管理体系运行有效性
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---更好的工作条件； 更好的工作条件； 更好的工作条件 ---增加了工作满意； 增加了工作满意； 增加了工作满意 ---促进了健康和安全； 促进了健康和安全； 促进了健康和安全 ---提高了士气； 提高了士气； 提高了士气 ---增进了就业的稳定性 增进了就业的稳定性
需求和期望
供方和相关方： 供方和相关方： ---稳定性 稳定性 ---成长； 成长； 成长 ---合作关系和相互理解 合作关系和相互理解
一、战略
• 战略是什么？
– 迈克尔·波特对战略作了如下 定义： “战略是指组织为谋求 长远生存与发展所作出全局 性、方向性、长期性的资源 统筹规划与行动的系统策划， 并在不断变化的环境中取得 竞争优势，从而实现相关利 益者期望。”
战略
•
战略的作用：
1. 战略是组织的灵魂。 2. 战略是公司前进的路径图。 3. 通过战略决策让组织在竞争中取得自身优势。 4. 通过战略定位让组织在竞争中与众不同。 5. 战略目标让组织在经营与管理策划中找到依据。 6. 把管理方针置于全局性战略框架下，使质量、安全、 环境管理融入经营主体中，避免“两层皮”问题出现。 7. 战略决策的优劣最终反映经济收益的增长幅度。
• 上述案例中的愿景、使命、价值观是否是让人看 到一幅振奋人心的公司画卷？是否是指导经营的 准则？是否是找到关键成功的路标？是否为公司 下一层面的战略目标、方针、政策及体系策划构 筑了蓝图？ • 这就是战略的作用，我们可以清楚地看到对于出 版软件公司来讲什么是重要的，以及公司的经营 哲学如何服务于各方面的利益相关者。 • 正因为如此，该公司连续几年在《财富》杂志关 于 “最受欢迎的雇主”问卷调查中排名第五。
所有者和投资者： 所有者和投资者：
---增加了投资收益； 增加了投资收益； 增加了投资收益 ---改进了运行业绩； 改进了运行业绩； 改进了运行业绩 ---增加了市场占有率； 增加了市场占有率； 增加了市场占有率 ---增加了利益； 增加了利益； 增加了利益
制定战略考虑的因素：
1、我们的经营理念是什么？ 2、企业存在的目的是什么？ 3、我们的优势何在？ 4、我们的市场或客户在哪里？ 5、我们的产品是什么？ 6、我们如何将产品送达市场？ 7、哪些趋势和新的因素会改变我们的经营方式？ 8、我们如何经营企业?
二、体系
• 什么是体系
– 体系(系统) system
• 相互关联或相互作用的一组要素
体系
– 管理体系 management system
• 建立方针和目标并实现这些目标的体系 体系
18
黄总要求的体系部分.ppt
• 体系的地位和作用
– 体系为战略目标服务 – 重要性在于要素之间相互作用、相互关联
• 问题及危害
过程识别
• 顾客导向过程（Customer Oriented Process）：， 是指那些直接与外部顾客连接和/或着重于外部顾 客的过程。 • 支持过程： 也称为(辅助过程),对顾客导向过程起 ( ), 支持作用的过程，例:设备/设施管理、工装管理、 产品标识和可追溯性等等； • 管理过程：由管理层参与的一些过程，例：管理 评审、内审、持续改进、资料管理等；
填写资源要求， 填写资源要求，特别注 意要求的技能和能力准 则，安全培训等
输入 ⑥
过程 ①
填写过程名称
输出 ⑦
如何做？ 实现） 如何做？（实现） ② 方法/程序/技术） （方法/程序/技术）
填写相关的过程控制， 填写相关的过程控制， 支持过程，程序， 支持过程，程序，方法 等的详细说明
使用的关键准则是什 么？（测量/评估） ？（测量/评估） 测量 ⑤
填写过程有效性的测量， 填写过程有效性的测量， 比如矩阵和指标
乌龟图——内审过程举例
检查表、设备、设施
用什么资源？
谁来做？
管理者代表、质控部 各相关部门 内审员
年度内审计划安排 产品出现重大质量问题 内、外部顾客发生重大投诉或抱怨 产品、工序审核中出现系统性问题 职能出现重大调整
输入
内部质量审核过程
•
战略规划存在的问题
1. 制定战略规划，仅仅是满足虚荣或某种需求， 或即使有战略也束之高阁或成为口号。如： “世界领先”等形式的战略规划； 2. 未能依据组织战略对经营过程和目标进行展 开。如能力、资源的配置、实现的路径、达 到的绩效指标、时间表等； 3. 战略未在组织内部或外部得到有效沟通。
• 战略过程： 战略过程：
– 机械的套用标准条款编制质量手册； – 没有结合组织自身特点识别过程； – 过程之间的关系以及相互作用没有表述； – 管理体系与整个经营体系脱离；
体系策划
• 体系的基础是过程，所以过程识别是关键 – 标准4.1a)指出：组织应识别质量管理体 系所需的过程及其在组织中的应用。 – 过程识别工具，如
• 卓越绩效模式推荐：价值创造过程和支持性过程 • 质量管理体系的过程化方法的指南 ISO/TC176/SC2/N544R • IATF汽车行业推荐：COP、SP、MP过程
顾客 （ISO9001） 其它相关方 （ISO9004）
顾客 （ISO9001） 其它相关方 （ISO9004）
ISO/TC176/SC2N/N544R
• 是使命与愿景、战略总目标、多年战略目标的规划、 展开、实施的过程。 • 战略目标的策划与企业所处的市场环境、企业内部环 境现状、企业的经济合理性相关。 • 收集上述相关信息，进行SWOT分析，即态势分析。 SWOT • SWOT态势分析就是将与研究对象密切相关的各种主 要的内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举 出来，运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起 来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通 常带有一定的决策性。
•
下图中描述输入和输出的基本方法.
输入
过程步骤
输出
• 过程的作用
– 过程是体系的基本构成 – 控制了过程，就控制了结果
米歇尔·哈默说：“工作流程是由一种或 多种输入和能够产生出对顾客有价值 的输出所组成的一系列活动”
• 常见问题：
– 过程识别
• 错将条款（要求）当过程，缺少考虑过程间的作用 关系，如5.5.3内部沟通、8.4数据分析等
管理体系运行有效性
齐 玉 萍
一、管理体系运行工作的现状
组织投入了大量的人、财、物以及时间，但是 不能满足企业的顾客和企业自身的需要
人 财 物 时间 顾客
体系
组织
主要问题的表现：两张皮、体系运行有效性差
根源分析： 是能力不足的集中体现 • 战略、体系、过程、目标和环境等是组织 成功的5大要素。 • 如同人体结构： • 战略—灵魂 • 体系—结构 • 过程—器官 • 目标—功能 • 环境—精神
• 运用SWOT态势分析法，有利于对研究对象所处 的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据 研究结果制定相应的发展战略目标、计划以及对 策等。 • SWOT态势分析法总体上来说是一种能较准确和 明晰的方法，他能较客观的分析和研究一个企业 的现实情况，从中找出对企业有利且值得发扬的 因素，以及对自己不利且需要回避的因素，发现 问题并找出解决的办法，从而明确未来的发展方 向，确定企业的发展战略及目标。 • 下面我们用一张亲和图来说明战备过程的分析
输出
质量管理体系及其过程有效性 改进、 过程质量审核报告 过程质量改进措施 产品质量审核报告 产品质量改进措施
内部质量审核程序（8.2.2） 纠正和预防措施控制程序（8.5）
程序、方法
做到何程度？ 不符合项整改关闭及时率100%
内审覆盖所有部门、生产班次率 所有的不符合项的纠正预防措施完 成率 产品缺陷扣分数年下降率10%
制定战略步骤
1、使命 2、远景 3、价值观 4、环境分析 5、战略决策 6、目标 7、指标 8、行动计划
美国出版软件公司关于愿景、使命、 价值观的案例：
• 愿景：成为行业内享有盛誉的网络出版软件首选供应商。 愿景： • 使命：公司开发的软件用于互联网、印刷、影像、无线通 使命： 信以及广播领域。公司在服务目标市场的同时：
• 价值观： 价值观： • 公司经营中遵循最高等级的理论道德标准。
– 力求创新。 – 你是客户时希望如何被对待，就怎样对待你的客户。 – 对客户： • 提供最好、最具创新的产品； • 公司开放技术许可； • 对客户信息绝对保密； • 提供最优服务。
– 对公司员工： • 唯才是用，平等对待； • 提供一流的工作场所； • 提供参与公司所有权和经营管理方面的机会。 – 对股东： • 通过公司发展和资源的节约使用等措施为股东提供 超出一般水平的投资回报。 – 对社区： • 支持慈善事业和公益项目； • 争做就业和经营管理的典范。
战略过程
使命与愿 景 战略总目标 多年度战略 目标
最高层手段 矩阵 市场环境 组织内部环境 行动计划 经营合理性 实施 评审 SWOT分析 向下展开 展开 计划
制定战略的出发点
顾客： 顾客： ---产品符合要求； 产品符合要求； 产品符合要求 ---产品可靠和可信； 产品可靠和可信； 产品可靠和可信 ---在需要时可以获得； 在需要时可以获得； 在需要时可以获得 ---交付后的服务 交付后的服务 社会： 社会： ---符合法律法规要求； 符合法律法规要求； 符合法律法规要求 ---促进了健康和安全； 促进了健康和安全； 促进了健康和安全 ---减少了环境影响。 减少了环境影响。 减少了环境影响 组织人员： 组织人员：
顾客导 顾客导向流程
输出 In 1 2 3 Out
客户
输入 活动1 活动2 活动3… 支援过程
组织
Βιβλιοθήκη Baidu
IATF
体系策划注意事项
• 找出创造价值的过程、支持性过程、管理 过程 • 理顺相互关系 • 管理手册体现管理系统
三、过程
什么是过程
过程
过程 • 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
– – 注1：一个过程的输入通常是其它过程的输出 注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运 行。
– 为投资者实现并保持超出一般水平的股权收益率、每股盈利和营 业利润； – 维持和实现公司在目标市场上市场份额、客户满意度、销售收入、 产品利润率、产品功能、技术水平等方面第一或第二的位置； – 尊重现有员工，奖励集体和个人超出预期水平的业绩和行为； – 成为公司生产、销售和提供服务的所在区域或行政区域的优秀企 业。
• 识别--从目的出发将过程划分到合适的单元
• 过程策划、分析工具——乌龟图
使用什么方式？ 使用什么方式？ ③ 材料/设备） （材料/设备）
填写机器（ 填写机器（包括试验设 ），材料 计算机系统， 材料， 备），材料，计算机系统， 过程中所使用的软件等的 详细说明
谁来做？ 谁来做？ ④ 能力/技能/培训） （能力/技能/培训）
• S：Strength 优势,是在竞争中拥有明显优势的方 面，如工程质量优势、品牌优势、市场优势等。 • W：Weakness 弱势，是指在竞争中相对处于弱 势的方面。一个公司具备相当的优势并不代表他 就没有弱点，只有客观评价自己的优势，所采取 的对策才能对企业发展真正有利。 • O: Opportunity 机会，即外部环境（市场）提供 的比竞争对手更容易获得的机会，而这种机会往 往可以比较轻松的带来效益。 • T: Threat 威胁，主要指一些不利的趋势和发展带 来的挑战，一般指一种会影响经济效益的力量。 企业一般会对可能出现的风险制定预防和管理方 案。风险本身并不可怕，可怕是没有一套预警机 制和相应的避免管理风险的机制。
– 对过程控制策划考虑因素不全 – 编制程序文件基本是依据标准条款编写，与实 际过程脱节——”两张皮“
• 问题举例
– 6.2人力资源管理
• 多数情况只写了培训管理 • 而不是将人员岗位能力要求的制定、人员聘用、调 配、使用、发展、培养、考核、淘汰等环节进行管 理规范 • 还有标准的其它要求也适用，包括5.4.2目标、8.4数 据分析、8.5改进等，为此人力资源工作的战略策划 与日常计划、总结考核分析工作也是重要内容。
内审计划完成率100%
乌龟图——采购过程
运输工具、产品标识、工位器具 传真、电话（6.3/6.4）
用什么资源？
谁来做？
采购部 能力要求？（6.2）
采购资料(采购资料目录；合格供应商 清单；产品定义文件；质量目标；采 购合同等)、项目进度计划、顾客订单、输入 生产计划、库存情况、采购信息、限 用物资标准（7.4）
需求和期望
供方和相关方： 供方和相关方： ---稳定性 稳定性 ---成长； 成长； 成长 ---合作关系和相互理解 合作关系和相互理解
一、战略
• 战略是什么？
– 迈克尔·波特对战略作了如下 定义： “战略是指组织为谋求 长远生存与发展所作出全局 性、方向性、长期性的资源 统筹规划与行动的系统策划， 并在不断变化的环境中取得 竞争优势，从而实现相关利 益者期望。”
战略
•
战略的作用：
1. 战略是组织的灵魂。 2. 战略是公司前进的路径图。 3. 通过战略决策让组织在竞争中取得自身优势。 4. 通过战略定位让组织在竞争中与众不同。 5. 战略目标让组织在经营与管理策划中找到依据。 6. 把管理方针置于全局性战略框架下，使质量、安全、 环境管理融入经营主体中，避免“两层皮”问题出现。 7. 战略决策的优劣最终反映经济收益的增长幅度。
• 上述案例中的愿景、使命、价值观是否是让人看 到一幅振奋人心的公司画卷？是否是指导经营的 准则？是否是找到关键成功的路标？是否为公司 下一层面的战略目标、方针、政策及体系策划构 筑了蓝图？ • 这就是战略的作用，我们可以清楚地看到对于出 版软件公司来讲什么是重要的，以及公司的经营 哲学如何服务于各方面的利益相关者。 • 正因为如此，该公司连续几年在《财富》杂志关 于 “最受欢迎的雇主”问卷调查中排名第五。
所有者和投资者： 所有者和投资者：
---增加了投资收益； 增加了投资收益； 增加了投资收益 ---改进了运行业绩； 改进了运行业绩； 改进了运行业绩 ---增加了市场占有率； 增加了市场占有率； 增加了市场占有率 ---增加了利益； 增加了利益； 增加了利益
制定战略考虑的因素：
1、我们的经营理念是什么？ 2、企业存在的目的是什么？ 3、我们的优势何在？ 4、我们的市场或客户在哪里？ 5、我们的产品是什么？ 6、我们如何将产品送达市场？ 7、哪些趋势和新的因素会改变我们的经营方式？ 8、我们如何经营企业?
二、体系
• 什么是体系
– 体系(系统) system
• 相互关联或相互作用的一组要素
体系
– 管理体系 management system
• 建立方针和目标并实现这些目标的体系 体系
18
黄总要求的体系部分.ppt
• 体系的地位和作用
– 体系为战略目标服务 – 重要性在于要素之间相互作用、相互关联
• 问题及危害
过程识别
• 顾客导向过程（Customer Oriented Process）：， 是指那些直接与外部顾客连接和/或着重于外部顾 客的过程。 • 支持过程： 也称为(辅助过程),对顾客导向过程起 ( ), 支持作用的过程，例:设备/设施管理、工装管理、 产品标识和可追溯性等等； • 管理过程：由管理层参与的一些过程，例：管理 评审、内审、持续改进、资料管理等；
填写资源要求， 填写资源要求，特别注 意要求的技能和能力准 则，安全培训等
输入 ⑥
过程 ①
填写过程名称
输出 ⑦
如何做？ 实现） 如何做？（实现） ② 方法/程序/技术） （方法/程序/技术）
填写相关的过程控制， 填写相关的过程控制， 支持过程，程序， 支持过程，程序，方法 等的详细说明
使用的关键准则是什 么？（测量/评估） ？（测量/评估） 测量 ⑤
填写过程有效性的测量， 填写过程有效性的测量， 比如矩阵和指标
乌龟图——内审过程举例
检查表、设备、设施
用什么资源？
谁来做？
管理者代表、质控部 各相关部门 内审员
年度内审计划安排 产品出现重大质量问题 内、外部顾客发生重大投诉或抱怨 产品、工序审核中出现系统性问题 职能出现重大调整
输入
内部质量审核过程
•
战略规划存在的问题
1. 制定战略规划，仅仅是满足虚荣或某种需求， 或即使有战略也束之高阁或成为口号。如： “世界领先”等形式的战略规划； 2. 未能依据组织战略对经营过程和目标进行展 开。如能力、资源的配置、实现的路径、达 到的绩效指标、时间表等； 3. 战略未在组织内部或外部得到有效沟通。
• 战略过程： 战略过程：
– 机械的套用标准条款编制质量手册； – 没有结合组织自身特点识别过程； – 过程之间的关系以及相互作用没有表述； – 管理体系与整个经营体系脱离；
体系策划
• 体系的基础是过程，所以过程识别是关键 – 标准4.1a)指出：组织应识别质量管理体 系所需的过程及其在组织中的应用。 – 过程识别工具，如
• 卓越绩效模式推荐：价值创造过程和支持性过程 • 质量管理体系的过程化方法的指南 ISO/TC176/SC2/N544R • IATF汽车行业推荐：COP、SP、MP过程
顾客 （ISO9001） 其它相关方 （ISO9004）
顾客 （ISO9001） 其它相关方 （ISO9004）
ISO/TC176/SC2N/N544R
• 是使命与愿景、战略总目标、多年战略目标的规划、 展开、实施的过程。 • 战略目标的策划与企业所处的市场环境、企业内部环 境现状、企业的经济合理性相关。 • 收集上述相关信息，进行SWOT分析，即态势分析。 SWOT • SWOT态势分析就是将与研究对象密切相关的各种主 要的内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举 出来，运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起 来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通 常带有一定的决策性。
•
下图中描述输入和输出的基本方法.
输入
过程步骤
输出
• 过程的作用
– 过程是体系的基本构成 – 控制了过程，就控制了结果
米歇尔·哈默说：“工作流程是由一种或 多种输入和能够产生出对顾客有价值 的输出所组成的一系列活动”
• 常见问题：
– 过程识别
• 错将条款（要求）当过程，缺少考虑过程间的作用 关系，如5.5.3内部沟通、8.4数据分析等
管理体系运行有效性
齐 玉 萍
一、管理体系运行工作的现状
组织投入了大量的人、财、物以及时间，但是 不能满足企业的顾客和企业自身的需要
人 财 物 时间 顾客
体系
组织
主要问题的表现：两张皮、体系运行有效性差
根源分析： 是能力不足的集中体现 • 战略、体系、过程、目标和环境等是组织 成功的5大要素。 • 如同人体结构： • 战略—灵魂 • 体系—结构 • 过程—器官 • 目标—功能 • 环境—精神
• 运用SWOT态势分析法，有利于对研究对象所处 的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据 研究结果制定相应的发展战略目标、计划以及对 策等。 • SWOT态势分析法总体上来说是一种能较准确和 明晰的方法，他能较客观的分析和研究一个企业 的现实情况，从中找出对企业有利且值得发扬的 因素，以及对自己不利且需要回避的因素，发现 问题并找出解决的办法，从而明确未来的发展方 向，确定企业的发展战略及目标。 • 下面我们用一张亲和图来说明战备过程的分析
输出
质量管理体系及其过程有效性 改进、 过程质量审核报告 过程质量改进措施 产品质量审核报告 产品质量改进措施
内部质量审核程序（8.2.2） 纠正和预防措施控制程序（8.5）
程序、方法
做到何程度？ 不符合项整改关闭及时率100%
内审覆盖所有部门、生产班次率 所有的不符合项的纠正预防措施完 成率 产品缺陷扣分数年下降率10%
制定战略步骤
1、使命 2、远景 3、价值观 4、环境分析 5、战略决策 6、目标 7、指标 8、行动计划
美国出版软件公司关于愿景、使命、 价值观的案例：
• 愿景：成为行业内享有盛誉的网络出版软件首选供应商。 愿景： • 使命：公司开发的软件用于互联网、印刷、影像、无线通 使命： 信以及广播领域。公司在服务目标市场的同时：
• 价值观： 价值观： • 公司经营中遵循最高等级的理论道德标准。
– 力求创新。 – 你是客户时希望如何被对待，就怎样对待你的客户。 – 对客户： • 提供最好、最具创新的产品； • 公司开放技术许可； • 对客户信息绝对保密； • 提供最优服务。
– 对公司员工： • 唯才是用，平等对待； • 提供一流的工作场所； • 提供参与公司所有权和经营管理方面的机会。 – 对股东： • 通过公司发展和资源的节约使用等措施为股东提供 超出一般水平的投资回报。 – 对社区： • 支持慈善事业和公益项目； • 争做就业和经营管理的典范。
战略过程
使命与愿 景 战略总目标 多年度战略 目标
最高层手段 矩阵 市场环境 组织内部环境 行动计划 经营合理性 实施 评审 SWOT分析 向下展开 展开 计划
制定战略的出发点
顾客： 顾客： ---产品符合要求； 产品符合要求； 产品符合要求 ---产品可靠和可信； 产品可靠和可信； 产品可靠和可信 ---在需要时可以获得； 在需要时可以获得； 在需要时可以获得 ---交付后的服务 交付后的服务 社会： 社会： ---符合法律法规要求； 符合法律法规要求； 符合法律法规要求 ---促进了健康和安全； 促进了健康和安全； 促进了健康和安全 ---减少了环境影响。 减少了环境影响。 减少了环境影响 组织人员： 组织人员：
顾客导 顾客导向流程
输出 In 1 2 3 Out
客户
输入 活动1 活动2 活动3… 支援过程
组织
Βιβλιοθήκη Baidu
IATF
体系策划注意事项
• 找出创造价值的过程、支持性过程、管理 过程 • 理顺相互关系 • 管理手册体现管理系统
三、过程
什么是过程
过程
过程 • 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
– – 注1：一个过程的输入通常是其它过程的输出 注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运 行。
– 为投资者实现并保持超出一般水平的股权收益率、每股盈利和营 业利润； – 维持和实现公司在目标市场上市场份额、客户满意度、销售收入、 产品利润率、产品功能、技术水平等方面第一或第二的位置； – 尊重现有员工，奖励集体和个人超出预期水平的业绩和行为； – 成为公司生产、销售和提供服务的所在区域或行政区域的优秀企 业。
• 识别--从目的出发将过程划分到合适的单元
• 过程策划、分析工具——乌龟图
使用什么方式？ 使用什么方式？ ③ 材料/设备） （材料/设备）
填写机器（ 填写机器（包括试验设 ），材料 计算机系统， 材料， 备），材料，计算机系统， 过程中所使用的软件等的 详细说明
谁来做？ 谁来做？ ④ 能力/技能/培训） （能力/技能/培训）
• S：Strength 优势,是在竞争中拥有明显优势的方 面，如工程质量优势、品牌优势、市场优势等。 • W：Weakness 弱势，是指在竞争中相对处于弱 势的方面。一个公司具备相当的优势并不代表他 就没有弱点，只有客观评价自己的优势，所采取 的对策才能对企业发展真正有利。 • O: Opportunity 机会，即外部环境（市场）提供 的比竞争对手更容易获得的机会，而这种机会往 往可以比较轻松的带来效益。 • T: Threat 威胁，主要指一些不利的趋势和发展带 来的挑战，一般指一种会影响经济效益的力量。 企业一般会对可能出现的风险制定预防和管理方 案。风险本身并不可怕，可怕是没有一套预警机 制和相应的避免管理风险的机制。
– 对过程控制策划考虑因素不全 – 编制程序文件基本是依据标准条款编写，与实 际过程脱节——”两张皮“
• 问题举例
– 6.2人力资源管理
• 多数情况只写了培训管理 • 而不是将人员岗位能力要求的制定、人员聘用、调 配、使用、发展、培养、考核、淘汰等环节进行管 理规范 • 还有标准的其它要求也适用，包括5.4.2目标、8.4数 据分析、8.5改进等，为此人力资源工作的战略策划 与日常计划、总结考核分析工作也是重要内容。
内审计划完成率100%
乌龟图——采购过程
运输工具、产品标识、工位器具 传真、电话（6.3/6.4）
用什么资源？
谁来做？
采购部 能力要求？（6.2）
采购资料(采购资料目录；合格供应商 清单；产品定义文件；质量目标；采 购合同等)、项目进度计划、顾客订单、输入 生产计划、库存情况、采购信息、限 用物资标准（7.4）