。就是说这个概念对于客户来说，价值是什么，说通俗一点就是意味着什么，有什么用。有价值的概念才能引发客户共鸣。例如安全性概念，对医生的价值就是医疗安全、少投诉、患者满意度提升，对患者的价值就是少不良反应发生。

我们传递的概念一定是有价值的，以价值为中心的概念才能避免价格陷阱。客户觉得物有所值，就不会纠结于价格高于竞品。即便降价到市场最低，也不见得能卖得出去。各省招标后，以极低价格中标的企业有价无市——医生不敢处方啊，“这么便宜，会不会有什么问题？”

2 为什么要建立这个极其简单的等式？

再复杂的武器系统，最后击中敌人的战斗部都很简单。击杀敌人，最好是子弹，而不是飞过去一个沙发把敌人砸死。战斗部越简单，攻击的效率就越高，综合成本也就越低，所以能用子弹的地方绝不会有军队傻到用炮弹，当然一些神剧除外。

在市场推广中，面向客户的营销活动太复杂，一则内部沟通成本高，二是客户理解所需成本更高。产品经理把营销策略分为三个目标、五大类型、八种模式，首先确定自己没晕，然后再保证老板能听懂，接下来是大区和地区经理能理解，然后他们能正确的传递给代表。至于代表能懂多少，感兴趣的产品经理可在季度会和年会随机问代表们，看有多少人回答得上产品策略。这不能怪代表们，搞这么复杂，然后再经历几个层次的信息传递，中南海的政策也会走样。很多人也做过或看过类似的信息传递拓展项目，传到后面驴唇不对马嘴是常态。

所以策略简洁，极简到一个等式，他好，你好，大家都好。若“1=1”都要传错的人，就不是智商问题了。而如果体验过那种复杂的势能汇集为一点而击发，然后欣赏着敌人倒下的感觉，就再也不会用那么复杂的外部竞争策略了。

3 极简等式就意味着策略简单吗？

简约不等于简单。射向敌人的战斗部应该简单，而武器系统需要复杂。攻击套路太简单，客户容易失去新鲜感。持续切割竞品需要保持八卦。武器系统需要一以贯之，形成组合拳。

举个简单例子，“可定=安全”，如果现阶段需要传递的核心信息是不通过P450酶代谢，一以贯之的方法就是通过药理学、各产品说明书、不同文献、指南和共识等，以及抓住一些新闻事件，不断组织市场活动和一对一拜访，来不断强化这一点。这样就形成了连发。经过连射之后，竞品难以保全。

此外，策略初期要先形成最小化可执行产品，有条件现在某些市场试点，有问题也船小好调头。何为最小化可执行产品，在此就不多说了，百度比我说的清楚。说得更通俗一些，就是要赶紧形成执行方案，粗糙就粗糙，瑕不掩瑜，在市场上打磨得比办公室更快。

4 是否应该先确定细分市场？

依据药品适应症，大致会有几类科室可以应用。可见的细分市场一般以科室为单位。以科室为基础，要注意以患者为中心，某些患者可能在多科室就诊。所以如果确定细分市场，建议跳出

科室看患者，从患者角度思考，为患者提供更好的就诊支持。更好地服务患者，就是对医生最贴心的支持。

所以笔者的回答是，如果没有极其丰富的市场策略理论知识和对市场的多年沉淀，请先不着急细分市场，分出来反而限定了思考范围。而患者，会更好了解一些，也很直观，和客户也很好交流。直接找到患者，从患者类型入手，更容易拨开云雾见青天。当然，也有可能这些患者很少来看病，还要概算一下就诊率。

换用稍微学术一点的语言来概括，就是成功的新市场开辟战略，不纠结于细分市场，而是寻找不同客户群共性，激发出更广泛的需求。

5 还会有蓝海市场吗？

在充分竞争的市场，似乎蓝海市场已经很少了。尤其是对于医药销售而言，药品的化学结构和适应症，已经决定了能够做的范围。恰如活动空间就在一张床上，即便是大床房，也比不得草地的广阔。当然，古代很多杀牛人也是这么想的，认为剔骨很费刀，直到庖丁解牛这个成语出现，解刨很费劲的牛还有人做到游刃有余。

道理是一样的，先做到目无全牛，已经通过市场调研深入了解，才能拥抱前所未知、无人争夺、潜力广阔的新市场。新市场一直在那里，等待大家去发现。比如说患者联合用药问题，就是一个蓝海市场。

很多中重度疾病是需要联合用药的，二联、三联都有可能。而药品往往涉及到多家公司产品。于是就有公司去研发复方制剂，或是与对方合作生产，或是过专利期的药物自己生产，从而开辟一个新市场。前文举例的力平之甘当“二房”，与他汀类形成复方制剂就可以开辟蓝海市场。

6 聚焦之后，还有其他可获益的市场做不做？

当选定了属于自身的蓝海市场开始耕耘之后，还有其他可以获益的市场，最好不要去做。壮士断腕的理由有三。

首先，人的精力都是有限的，要把有限的精力聚焦到某一方面，才可能获得更大的成功。前段时间大咪先生也谈到了一万小时定律，每天花的时间越多，就越早到达一万小时，从量变发生到质变。