业务流程优化课件
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业务流程管理优化方法(ppt 226页)
业务流程管理 Business Process Management
业务流程管理BPM
一、流程与流程管理概述 二、业务流程管理的方法论 三、业务流程优化 四、业务流程再造 五、黑带 六、案例
流程型企业
万科定位为“流程型”企业 VS 网络型、功能型、 创新型
流程型企业特征：客户导向，持续改进
万科有什么不能外包？
这就是99％与99.9997％的区别，也就是6σ的力量。
6 σ管理法
简单的转换表
正品率
30.9 69.2 93.3 99.4 99.98 99.9997
每百万次机会
σ值
的缺陷率
690 000
1.0
308 000
2.0
66 800
3.0
6 210
4.0
320
5.0
3.4
6.0
降低缺陷的机会
3 σ缺陷的成本：10-15%的销售额
营销、客户关系管理、物业服务
人力资源与知识管理领域：
人力资源管理、知识管理、e-learning、办公自动化、企 业网站等
商业模型
供应商
流程的 输入
业务流程
流程输出： 产品或服务
市场
关键的 客户需求
竞争 对手
缺陷
客户
对误差根本原因的分析和解决 导致永久性的误差减少
对流程能力的提高，更有效地 满足客户需要
比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。 那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就 是0.99的100次方，结果是多少？
36.6%
如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9997％。 100个灯泡都亮的概率是0.999997的100次方，结果是多少？
业务流程管理BPM
一、流程与流程管理概述 二、业务流程管理的方法论 三、业务流程优化 四、业务流程再造 五、黑带 六、案例
流程型企业
万科定位为“流程型”企业 VS 网络型、功能型、 创新型
流程型企业特征：客户导向，持续改进
万科有什么不能外包？
这就是99％与99.9997％的区别，也就是6σ的力量。
6 σ管理法
简单的转换表
正品率
30.9 69.2 93.3 99.4 99.98 99.9997
每百万次机会
σ值
的缺陷率
690 000
1.0
308 000
2.0
66 800
3.0
6 210
4.0
320
5.0
3.4
6.0
降低缺陷的机会
3 σ缺陷的成本：10-15%的销售额
营销、客户关系管理、物业服务
人力资源与知识管理领域：
人力资源管理、知识管理、e-learning、办公自动化、企 业网站等
商业模型
供应商
流程的 输入
业务流程
流程输出： 产品或服务
市场
关键的 客户需求
竞争 对手
缺陷
客户
对误差根本原因的分析和解决 导致永久性的误差减少
对流程能力的提高，更有效地 满足客户需要
比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。 那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就 是0.99的100次方，结果是多少？
36.6%
如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9997％。 100个灯泡都亮的概率是0.999997的100次方，结果是多少？
《业务流程教案》课件
3
流程计中需要注意的问题
提供在进行流程计时时需要遵循的最佳实践和常见陷阱的警示。
业务进的概念及 其在组织中的价值和意义。
业务流程优化的方法
探讨常用的业务流程优化方 法，如价值流映射和六西格 玛。
业务流程优化案例分享
分享实际业务流程优化案例， 展示如何通过优化流程来提 高效率和质量。
2 业务流程的设计、改
进、优化和管理的关 系
解释这些关键环节之间的 联系和相互依赖，以及如 何综合运用它们来提升业 务绩效。
3 未来发展趋势
展望业务流程管理领域的 未来趋势，如数字化转型 和智能化流程优化。
《业务流程教案》PPT课件
一个有关业务流程的全面教学课件，涵盖了业务流程的定义、设计、改进、 优化和管理等方面的内容。
业务流程简介
了解业务流程的基本概念和它在组织中的重要性。业务流程指的是一系列相互关联的活动，以达到特定的业务 目标。
业务流程的基本概念
业务流程的定义
明确解释业务流程的含义和 作用，以及在组织中的具体 应用。
业务流程的组成要素
介绍业务流程中的关键要素， 如流程、任务和参与者。
业务流程的分类
根据不同的标准将业务流程 分为不同类型，如主要流程、 支持流程和管理流程。
业务流程的设计方法
1
业务流程设计方法的含义
探讨不同的业务流程设计方法，如正向思维、反向思维和问题导向思维。
2
流程图的绘制
详细介绍绘制流程图的方法和工具，以及流程图可以传达的关键信息。
业务流程管理
1
业务流程管理的定义
解释业务流程管理的概念和目标，以及它在组织中的作用。
2
业务流程管理的目的
阐述业务流程管理的核心目标，如提供客户价值、降低成本和提高质量。
流程管理培训课件图文ppt
流程模型和表示法
总结词
流程模型和表示法是流程管理的进阶工具，它们能够更详细地描述流程的属性和关系。
详细描述
流程模型表示法是一种描述流程内在属性和关系的工具，它可以帮助我们深入了解和分析流程的运作 机制。常见的流程模型表示法包括活动-决策矩阵、流程属性表等。这些工具可以帮助我们识别流程中 的关键环节和瓶颈，从而优化和改进流程。
引入在线客服和自助服务工具，提高客户 自助解决问题的能力。
05
06
加强员工培训和绩效考核，提高服务质量 和客户满意度。
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战 随着企业规模的扩大和业务复杂性的 增加，流程管理面临着越来越多的挑 战，如流程效率低下、流程不透明、 流程协同困难等。
机遇
通过有效的流程管理，企业可以优化 资源配置、提高运营效率、降低成本 、增强竞争优势，从而在激烈的市场 竞争中获得更好的发展机会。
在强调用户体验和员工参与的时代，流程 管理将更加注重人的因素，提高员工的工 作满意度和参与度。
THANKS
感谢观看
流程管理软件
总结词
流程管理软件是一种用于自动化和优化流程的工具，它能够提高工作效率和降低成本。
详细描述
随着信息技术的发展，越来越多的企业开始使用流程管理软件来提高工作效率和降低成 本。这些软件通常包括流程设计、执行、监控和分析等功能模块，能够帮助企业实现自 动化、标准化和优化的流程管理。通过使用流程管理软件，企业可以减少人为错误、提
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加强质量管理和测试环节，确保产品性能和质量满足市场 需求。
案例三：售后服务流程再造
总结词：通过再造售后服务流程，提高客户满 意度，增强品牌忠诚度。
《流程的优化》PPT课件
4）质量优化——提高效率
案例：餐厅结帐的流程优化
原流程：
1）确认结账要求 2）取得账单给客户过目 3）得到客户付款。 4）回到收款台取得零钱
和发票。
5）将发票和零钱交给顾 客。
改进流程： 1）确认结账要求 2）取得账单、零钱和发
票。 3）得到客户付款并将发
票和零钱交给顾客。
6）技术优化
填单
记账
存单 付款
确定改进的目标 和要求：
采用快速输入方法提高文字输入速度， 或采用笔的输入方法符合使用者用笔 的传统习惯，舒适方便。
确定改进方案： 采用五笔字型等快速输入法或利 用手写笔输入，代替原来的键盘、 鼠标输入。
小实验：制作纸制提兜试验
试验目的：
以提高效率为目的，优化制作纸制提兜的流程。 试验准备：
牛皮纸或较厚一点的纸，糨糊，订书机等。 试验过程：
通 车 床
质量优化。
１、设备的改进
数控柔性加工中心
２、程序的设计，自动控制思想的引入。
阅读 洗衣流程的优化 流程再造与信息化基础
三、流程优化的步骤：
1、分析流程的现状 2、确定改进的目标和要求 3、确定改进方案
案例1：银行卡挂失流程的改进
● 分析流程的现状： 只能在银行上班时才能去挂失，
失主不能及时报失；
在流程的设计和实施过程中，要对 流程进行不断的改进以期取得最佳的 效果。对流程的改进过程，称为流程 的优化。
一般的流程优化的内容：
● 工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等。 ● 整体的全面优化，或某个指标优化。
因此，在进行流程优化时，要综合平衡，以取得整体 优化的成效。(某一个指标得到了优化，而使另外的指标下 降了。)
流程优化系列培训教程(ppt 18页)
注：路径的第1、2、3步，项目领导小组已 完成，在此将略过
第4步 明确客户及其有效要求1
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
外部 间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
客户
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
内部
间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
优化工作程序路径图
选择高优先权程序及工作小组（第1、2、3步）
计
划
确定客户及其要求（第4步）
明确工作程序（第5步）
做
拟定实施计划（第6步）
检 查
（第7步）
程序是 否稳定？
是
程序是
否有效？
是
否
否
行
解决问题
监控及简化
动
（第8步）
（第9步）
步骤1－3：选择高优先权程序和工作小组
通过立项许可和发起人，获得对工序改进 工作的支持（第1步） 组成包括一个负责人的项目小组（第2步） 查看是否存在再运用的可能性（第3步）
如何做？
考核计划执行的全过程 识别特殊原因 评估程序的有效性
特别提示：必须对程序的稳定性和有效性进行评估。
第八步 解决问题
这是什么？
是持续不断地完善工作程序以满足顾客的要求，无论那种发问都需先 确定问题的类型并采取合适方法消除其产生的根源，防止再次发生。
为何要这样做
用最少的时间解决重复发生的同类型问题
第九步 监控及简化3
实现程序简化，有三个要素 1、流程简化 2、培训 3、沟通
优化工作程序
总结
关键步骤
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9
目标
主要问题答案
第4步 明确客户及其有效要求1
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
外部 间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
客户
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
内部
间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
优化工作程序路径图
选择高优先权程序及工作小组（第1、2、3步）
计
划
确定客户及其要求（第4步）
明确工作程序（第5步）
做
拟定实施计划（第6步）
检 查
（第7步）
程序是 否稳定？
是
程序是
否有效？
是
否
否
行
解决问题
监控及简化
动
（第8步）
（第9步）
步骤1－3：选择高优先权程序和工作小组
通过立项许可和发起人，获得对工序改进 工作的支持（第1步） 组成包括一个负责人的项目小组（第2步） 查看是否存在再运用的可能性（第3步）
如何做？
考核计划执行的全过程 识别特殊原因 评估程序的有效性
特别提示：必须对程序的稳定性和有效性进行评估。
第八步 解决问题
这是什么？
是持续不断地完善工作程序以满足顾客的要求，无论那种发问都需先 确定问题的类型并采取合适方法消除其产生的根源，防止再次发生。
为何要这样做
用最少的时间解决重复发生的同类型问题
第九步 监控及简化3
实现程序简化，有三个要素 1、流程简化 2、培训 3、沟通
优化工作程序
总结
关键步骤
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9
目标
主要问题答案
业务流程优化与IT建设教材(PPT 54张)
业务流程优化与IT建设
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
对于21世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区别开来。 －－Michael Hammer
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
CEO
客 户
R&D M S
强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
特性
组织结构 流程型 扁平化 关注的焦点是流程 针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化 按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客 水平方向 过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言 职能型 金字塔 关注的焦点是职能 存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化 按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注 垂直方向 官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
流程渗透对客户的影响力
流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程是企业的价值创造链
迈克尔.哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。
• 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易 感知的
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
对于21世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区别开来。 －－Michael Hammer
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
CEO
客 户
R&D M S
强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
特性
组织结构 流程型 扁平化 关注的焦点是流程 针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化 按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客 水平方向 过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言 职能型 金字塔 关注的焦点是职能 存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化 按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注 垂直方向 官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
流程渗透对客户的影响力
流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程是企业的价值创造链
迈克尔.哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。
• 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易 感知的
第六章企业业务流程优化
流程优化与流程重组之间的区别
流程重组比流程优化的改革力度更加巨大，给企业带 来的震荡也更加剧烈。若企业不是面临着改革，企业 战略的转变，一般情况下都是采用流程优化对企业流 程进行改进，以加快企业的响应速度和运作效率，帮 助企业内部活动的价值增值，也有助于企业资源的整 合。
针对中国目前企业目前的管理情况和实际需要来讲， 流程优化更适合一般组织的运作惯性。流程优化在目 前流程的基础上，主要通过减少流程不必要的非增值 环节，去掉不必要的传递、使流程更能适应企业的变 化，获得短期效益的快速提升。
价值增值策略
企业业务流程优化的目的是提高流程运作效率, 为顾客创造价值。价值增值策略就是要对企业 的业务流程进行贡献性分析,尽量减少非增值部 分。当前企业中存在大量的非增值流程,它们耗 费企业大量的人力，物力还有财力，浪费了太 多的资源，而且还影响了企业的运作效率，直 接就造成企业的市场竞争力下降。因此,废除对 产品增值无效的流程及相关活动是这一策略的 主要任务。一般来说,企业中多余的非增值活动 主要包括:
流程优化。如何来分析流程就可以根据上章介
绍的流程评价方法进行具体分析。由此而看，
任何一种优化策略的最终目的就是要对业务流
程进行优化，所以流程优化策略的选择要遵从 流程优化方法的实施原则。
其中标杆管理策略是为数不多的可以从实证的 角度加以证明的优化策略之一。所以绝大多数 企业都选择了标杆管理策略，通过标杆管理策 略可以帮助企业对实施优化的流程有一个全面 的认识，对比的分析出自身流程的优势和不足， 以为后期的流程优化工作做好准备工作。而且 通过标杆管理的实施过程也可以看作是向其他 企业学习和改进本质的工作的一个有效途径， 还可以作为一种标杆考核员工的绩效，流程的 优劣等。
流程优化方法PPT课件
流程优化方法
2019/11/8
制作人
目录
一、流程优化 二、流程优化的基本方法 三、流程管理2.0的流程优化方法
2019/11/9
优质
2
一、流程优化——流程
什么是流程（Flow Process）？ 从原料到制成品的各项工序安排的 程序，是指一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的方式发生 或执行，导致特定结果的实现。
项目评测和持续改进：项目效果评估，总结成功得失经验，并不断改进
2019/11/9
优质
5
二、流程优化基本方法
标杆瞄准 法
SDCA循 环
DMAIC 模型
ECRS分 析法
ESIA分 析法
2019/11/9
优质
6
1、标杆瞄准法（bench marking）
标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己的产品、服务、 成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的 企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩 和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。
优质
7
1、标杆瞄准法（bench marking）
成立小组 确定主题
内部数据 收集分析
选定研究 对象
采取变革 行动
持续改进
2019/11/9
优质
8
2.DMAIC模型
2019/11/9
DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。 通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经 验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型.
2019/11/9
优质
15
3.ESIA分析法
2019/11/9
优质
16
4.ECRS分析法
2019/11/8
制作人
目录
一、流程优化 二、流程优化的基本方法 三、流程管理2.0的流程优化方法
2019/11/9
优质
2
一、流程优化——流程
什么是流程（Flow Process）？ 从原料到制成品的各项工序安排的 程序，是指一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的方式发生 或执行，导致特定结果的实现。
项目评测和持续改进：项目效果评估，总结成功得失经验，并不断改进
2019/11/9
优质
5
二、流程优化基本方法
标杆瞄准 法
SDCA循 环
DMAIC 模型
ECRS分 析法
ESIA分 析法
2019/11/9
优质
6
1、标杆瞄准法（bench marking）
标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己的产品、服务、 成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的 企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩 和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。
优质
7
1、标杆瞄准法（bench marking）
成立小组 确定主题
内部数据 收集分析
选定研究 对象
采取变革 行动
持续改进
2019/11/9
优质
8
2.DMAIC模型
2019/11/9
DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。 通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经 验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型.
2019/11/9
优质
15
3.ESIA分析法
2019/11/9
优质
16
4.ECRS分析法
流程优化改善方案 ppt课件
建议改善： 1.建议由人力资源管理中心主导组织岗位能力评估及岗位认证培训，流程优化部门支持开展工作。 各 管理中心协助完成，岗位认证内为可分：新员工入职培训、质量培训、EHS培训、管理培训、 技术培训、特殊工种岗位资格培训、绿色产品基础知识培训、转岗培训等。考试合格后由人力资 源发上岗证方可上岗。 2.岗位技能培训由本部门完成，其它培训由人力资源协调完成； 3.定期对在职的岗位人员进行多技能培训，了解其它部门的操作流程，以便于配合跨部门的工作； 4.由人力资源主导选出厂级内部培训师兼本部门及跨部门的培训工作，明确其培训课程范围； 5.给各管理中心定出每月的培训指标，纳入到KPI考核范围；
广州丰彩集团
建议 项目
能源资源节省
主导
内控部、流程优 化中心
协助部门
各管理中心总监
改善前（问题）： 1.各管理中心暂无能源资源（水、电、纸张、油、气）节省指标及控制方法；--随性管理 2.无监督部门进行持续改善的检查、回顾总结及数据分析；
建议改善： 1.由流程优化中心建立能源资源管理程序，并制定管理方案及目标指标；--水电、油、气 2.由内控与流程优化中心主导，生产管理中心协助制定补纸补版控制程序及制定补纸补版指标； ---印刷过程中造成的损耗，没有第二次上机； 3.补纸补版指标建议纳入到部门KPI指标中，进行持续改善； 4.由内部审核团队进行对管理方案及程序的执行检查，补纸数据由他库提供，补版数据由印前提 供；
流程优化改善方案
9
没有优秀的个人--只有优秀的团队
广州丰彩集团
建议 项目
系统数据控制
主导
流程优化中心， IT部
协助部门
各管理中心总监
改善前（问题）： 1.报价系统数据过时，各部门的数据系统没有相互连接，无法相互控制；（报价、工单、采购、 PMC、订料购料、仓库进仓出仓、财务等） 2.手工计件由人工输入价格，产量，没有根系统工单数据等相连接，出现计件数据不准确； 3.各部门KPI指标数据收集大部分由人工制作，无法从系统中直接导出，无法确定其准确性； 4.KPI指标设定回顾数据分析周期过长（季度指标），一个季度回顾数据分析及改善（“黄瓜菜 都凉了”） 5.品质管理部门没有建立系统数据库，造成所有的验厂、投诉、检验数据等人工统计，一是数据 不准，二是无法系统上共享质量信息；
业务流程优化培训-2
及时下达
第19页
流程优化-管理机制 VS. 临时项目
项目 有起始和终止时间 特定的目标 短期见效，局部的改善 可以提高流程专业能力
管理机制 持续性的关注流程，改善之间相互关联 重点提升管理人员优化流程的意识和能力 有专门的机构或岗位推动流程建设
流程优化培训
第20页
流程运作实施路线图
流程名称
03.03.02物料定额领料流程
活动 主体岗位 参与岗位
工作内容和要求
工作表单
量化的绩效考核指标 处理时间 传递时间 等待时间
1 03.02.03 2 生产部办事员 3 工艺课长 3+ 生产部办事员 4 车间领料员 生产部办事员 5 车间主任
6 车间领料员 车间主任 7 04.04.02
根据正式生产计划,下达生产指令单 生产指令单
2019/10/30
流程优化培训 第1页
流程优化培训
回顾：项目方法
• 本项目应用的方法主要由三大步骤组成： – 第一步：相关流程负责人员对流程进行梳理和规范，明确各业务流程现 状； – 第二步，在此基础上，结合实际业务开展情况，对流程现状进行讨论， 找出流程问题与初步改善方向； – 第三步，深入分析流程原因，从企业多个角度找出应对办法，最终进行 描述落实，并对配套体系进行调整；
流程优化培训
哪些是SMART目标？ 在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程 在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少 30% 改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到 90%
第7页
流程优化培训
流程优化项目团队的组建
业务领域主管 目标确定、资源支持 进度监控、结果评审
举例：采购流程优化项目
业务流程优化与重组PPT课件
海尔是少数几个成功实施了流程重组的企业之一；
7
3、国内外一些进行业务流程重组 火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去 与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 2019年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
•客户咨询 •客户服务 •客户跟踪
客户服务中心
美发 买单
送客出门
23
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
企业流程重组的成功率并不高。2019年，BPR的奠基人哈默博士承认， 70%的BPR项目不仅取得预期效果，反而使事情变得更糟。企业流程 重组的成功率并不高。
•全球化浪潮； •技术更新 •顾客至上 （个性化，高质量要求）
•部门割裂； •员工缺乏顾客导向； •官僚习气严重； •缺乏资源信息共享平台
21
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
•打破“假设” •追求系统效率
22
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
客户 进门
接待
需求
无
有
分配技师
美发
买单
送客出门
美容美发店流程重组
洗发 按摩
客户 进门
接待
需求选择 无 有
分配技师
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
7
3、国内外一些进行业务流程重组 火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去 与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 2019年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
•客户咨询 •客户服务 •客户跟踪
客户服务中心
美发 买单
送客出门
23
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
企业流程重组的成功率并不高。2019年，BPR的奠基人哈默博士承认， 70%的BPR项目不仅取得预期效果，反而使事情变得更糟。企业流程 重组的成功率并不高。
•全球化浪潮； •技术更新 •顾客至上 （个性化，高质量要求）
•部门割裂； •员工缺乏顾客导向； •官僚习气严重； •缺乏资源信息共享平台
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火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
•打破“假设” •追求系统效率
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火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
客户 进门
接待
需求
无
有
分配技师
美发
买单
送客出门
美容美发店流程重组
洗发 按摩
客户 进门
接待
需求选择 无 有
分配技师
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
业务流程优化与设计53页PPT
业务流程优化与设计
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子
业务流程优化设计方案PPT共76页
谢谢！
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
业务流程优化设计方案
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
业务流程优化
总结词
简化审批流程，提高审批效率
详细描述
该金融机构通过对信贷审批流程进行优化，简化了审 批环节和时间，提高了审批效率。通过采用自动化系 统和数据共享，实现了快速审批和风险控制，满足了 客户需求并提高了市场竞争力。
案例三：某物流企业配送流程优化
总结词
优化配送路线，提高配送效率
详细描述
该物流企业通过采用智能路径规划和 配送管理系统，优化了配送路线和时 间，提高了配送效率。同时，通过数 据分析预测需求和运力，实现了资源 合理配置和成本控制。
04
业务流程优化工具与技 术
工作流管理软件
总结词
工作流管理软件是用于自动化和优化业务流 程的重要工具，它能够定义、跟踪和管理业 务流程中的任务和活动。
详细描述
工作流管理软件通过图形化界面，让用户能 够轻松地设计和定制业务流程，实现任务分 配、流程控制和监控等功能。它能够提高工 作效率，减少人为错误，并为企业提供更好 的决策支持。
业务流程优化
汇报人：可编辑 2024-01-03
目录
• 业务流程优化概述 • 业务流程优化方法论 • 业务流程优化实施步骤 • 业务流程优化工具与技术 • 业务流程优化案例研究
01
业务流程优化概述
定义与目标
定义
业务流程优化是对企业业务流程 进行全面梳理、分析和改进的过 程，旨在提高业务效率、降低成 本、增强竞争力。
通过优化业务流程，企业 可以更好地满足客户需求 ，提高客户满意度，从而 增强市场竞争力。
业务流程优化的历史与发展
历史
业务流程优化起源于工业革命时期的生产流程管理，随着信 息技术的发展和企业竞争的加剧，业务流程优化逐渐成为企 业管理的重要领域。
发展
业务流程梳理与改善分析ppt课件
2、流程管理是什么
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
20
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
21
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
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如何开展业务流程优化
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10ห้องสมุดไป่ตู้
1.评估企业经营战略
业务流程是企业管理体系中的重要组成部分,业务流程与组织结构组成的管理 架构作为实现企业发展战略的支撑。因此,必须在明确企业的战略发展目标的 基础上进行业务流程优化,项目的设计实施必须和整个企业的目标与整体策略 自上而下地保持一致,否则可能产生相反的效果。
目录
一. 业务流程优化介绍
1.什么是业务流程优化 2.业务流程优化的目的
3.业务流程优化的积极影响
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1
目录
二.介绍业务流程的优化方法 1.系统化改造法 2.全新设计法
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2
目录 三.如何开展业务流程优化
1.评估企业经营战略
6.优化方案实施
2.分析关键成功要素 3.建立评价指标体系
在对某公司的CSF 及影响因素进行认真分析之后,项目组与某公司的领导、 员工、客户、供应商等进行了充分交流,并确认该公司的关键业绩指标主要 包括:利润、市场占有率、流程效率、客户满意度。
对照公司的经营战略与发展规划,结合公司关键业绩指标的现状分析,项目组 认为某公司还需要在增强销售能力、加强客户及供应商关系管理、提高配货
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13
2.分析关键成功要素（CSF）
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14
2.分析关键成功要素（CSF）
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15
3.建立评价指标体系
关键成功要素分析之后,应当对其管理现状和为达到企业的经营目标而需要达 到的管理水平进行衡量。这种衡量一般是通过建立流程管理评价指标体系来 实现的。本阶段的主要工作内容包括:1) 结合企业的发展战略和发展目标,针 对确定对业务流程的要求,确定关键业绩指标;2) 通过调研分析确定关键业绩 指标的现状;3) 结合企业经营战略和发展目标明确关键业绩指标的预期目标。
2.分析关键成功要素（CSF）
关键成功要素是企业实施发展战略和达到经营目标而必须确保的管理要点。 通过分析某公司的CSF ,可以了解到公司的关键流程的基本所在。本阶段的主 要工作内容包括:1) 结合企业经营战略和发展目标确定CSF;2) 对CSF 进行影 响因素分析。
基于某公司既定的经营发展战略,结合某公司的业务组织方式,项目组经过与某 公司管理层进行调研讨论,认为高科技产品分销业务是公司的发展战略中的核 心业务,因此将业务流程优化的工作范围主要集中于高科技产品分销业务方面 。进而,项目组对某公司高科技产品分销业务的CSF 进行了分析。
7.业务流程优化总结
4.确定关键业务流程
5.优化方案设计
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3
目录 三.具体企业实例分析 1.电信企业业务流程优化分析 四.业务优化流程总结
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什么是业务流程优化
• 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优 势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取 得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的 优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解 决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须 对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以 便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改 变。
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8
全新设计法
全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零 开始设计新流程。
这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情 况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新 设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。
在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得 到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快 速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新 的客户服务流程就应运而生
对某公司经营战略进行回顾的目的在于确保业务流程优化的方向与公司的经
营战略和经营目标相吻合。本阶段的主要工作内容包括:1) 了解企业目前所处
的企业发展阶段;2) 了解企业的经营理念和3～5 年的发展目标;3) 了解企业的
产品线/ 服务线布局;4) 了解企业的竞争优势和核心竞争力。
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7
系统改造法
系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合 以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。
一般来说，外部经营环境相对稳定时， 企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。 从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法， 而且最好用流程图形式表现出来。
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5
业务流程优化的目的
• 提高组织运作效率，降低整体运营成本 • 打破部门间壁垒，增强横向协作 • 管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 • 确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现
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6
业务流程优化的影响
✓ 增强业务流程的可靠性 ✓ 增加报告次数(如即席报告和动态预测) ✓ 降低成本 ✓ 提高顾客(如报告或预算的使用者)满意度 ✓ 提高员工士气 ✓ 减少官僚作风 ✓ 提高报告的质量 ✓ 更好的财务控制
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发货及时性、完善售后服务等方面下大力气。 PPT学习交流
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4.确定关键业务流程
业务流程优化是一项非常具体而细致的工作,需要投入大量的时间和精力。因 此,在业务流程优化工作中,为了能够确保工作的效率和效果,应当将重点集中 在能够有效缩小指标现状与预期目标之间的差距的流程上,即通过20 %的投入 获得80 %的效果。因此,在展开业务流程优化解决方案设计之前,应当在综合前 3 个阶段成果的基础上选择关键业务流程,确定优化工作的重点。本阶段的主 要工作内容包括:1) 通过调研描述业务流程的现状,采用定性与定量相结合的 方法分析业务流程;2) 综合企业业务流程预期与现状的差距,企业业务流程对 企业经营的影响程度等因素,选择关键业务流程,确定流程优化重点。
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2.分析关键成功要素（CSF）
在高科技产品分销业务方面,流程优化的最终目的是帮助某公 司在高科技产品分销方面获得长期的竞争优势,从而一方面强 化高科技产品的分销业务,另一方面为企业新增长点提供有力 支持。实现上述目标的2 个CSF 是不断提高销售收入和控制 成本及费用,而对上述要素进行分解和分析则又将涉及市场营 销、销售、采购、物流、服务等多个方面。上述影响因素的 分析见下页图1 和图2。
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如何开展业务流程优化
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1.评估企业经营战略
业务流程是企业管理体系中的重要组成部分,业务流程与组织结构组成的管理 架构作为实现企业发展战略的支撑。因此,必须在明确企业的战略发展目标的 基础上进行业务流程优化,项目的设计实施必须和整个企业的目标与整体策略 自上而下地保持一致,否则可能产生相反的效果。
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一. 业务流程优化介绍
1.什么是业务流程优化 2.业务流程优化的目的
3.业务流程优化的积极影响
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目录
二.介绍业务流程的优化方法 1.系统化改造法 2.全新设计法
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目录 三.如何开展业务流程优化
1.评估企业经营战略
6.优化方案实施
2.分析关键成功要素 3.建立评价指标体系
在对某公司的CSF 及影响因素进行认真分析之后,项目组与某公司的领导、 员工、客户、供应商等进行了充分交流,并确认该公司的关键业绩指标主要 包括:利润、市场占有率、流程效率、客户满意度。
对照公司的经营战略与发展规划,结合公司关键业绩指标的现状分析,项目组 认为某公司还需要在增强销售能力、加强客户及供应商关系管理、提高配货
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2.分析关键成功要素（CSF）
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2.分析关键成功要素（CSF）
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3.建立评价指标体系
关键成功要素分析之后,应当对其管理现状和为达到企业的经营目标而需要达 到的管理水平进行衡量。这种衡量一般是通过建立流程管理评价指标体系来 实现的。本阶段的主要工作内容包括:1) 结合企业的发展战略和发展目标,针 对确定对业务流程的要求,确定关键业绩指标;2) 通过调研分析确定关键业绩 指标的现状;3) 结合企业经营战略和发展目标明确关键业绩指标的预期目标。
2.分析关键成功要素（CSF）
关键成功要素是企业实施发展战略和达到经营目标而必须确保的管理要点。 通过分析某公司的CSF ,可以了解到公司的关键流程的基本所在。本阶段的主 要工作内容包括:1) 结合企业经营战略和发展目标确定CSF;2) 对CSF 进行影 响因素分析。
基于某公司既定的经营发展战略,结合某公司的业务组织方式,项目组经过与某 公司管理层进行调研讨论,认为高科技产品分销业务是公司的发展战略中的核 心业务,因此将业务流程优化的工作范围主要集中于高科技产品分销业务方面 。进而,项目组对某公司高科技产品分销业务的CSF 进行了分析。
7.业务流程优化总结
4.确定关键业务流程
5.优化方案设计
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目录 三.具体企业实例分析 1.电信企业业务流程优化分析 四.业务优化流程总结
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什么是业务流程优化
• 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优 势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取 得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的 优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解 决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须 对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以 便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改 变。
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全新设计法
全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零 开始设计新流程。
这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情 况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新 设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。
在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得 到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快 速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新 的客户服务流程就应运而生
对某公司经营战略进行回顾的目的在于确保业务流程优化的方向与公司的经
营战略和经营目标相吻合。本阶段的主要工作内容包括:1) 了解企业目前所处
的企业发展阶段;2) 了解企业的经营理念和3～5 年的发展目标;3) 了解企业的
产品线/ 服务线布局;4) 了解企业的竞争优势和核心竞争力。
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系统改造法
系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合 以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。
一般来说，外部经营环境相对稳定时， 企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。 从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法， 而且最好用流程图形式表现出来。
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业务流程优化的目的
• 提高组织运作效率，降低整体运营成本 • 打破部门间壁垒，增强横向协作 • 管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 • 确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现
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业务流程优化的影响
✓ 增强业务流程的可靠性 ✓ 增加报告次数(如即席报告和动态预测) ✓ 降低成本 ✓ 提高顾客(如报告或预算的使用者)满意度 ✓ 提高员工士气 ✓ 减少官僚作风 ✓ 提高报告的质量 ✓ 更好的财务控制
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发货及时性、完善售后服务等方面下大力气。 PPT学习交流
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4.确定关键业务流程
业务流程优化是一项非常具体而细致的工作,需要投入大量的时间和精力。因 此,在业务流程优化工作中,为了能够确保工作的效率和效果,应当将重点集中 在能够有效缩小指标现状与预期目标之间的差距的流程上,即通过20 %的投入 获得80 %的效果。因此,在展开业务流程优化解决方案设计之前,应当在综合前 3 个阶段成果的基础上选择关键业务流程,确定优化工作的重点。本阶段的主 要工作内容包括:1) 通过调研描述业务流程的现状,采用定性与定量相结合的 方法分析业务流程;2) 综合企业业务流程预期与现状的差距,企业业务流程对 企业经营的影响程度等因素,选择关键业务流程,确定流程优化重点。
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2.分析关键成功要素（CSF）
在高科技产品分销业务方面,流程优化的最终目的是帮助某公 司在高科技产品分销方面获得长期的竞争优势,从而一方面强 化高科技产品的分销业务,另一方面为企业新增长点提供有力 支持。实现上述目标的2 个CSF 是不断提高销售收入和控制 成本及费用,而对上述要素进行分解和分析则又将涉及市场营 销、销售、采购、物流、服务等多个方面。上述影响因素的 分析见下页图1 和图2。