医药代表如何有效切割竞品(二)

医药代表如何有效切割竞品（二）——制定克敌制胜的计划市场没有世外桃源，所有的策略都应该是竞争策略。

即便是列入孤药法的产品，也需要去开拓市场，同时还面临中华医药和非标准疗法的竞争。

谋定而后动，讲究的是先修自我，再得客户，再切竞品。

今天我们讲一下中篇为策略篇，即制定克敌制胜的计划。

市场营销的经典定义是美国市场营销协会(AMA)于1985年所述，“是对思想、产品及劳务进行设计、定价、促销及分销的计划和实施的过程，从而产生满足个人和组织目标的交换。

”这个定义突出了营销的计划和实施。

制定克敌制胜的计划，是形成和实践竞争策略的一般方法。

考虑到竞争策略的理论和表达模板汗牛充犊，所以本篇不新创模板，也不解构某模板，欲寻模板请上百度。

营销策略的核心是聚焦，建立客户共鸣、竞品无奈的“产品=？”新等式，迅速占领市场。

本篇旨在更新一些方法和观念，以15个常见问题问答的形式呈现，供日常揣摩。

1 如何传递产品价值？营销的本质是与客户完成价值互换。

直接客户是医生，间接客户是患者，内部客户是公司内同仁。

建立的产品新等式，要引起医生的共鸣，让他有处方的理由；还要引起患者的共鸣，让医生能够成功说服患者使用。

如果患者不接受，跑方的就多，尤其是一些偏贵的产品。

此外，这个等式还需要引发内部客户共鸣，这就需要持续布道、坚持汇报，以及优化价值供应流程。

我们传递的“产品=？”是概念，概念的实质是价值。

就是说这个概念对于客户来说，价值是什么，说通俗一点就是意味着什么，有什么用。

有价值的概念才能引发客户共鸣。

例如安全性概念，对医生的价值就是医疗安全、少投诉、患者满意度提升，对患者的价值就是少不良反应发生。

我们传递的概念一定是有价值的，以价值为中心的概念才能避免价格陷阱。

客户觉得物有所值，就不会纠结于价格高于竞品。

即便降价到市场最低，也不见得能卖得出去。

各省招标后，以极低价格中标的企业有价无市——医生不敢处方啊，“这么便宜，会不会有什么问题？”2 为什么要建立这个极其简单的等式？再复杂的武器系统，最后击中敌人的战斗部都很简单。

击杀敌人，最好是子弹，而不是飞过去一个沙发把敌人砸死。

战斗部越简单，攻击的效率就越高，综合成本也就越低，所以能用子弹的地方绝不会有军队傻到用炮弹，当然一些神剧除外。

在市场推广中，面向客户的营销活动太复杂，一则内部沟通成本高，二是客户理解所需成本更高。

产品经理把营销策略分为三个目标、五大类型、八种模式，首先确定自己没晕，然后再保证老板能听懂，接下来是大区和地区经理能理解，然后他们能正确的传递给代表。

至于代表能懂多少，感兴趣的产品经理可在季度会和年会随机问代表们，看有多少人回答得上产品策略。

这不能怪代表们，搞这么复杂，然后再经历几个层次的信息传递，中南海的政策也会走样。

很多人也做过或看过类似的信息传递拓展项目，传到后面驴唇不对马嘴是常态。

所以策略简洁，极简到一个等式，他好，你好，大家都好。

若“1=1”都要传错的人，就不是智商问题了。

而如果体验过那种复杂的势能汇集为一点而击发，然后欣赏着敌人倒下的感觉，就再也不会用那么复杂的外部竞争策略了。

3 极简等式就意味着策略简单吗？简约不等于简单。

射向敌人的战斗部应该简单，而武器系统需要复杂。

攻击套路太简单，客户容易失去新鲜感。

持续切割竞品需要保持八卦。

武器系统需要一以贯之，形成组合拳。

举个简单例子，“可定=安全”，如果现阶段需要传递的核心信息是不通过P450酶代谢，一以贯之的方法就是通过药理学、各产品说明书、不同文献、指南和共识等，以及抓住一些新闻事件，不断组织市场活动和一对一拜访，来不断强化这一点。

这样就形成了连发。

经过连射之后，竞品难以保全。

此外，策略初期要先形成最小化可执行产品，有条件现在某些市场试点，有问题也船小好调头。

何为最小化可执行产品，在此就不多说了，百度比我说的清楚。

说得更通俗一些，就是要赶紧形成执行方案，粗糙就粗糙，瑕不掩瑜，在市场上打磨得比办公室更快。

4 是否应该先确定细分市场？依据药品适应症，大致会有几类科室可以应用。

可见的细分市场一般以科室为单位。

以科室为基础，要注意以患者为中心，某些患者可能在多科室就诊。

所以如果确定细分市场，建议跳出科室看患者，从患者角度思考，为患者提供更好的就诊支持。

更好地服务患者，就是对医生最贴心的支持。

所以笔者的回答是，如果没有极其丰富的市场策略理论知识和对市场的多年沉淀，请先不着急细分市场，分出来反而限定了思考范围。

而患者，会更好了解一些，也很直观，和客户也很好交流。

直接找到患者，从患者类型入手，更容易拨开云雾见青天。

当然，也有可能这些患者很少来看病，还要概算一下就诊率。

换用稍微学术一点的语言来概括，就是成功的新市场开辟战略，不纠结于细分市场，而是寻找不同客户群共性，激发出更广泛的需求。

5 还会有蓝海市场吗？在充分竞争的市场，似乎蓝海市场已经很少了。

尤其是对于医药销售而言，药品的化学结构和适应症，已经决定了能够做的范围。

恰如活动空间就在一张床上，即便是大床房，也比不得草地的广阔。

当然，古代很多杀牛人也是这么想的，认为剔骨很费刀，直到庖丁解牛这个成语出现，解刨很费劲的牛还有人做到游刃有余。

道理是一样的，先做到目无全牛，已经通过市场调研深入了解，才能拥抱前所未知、无人争夺、潜力广阔的新市场。

新市场一直在那里，等待大家去发现。

比如说患者联合用药问题，就是一个蓝海市场。

很多中重度疾病是需要联合用药的，二联、三联都有可能。

而药品往往涉及到多家公司产品。

于是就有公司去研发复方制剂，或是与对方合作生产，或是过专利期的药物自己生产，从而开辟一个新市场。

前文举例的力平之甘当“二房”，与他汀类形成复方制剂就可以开辟蓝海市场。

6 聚焦之后，还有其他可获益的市场做不做？当选定了属于自身的蓝海市场开始耕耘之后，还有其他可以获益的市场，最好不要去做。

壮士断腕的理由有三。

首先，人的精力都是有限的，要把有限的精力聚焦到某一方面，才可能获得更大的成功。

前段时间大咪先生也谈到了一万小时定律，每天花的时间越多，就越早到达一万小时，从量变发生到质变。

其次，其他市场获得的成就感更小，甚至会产生挫败感，容易削弱持续前进的信心。

假设在某个治疗领域投资了100万，结果发现销量增长才100万，是很容易心累的，而且还没有很好地故事去上上下下交代。

当然还真发生过某药物广告投资增加1个亿，OTC市场增长一个亿的事情。

当年有人评价这种做法，“我去兑盒盒钱都能整至少五个亿回来。

”不过，这俨然不合规，但算投入产出比的思路是没问题的。

去抢他人底盘的远征军变数极大，不如一块块蚕食周边，扩展自我的蓝海市场。

再次，即便投资其他市场获得成功，但这些市场通常潜力有限，或是体量小，或是竞品强烈反弹，想持续发展就很困难。

到时候老板就不一定这么看了，认为前两年投资给了汇报，今年再给你投，你也要有收获。

即便老板理解，到年底增长率拉出来显示明显放缓，向周围人也不好解释啊，总不可能挨着去讲一遍市场发展史吧。

壮士断腕，有舍才有得。

这两年很多公司都在这样做。

施贵宝的裁员，拜耳收购孟山郡，都是在做这些。

而到微观市场，医药代表在面对市场的时候，也要勇于削减鸡肋市场，聚焦高潜力市场。

例如两家医院潜力相似，另一家更远，竞争程度相似情况下，就先集中精力做近的这家医院，获得增长之后再去做另一家。

如果撒花椒面一样去做每一家医院，短期内很难看到成效，很可能过不了试用期。

同样的，在面对某一客户推广药品时，某一时间段就应该推广一个点，而不是什么都讲，多点突破耗时较多，不如一个台阶一个台阶上来得实在。

聚焦，就是一开始就要想好，要舍弃什么。

7 是否应该攻击竞品？蓝海市场的意思，并不是要建立一个世外桃源。

安定幸福的社会主义中国是靠打出来的，不是靠谈判而签订条约出来的。

所以蓝海市场的开发，一只手披荆斩棘，另一只手时刻准备拔枪，干掉赶上来的竞争者。

“产品=？”新等式需要同时承担这两方面任务。

当然，如果你比竞品强大，还可以把已经开发到前面的竞品干翻，然后再继承他们的遗志前行，在市场上还能博得好名声——我们一直在坚持与客户共同发展。

攻击竞品需要引发客户共鸣。

也就是说这确实是一个问题，且这个问题对客户产生了实质性影响。

如果客户已经认为络活喜很安全了，去攻击络活喜的安全性，而实际上客户都没碰到过络活喜发生严重不良反应的情况，就难以引发客户共鸣。

挖墙脚的一般步骤是我们要展现得比竞品更关心客户，一开始不要表现得那么具有侵略性，当我们在客户心智中排序高于竞品时，说的“坏话”客户才会听。

试想一下，对一个新认识的姑娘说，你男朋友对你一点都不好，那姑娘是该瞪一眼还是该给一巴掌呢。

如果送了一个星期的红糖水再说，可能结局就会不一样。

8 重点攻击对象如何选择？如何选择攻击对象，春秋战国时的合纵连横已经展现得淋漓尽致。

归纳起来就是市场老大和市场非老大的两种固定套路。

本来准备省掉这一段的，最近遇到了一件切实发生的实例，所以觉得还是有必要论述一下。

实例大致是市场老二忽然觉得被市场老三攻击了，近期主要市场活动在攻击老三。

先说一下老大的策略。

老大如秦国，当连横，即远交近攻。

核心市场策略是，谁冒头成老二，就攻击谁；而不是抓住老二赶尽杀绝，当老二不再是老二时，就要及时刹车去干新的老二。

英国驾驭欧洲的大陆均势政策就是说的这个，荷兰强大就联合其他国家打荷兰，法国强大就联合其他国家打法国，德国强大就联合法国等兄弟打德国。

只大老二，保证他们的上升趋势被中断，老大是保持市场地位的不二法则。

受限于反垄断政策和运作能力，在市场上可以做不到远交，而近的老二必须要攻。

再说非老大的策略。

只要有颗想做老大的心，就应当合众，即集中精力攻老大。

恰如当今中国，作为老二，尽管老大美国抛出钓鱼岛、台独、南海等一系列问题，老二聚焦于老大，试图从源头去解决问题。

而有的问题其实不需要解决，当自己成为老大之后，这些问题将不再会是问题。

钓鱼岛之日本，届时巴不得天朝同意多派“遣唐使”，哪有时间争什么小岛。

台湾问题也是，巴不得早日结合、共享荣华，伉俪情深得紧。

南海更不多说，也是相似的结局。

学会与一些问题共存，聚焦主要矛盾。

解决了主要矛盾，很多问题就不再是问题了。

回到刚才所说近期碰到的实例，从来没见过市场上，老二把老三干掉了，然后自己成了老大。

恰如关羽走麦城之后，蜀国想把吴国灭掉，结果是两国再难联合伐魏，蜀亡国亡家，三家终归晋。

再闲扯一个例子，中国把日本给磨平了，会成为世界老大吗？无异于瞎扯淡。

军国大事如此，市场竞争亦如此，鹬蚌相争渔翁得利的例子太多。

为什么会忍不住鹬蚌相争？这都是短期利益的诱惑。

或许是能够让短期的数字好看一些，也或许是迫于领导压力不得不做。

此外还有一种隐性但普遍存在的情况，“说到长期策略，五年后都不知道大家在哪个公司服务，长期稳定增长与我关系不大。

”当今几乎所有外企都默许甚至鼓励压货，是这种心态的广泛写照。