战略管理复习资料

简答题

战略实施的主要模式

指挥型，这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。

变革型，这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革

合作型，这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。

文化型，这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。增长型，这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗

公司战略选择我们应该考虑哪些因素

宏观环境

中观环境

微观环境

优势劣势机会威胁

政治因素经济因素社会文化因素科技因素

SWOT分析的主要内容包括哪些

SWOT分析法是竞争情报分析常用的方法之一。所谓SWOT（态势）分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论

企业战略目标制定的过程

一、调查研究

调查研究,在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。

二、拟定目标

经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。

三、评价论证

战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价

和论证。

第一步是战略环境的分析和预测

第二步是要制定目标第三步是要确定战略执行过程中的重点。

第四步就是制定行动计划和划分阶段

第五步就是要制定实施战略的措施

战略实施和组织结构的关系（272）

组织的结构要服从于组织的战略

企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。

企业应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。

战略与组织结构的主从关系更具体地表现在以下四个方面：

（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。

（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。

（3）组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。

（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

产业环境分析（46）

衰退行业竞争战略选择

领导地位战略

领导地位战略的目标在于利用衰退中行业的结构，在这些结构中留存下来的某家或某些厂商拥有获得高于平均水平的获利能力的潜力，而针对竞争对手要确立领导地位也是可行的。厂商的目的是成为留存在行业内的唯一一家厂商或几家厂商之一。一旦获得这种地位，厂商将根据随后的行业销售模式转向保持地位或控制性收获战略。这种战略的根本前提是比起采用其他战略来这种获取领导地位的方式能使厂商处于更优越的位置来保持地位或取得收获。

合适地位战略

这种战略的目标是要识别衰退中的行业内的某个市场面，这种市场面不仅足以保持稳定的需求或延缓衰败，而且具有能获得高收益的结构特点。然后，厂商为在这种市场面内建立其地位而进行投资。也许可以认为，为了要降低竞争对手的退出障碍或减少与这种市场面有关的不确定性而采取罗列在领导地位战略栏下的某些行动是合乎需要的。最终，厂商有可能要么转向收获战略，要么转向放弃战略。

收获战略

在收获战略中，厂商企图使营业单位中的现金流通尽可能完善。厂商是通过消除或严格地削减新投资、减少设施的维修，并利用营业单位所有的一些残留实力来提高价格或从以往持续销售的信誉中获得收益。并不是所有的营业都是容易有收获的。收获战略的前提是厂商所具备的那些可赖以生存的真正的实力，同时衰退中行业的环境尚未退化到足以引起剧烈冲突的地步。没有一定的实力，厂商的提价、质量降低、中止广告活动，或其他战术将面临销售额的急剧下降。

迅速放弃战略

这种战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期早就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是实行收获战略而到后期才出售营业单位，或其他战