罗宾斯管理学(第七版)课件(上海交大)
合集下载
管理学(第七版) 斯蒂芬P罗宾斯robbins_PPT08
8–10
Identifying the Organization’s Opportunities
Exhibit 8.3
8–11
Strategic Management Process (cont’d)
• Step 4: Formulating strategies
➢ Develop and evaluate strategic alternatives ➢ Select appropriate strategies for all levels in the
• Philosophy: What are the organization’s basic beliefs, values, aspirations, and ethical priorities?
• Self-concept: What is the organization’s major competitive advantage and core competencies?
Strategic Management in Today’s Environment
• Discuss the implications of dynamic and uncertain environments on organizational strategy.
• Explain the rule of three and its significance to strategic management.
❖ Weaknesses (things done poorly or not at all) can place the firm at a competitive disadvantage.
• Steps 2 and 3 combined are called a SWOT analysis. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
Identifying the Organization’s Opportunities
Exhibit 8.3
8–11
Strategic Management Process (cont’d)
• Step 4: Formulating strategies
➢ Develop and evaluate strategic alternatives ➢ Select appropriate strategies for all levels in the
• Philosophy: What are the organization’s basic beliefs, values, aspirations, and ethical priorities?
• Self-concept: What is the organization’s major competitive advantage and core competencies?
Strategic Management in Today’s Environment
• Discuss the implications of dynamic and uncertain environments on organizational strategy.
• Explain the rule of three and its significance to strategic management.
❖ Weaknesses (things done poorly or not at all) can place the firm at a competitive disadvantage.
• Steps 2 and 3 combined are called a SWOT analysis. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
罗宾斯《管理学：原理与实践》第7版中文第2章
务、从失业而广泛蔓延的社会问题，意味着美国 和全球经济环境发生了巨大的改变，并将继续发 生改变
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
罗宾斯《管理学》第7版PPT课件
17
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
罗宾斯 《管理学》课件 第1章 管理与管理者
案例
今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 当着上百个听众，我问他： 当着上百个听众，我问他：“你认为管理者 是天生的，还是后天训练的， 是天生的，还是后天训练的，或者既要天生 还要后天训练？ 还要后天训练？” 他说： 当然是既要天生， 他说：“当然是既要天生，还要后天的 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。” 我又问：如果是这样的话， 我又问：如果是这样的话，我们岂不是 告诉MBA的学生， MBA的学生 告诉MBA的学生，你们之中必然有一部分成 不了管理者！这对教MBA MBA的老师岂不是一件 不了管理者！这对教MBA的老师岂不是一件 很沮丧的事？ 很沮丧的事？”
一、什么是管理？ 什么是管理？
（三）教材中的定义 管理是指组织中的活动或过程： 管理是指组织中的活动或过程： 通过信息获取、决策、计划、组织、 通过信息获取、决策、计划、组织、 领导、 领导、控制和创新等职能的发挥来分 配、协调包括人力资源在内的一切可 以调用的资源， 以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标 。
一、什么是管理？ 什么是管理？
（四）理解管理定义的要点： 理解管理定义的要点： 1.管理的载体是组织 管理的载体是组织； 1.管理的载体是组织； 2.管理的本质是活动或过程 分配、 管理的本质是活动或过程（ 2.管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）； 调活动或过程）； 3.管理的对象是一切可调用的资源 管理的对象是一切可调用的资源（ 3.管理的对象是一切可调用的资源（原 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息…… ）； 顾客、信息 4.管理的职能是获取信息 决策、计划、 管理的职能是获取信息、 4.管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新； 组织、领导、控制和创新；
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照第3章 ppt课件
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
《管理学》罗宾斯版chap06精品PPT课件
6-12
根据道德价值观 或文化制定决策
直觉是什么
根据经验制定决策
基于经验的决策
基于价值观或道 德的决策
直觉
根据感觉或情绪 制定决策
影响发动 的决策
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制
定决策
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
6-13
作为决策者的管理者（续）
问题和决策的类型
– 结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的 – 程序化决策 - 用于处理结构化的问题
6-9
理性假设
所有的方案和结 果是已知的
要达到的是 单一的、清楚定义
的目标
偏好是清晰的
理性决策制定
问题是清楚的 和不模糊的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
6-10
作为决策者的管理者（续）
有限理性 – 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才 表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人 处理能力的局限性造成的
– 步骤 3 - 为决策标准分配权重
• 决策中必须为每一项标准分配权重
– 步骤 4 - 开发备择方案
• 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对 的问题无需对它们进行评估
– 步骤 5 - 分析备择方案
• 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6-6
制定决策（续）
决策制定过程（续）
– 步骤 6 - 选择备择方案
• 从所有备择方案中选择最佳方案
– 步骤 7 - 实施备择方案 • 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们
对实施结果作出承诺
– 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的 执行
根据道德价值观 或文化制定决策
直觉是什么
根据经验制定决策
基于经验的决策
基于价值观或道 德的决策
直觉
根据感觉或情绪 制定决策
影响发动 的决策
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制
定决策
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
6-13
作为决策者的管理者（续）
问题和决策的类型
– 结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的 – 程序化决策 - 用于处理结构化的问题
6-9
理性假设
所有的方案和结 果是已知的
要达到的是 单一的、清楚定义
的目标
偏好是清晰的
理性决策制定
问题是清楚的 和不模糊的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
6-10
作为决策者的管理者（续）
有限理性 – 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才 表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人 处理能力的局限性造成的
– 步骤 3 - 为决策标准分配权重
• 决策中必须为每一项标准分配权重
– 步骤 4 - 开发备择方案
• 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对 的问题无需对它们进行评估
– 步骤 5 - 分析备择方案
• 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6-6
制定决策（续）
决策制定过程（续）
– 步骤 6 - 选择备择方案
• 从所有备择方案中选择最佳方案
– 步骤 7 - 实施备择方案 • 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们
对实施结果作出承诺
– 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的 执行
Management《管理学》第7版『美』斯蒂芬8226P8226罗宾斯-40页文档资料
第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
罗宾斯《管理学》第七版第十六章 激励员工
第十六章激励员工学习内容█什么是动机█早期的动机理论□马斯洛的需要层次理论□麦格雷戈的X理论与Y理论□赫茨伯格的激励——保健理论█当代动机理论□麦克利兰的三种需要理论□目标设置理论□强化理论□具有激励作用的工作设计□公平理论□期望理论□当代动机理论的整合█当代动机问题□激励多元化的员工队伍□绩效工资方案□账目公开管理█从理论到实践：激励员工的一些建议█本章小结█思考题学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：01.定义动机的过程。
02.描述三种早期的动机理论。
03.说明如何通过目标激励员工。
04.指出强化理论与目标设置理论之间的差异。
05.找出一些方法进行具有激励作用的工作设计。
06.描述公平理论中激励的含义。
07.解释期望理论中的关键联系。
08.描述管理者当前面对哪些动机问题。
09.指出在管理活动中哪些具体措施能够更有效地激励员工。
在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。
成功的管理者，如本章开篇“管理者困境”中的主人公安吉尔·洛伦佐，认识到对某个人具有激励作用的刺激物对其他人可能作用很小甚至根本不起作用。
你可能会因为在一个团结协作的团队中工作而受到鼓舞，但别指望每个人都会如此；你可能会因为挑战性的工作而受到激励，但别人未必如此。
作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的这些需要和欲求。
█什么是动机--------------------------------------------------------------------------为了理解动机是什么，让我们首先看看动机不是什么。
为什么这样做呢?因为许多人误以为动机是一种个人的内在特质，这种特质某些人具备而另一些人不具备。
尽管在实际工作中许多管理者会说某个员工缺乏动机，但有关动机的知识告诉我们不应这样标记一个人。
我们的知识表明，动机是个人与环境相互作用的产物。
罗宾斯管理学原理PPT课件
10–9
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
第10页/共49页
态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
第1页/共49页
图表 10.1 组织犹如一座冰山
第32页/共49页
10–32
图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
第10页/共49页
态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
第1页/共49页
图表 10.1 组织犹如一座冰山
第32页/共49页
10–32
图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》
图解：
第3 节 管理者做什么
• • • • • • • • • （一）、管理的职能和过程： 1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制 2、计划、组织、领导、控制 （1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协 调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个 过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连 续地过程地管理）
（五）人际关系运动
• 1、内容：卡内基的书和课程 • 马斯洛：需求的五个层次 麦格雷戈：x 和 y 理论 • 2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心， 他们相信人的能力并认为管理实践应当提 高员工的满意程度。
（六）行为科学的贡献
• • • • • • 1、 社会人的假设； 2、 需求因素和激励； 3、 现代组织； 4、领导理论； 5、激励理论； 6、群体理论；
（二）科学管理： 1、泰勒四条管理原则：
• 1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈 旧的操作方法。 • 2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 • 3、在科学的方法下，与工人衷心合作。 • 4、管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作 • 具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工 ------管理人员配合，督促，完 • 成自己的工作。 • 解释： • 工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 • 任务分析内容：如何根据工作需要和工人技能分配工作。
第4 节 什么是组织
• 1、组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特 定的目的 • 2、组织的特征 • 明确的目的——目标 • 由人员组成——主体 • 精细的结构——实现目标的方式 • 3、新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要 不断变化，环境在变化）
管理学(第七版) 斯蒂芬P罗宾斯robbins_PPT09
9–10
The Benchmarking Process
1. Form a benchmarking team.
1. Identify what is to be benchmarked, select comparison organizations, and determine data collection methods.
9–5
Assessing the Environment (cont’d)
• Forecasting
The part of organizational planning that involves creating predictions of outcomes based on information gathered by environmental scanning.
9–11
Allocating Resources
• Types of Resources
The assets of the organization
Financial: debt, equity, and retained earnings Physical: buildings, equipment, and raw materials Human: experiences, skills, knowledge, and competencies Intangible: brand names, patents, reputation, trademarks, copyrights, and databases Structural/cultural: history, culture, work systems, working relationships, trust, and policies
罗宾斯管理学第7版教师课件 chap01
–高层管理者- 承担着制定广泛的组织决策、为整个
组织制定计划和目标的责任
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-5
? Prentice Hall, 2002
组织层次
高层 管理者 中层 管理者
基层 管理者
非管理雇员
1-#
1-6
什么是管理？
管理
–一个协调工作活动的过程，以便能够有效率 和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的 目标
1-#
1-14
图1.5: 不同管理层次所需的技能
高层管理
概念技能
中层管理 低层管理
? Prentice Hall, 2002
人际技能
技术技能
重要性水平
1-#
1-15
管理者做什么？（续）
管理系统
–系统 - 一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们
共同构成一个统一的整体
? 提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面， 描述了管理者做什么
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-18
管理者做什么？（续）
在不同的和变化的情境中进行管理 –需要管理者运用不同的方法和技术
–权变观点 - 组织不同，所面对的情境不同，
要求不同的管理方式 ?不存在简单的和普遍使用的管理原则
?权变变量
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-19
转换
雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法
输出
产品和服务 财务结果 信息 人事结果
反馈
环境
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-17
管理者做什么？（续）
管理系统（续） –管理者必须 ?协调各个活动 ?确保所有的相互依存的部分在一起工作 ?认识并理解各种外部因素的影响 –在组织的某一个部分所采取的决策和行动会 影响组织的其他部分
组织制定计划和目标的责任
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-5
? Prentice Hall, 2002
组织层次
高层 管理者 中层 管理者
基层 管理者
非管理雇员
1-#
1-6
什么是管理？
管理
–一个协调工作活动的过程，以便能够有效率 和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的 目标
1-#
1-14
图1.5: 不同管理层次所需的技能
高层管理
概念技能
中层管理 低层管理
? Prentice Hall, 2002
人际技能
技术技能
重要性水平
1-#
1-15
管理者做什么？（续）
管理系统
–系统 - 一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们
共同构成一个统一的整体
? 提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面， 描述了管理者做什么
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-18
管理者做什么？（续）
在不同的和变化的情境中进行管理 –需要管理者运用不同的方法和技术
–权变观点 - 组织不同，所面对的情境不同，
要求不同的管理方式 ?不存在简单的和普遍使用的管理原则
?权变变量
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-19
转换
雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法
输出
产品和服务 财务结果 信息 人事结果
反馈
环境
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-17
管理者做什么？（续）
管理系统（续） –管理者必须 ?协调各个活动 ?确保所有的相互依存的部分在一起工作 ?认识并理解各种外部因素的影响 –在组织的某一个部分所采取的决策和行动会 影响组织的其他部分
罗宾斯管理学ppt课件
制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动； 那些订单需要完成；谁来完成；什么时ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ完成 等
协调各项活动
资源管理：图表
甘特图
带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形 图
展示各种任务期望和实际进程
负荷图
改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定 的资源
使管理者便于计划和控制资源使用
图表 9–5 甘特图
第9 计划工作的工具
章
和技术
进化！进化！？
恐龙是生活在距今大约2亿3500万年至 6500万年前，支配全球陆地生态系统超过 1亿6千万年之久。
大部分恐龙已经灭绝，但是恐龙的后代— —鸟类存活下来，并繁衍至今。
评估环境技术
环境扫描
搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中 正在发生的变化
竞争对手情报
改进
标杆比较
寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对 手的最佳实践的方法
通过分析比较这些实践，进而提高公司的 绩效
标杆比较的步骤识别：
•标杆比较的对象 •可以比较的组织 •数据收集的方法
成立基准比较 计划团队
准备和实施 行动计划
最佳实践
收集内部和 外部数据
分析数据识别 绩效差距
© Prentice Hall, 2002
9-10
资源分配技术
资源类型
组织资源
财务资源：债券，股票，及保留盈利 物质资源：建筑，设备和原材料 人力资源：经验，技能，知识和能力 无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据
库
资源分配：预算
预算
分配资源的数字性计划 (例：收入、花费和大 规模的资本支出)
被用来改进时间、空间和材料的利用率 是组织最常用和应用最广泛的规划技术
协调各项活动
资源管理：图表
甘特图
带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形 图
展示各种任务期望和实际进程
负荷图
改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定 的资源
使管理者便于计划和控制资源使用
图表 9–5 甘特图
第9 计划工作的工具
章
和技术
进化！进化！？
恐龙是生活在距今大约2亿3500万年至 6500万年前，支配全球陆地生态系统超过 1亿6千万年之久。
大部分恐龙已经灭绝，但是恐龙的后代— —鸟类存活下来，并繁衍至今。
评估环境技术
环境扫描
搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中 正在发生的变化
竞争对手情报
改进
标杆比较
寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对 手的最佳实践的方法
通过分析比较这些实践，进而提高公司的 绩效
标杆比较的步骤识别：
•标杆比较的对象 •可以比较的组织 •数据收集的方法
成立基准比较 计划团队
准备和实施 行动计划
最佳实践
收集内部和 外部数据
分析数据识别 绩效差距
© Prentice Hall, 2002
9-10
资源分配技术
资源类型
组织资源
财务资源：债券，股票，及保留盈利 物质资源：建筑，设备和原材料 人力资源：经验，技能，知识和能力 无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据
库
资源分配：预算
预算
分配资源的数字性计划 (例：收入、花费和大 规模的资本支出)
被用来改进时间、空间和材料的利用率 是组织最常用和应用最广泛的规划技术
罗宾斯管理学第七版讲义
罗宾斯管理学第七版讲义1. 管理学的起源和演变管理学是研究管理活动的学科，它涉及组织、计划、领导和控制等方面的原则和实践。
管理学的起源可以追溯到古代文明时期，但它在20世纪才得到了进一步的发展和完善。
1.1 古代管理思想古代的管理思想主要集中在统治者和政府的组织和管理上。
例如，古罗马帝国的管理模式强调军队、政府和治理的组织，以确保帝国的运作。
古中国的管理思想则注重以德治国、以法治国、以行治国等。
1.2 工业革命前的管理学工业革命前的管理学主要集中在手工业和农业领域。
亚当·斯密和大卫·李维都对劳动力的分工和农业生产的效率提出了理论。
他们的思想在工业革命后得到了广泛应用。
1.3 科学管理运动从20世纪初开始，管理学进入了科学管理运动的时期。
弗雷德里克·泰勒和亨利·福特等人的科学方法和精细分工理论被广泛应用于工业生产中。
他们的研究建立了管理学的基本原理，如时间与运动研究、标准化工作程序和奖励制度等。
2. 管理学的基本原理管理学的基本原理是指领导者在组织中进行管理时应该遵循的原则和方法。
以下是一些管理学的基本原理：2.1 计划计划是管理的起点。
领导者需要制定清晰的目标和相应的行动计划，以保证工作的顺利进行和目标的实现。
2.2 组织组织是指将各项工作合理地分配给不同的个体和部门，以实现整体目标。
组织需要考虑到工作的流程、岗位的职责和权责的分配等方面。
2.3 领导领导是指通过激励、指导和激发员工的潜力来实现组织目标。
领导者需要具备良好的沟通和协调能力，以及处理冲突和解决问题的能力。
2.4 控制控制是指监督工作的进展和结果，以确保目标的达成。
控制过程涉及评估绩效、采取纠正措施和调整计划等方面。
3. 管理学的应用领域管理学的原理和方法可以应用于各个组织和领域。
以下是一些管理学的应用领域的示例：3.1 经营管理经营管理是指企业或组织的管理和运营。
它涉及市场营销、生产运作、财务管理和人力资源管理等方面的工作。
最新罗宾斯《学：原理与实践》(第7版)中文ppt第4章教学讲义ppt课件
罗宾斯《管理学：原理与实践》 (第7版)中文PPT第4章
学习目标
• 讨论计划工作的本质和目的。 • 解释管理者如何进行战略管理。 • 比较设定目标和计划的各种方法。 • 讨论当代计划工作所面临的问题。
Copyright ©2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
4-9
战略管理过程（续）
• 使命
– 对组织目标的陈述
• 能力
– 完成业务活动所运用的技能和才能
• 核心竞争力
– 组织中价值创造的主要能力
Copyright ©2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
4-10
客户：谁是公司的客户 市场：公司在哪里竞争 对生存、成长和盈利能力的关注：公司是否致力于稳健的成长和财务策略 信条：公司基本的信仰、价值观和商业伦理取向是什么 对公共形象的关注：公司对社会和环境问题有积极的反应吗？ 产品或服务：公司主要的产品或服务是什么 技术：公司的而技术够前沿吗 自我概念：公司的主要竞争优势和核心竞争力是什么 对员工的关注：员工是不是公司一项很有价值的自产
4-13
不同的战略类型
• 公司战略
– 一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务 ，以及打算如何经营业务的组织战略。
– 公司战略的三种主要类型：成长战略、维持战 略和更新战略。
Copyright ©2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
4-3
4-4
4-5
4-6
关于战略管理，管理者需要了解什么？
学习目标
• 讨论计划工作的本质和目的。 • 解释管理者如何进行战略管理。 • 比较设定目标和计划的各种方法。 • 讨论当代计划工作所面临的问题。
Copyright ©2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
4-9
战略管理过程（续）
• 使命
– 对组织目标的陈述
• 能力
– 完成业务活动所运用的技能和才能
• 核心竞争力
– 组织中价值创造的主要能力
Copyright ©2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
4-10
客户：谁是公司的客户 市场：公司在哪里竞争 对生存、成长和盈利能力的关注：公司是否致力于稳健的成长和财务策略 信条：公司基本的信仰、价值观和商业伦理取向是什么 对公共形象的关注：公司对社会和环境问题有积极的反应吗？ 产品或服务：公司主要的产品或服务是什么 技术：公司的而技术够前沿吗 自我概念：公司的主要竞争优势和核心竞争力是什么 对员工的关注：员工是不是公司一项很有价值的自产
4-13
不同的战略类型
• 公司战略
– 一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务 ，以及打算如何经营业务的组织战略。
– 公司战略的三种主要类型：成长战略、维持战 略和更新战略。
Copyright ©2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
4-3
4-4
4-5
4-6
关于战略管理，管理者需要了解什么？
罗宾斯管理学通用课件
企业社会责任的实现方式
企业应通过制定可持续发展战略、建立企业公民意识、加强与利益 相关方的沟通等方式来实现其企业社会责任。
07
全球化与管理
全球化对管理的影响
01
全球化对组织结构的影响
全球化使得企业需要更加灵活和适应性强的组织结构，以应对不同国家
和市场的需求和变化。
02
全球化对人力资源管理的影响
全球化使得企业需要更加多元化和包容性更强的人力资源管理策略，以
03
管理职能
计划
计划的概念
计划是对未来行动方案的一种说 明，它规定了组织的目标、战略、 政策，以及实现这些目标所需要 的资源。
计划的作用
计划有助于组织成员明确自己的 工作目标，协调组织活动，减少 未来的不确定性，提高组织的效率。
计划的类型
按照不同的分类标准，可以将计 划分为长期计划、中期计划和短 期计划，战略计划、战术计划和 作业计划等。
管理道德的实践 管理者应通过自身的行为示范、制定符合道德规范的政策 和流程、以及建立有效的监督机制等方式来实践管理道德。
管理责任
管理责任的界定
管理责任是指管理者对其管理范围内的行为和结果所承担的义务和责任，包括对组织的责 任、对股东的责任、对员工的责任等。
管理责任的履行
管理者应通过制定明确的目标、建立有效的内部控制系统、实施风险管理等方式来履行其 管理责任。
详细描述
人类关系理论强调组织中的人际关系和行为对组织绩效的影响。它主张通过建立良好的人际关系和团队氛围来提 高员工的满意度和绩效。该理论还强调管理者应该关注员工的需要和利益，以及如何通过有效的沟通和激励来激 发员工的潜力。
现代管理理论
总结词
现代管理理论涵盖了多种不同的管理思想和理论。
企业应通过制定可持续发展战略、建立企业公民意识、加强与利益 相关方的沟通等方式来实现其企业社会责任。
07
全球化与管理
全球化对管理的影响
01
全球化对组织结构的影响
全球化使得企业需要更加灵活和适应性强的组织结构，以应对不同国家
和市场的需求和变化。
02
全球化对人力资源管理的影响
全球化使得企业需要更加多元化和包容性更强的人力资源管理策略，以
03
管理职能
计划
计划的概念
计划是对未来行动方案的一种说 明，它规定了组织的目标、战略、 政策，以及实现这些目标所需要 的资源。
计划的作用
计划有助于组织成员明确自己的 工作目标，协调组织活动，减少 未来的不确定性，提高组织的效率。
计划的类型
按照不同的分类标准，可以将计 划分为长期计划、中期计划和短 期计划，战略计划、战术计划和 作业计划等。
管理道德的实践 管理者应通过自身的行为示范、制定符合道德规范的政策 和流程、以及建立有效的监督机制等方式来实践管理道德。
管理责任
管理责任的界定
管理责任是指管理者对其管理范围内的行为和结果所承担的义务和责任，包括对组织的责 任、对股东的责任、对员工的责任等。
管理责任的履行
管理者应通过制定明确的目标、建立有效的内部控制系统、实施风险管理等方式来履行其 管理责任。
详细描述
人类关系理论强调组织中的人际关系和行为对组织绩效的影响。它主张通过建立良好的人际关系和团队氛围来提 高员工的满意度和绩效。该理论还强调管理者应该关注员工的需要和利益，以及如何通过有效的沟通和激励来激 发员工的潜力。
现代管理理论
总结词
现代管理理论涵盖了多种不同的管理思想和理论。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（3）效果是管理者追求管理活动的结果。
效率涉及的是管理活动的方式、效果涉及的
是管理活动的结果。
2、管理职能
以法国工业家法约尔为代表的管理过程学派 认为，所有管理履行的职能为：
（1）计划职能：确定目标、制定战略、展开 计划以便协调各种活动等。
（2）组织职能：设计组织结构，决定组织要 完成的任务，谁去完成任务以及这些任务的 分类组合等。
3、管理者角色理论
20世纪60年代末期，明茨伯格的研究结论表 明，管理者扮演着10种不同的，但却是高度 相关的角色。这10种不同的角色可组合成三 个方面：
（1）人际关系方面的角色（挂名首脑、领导 者、联络者）
人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼 仪性和象征性的义务。
（2）信息传递方面的角色（监听者、传播者、 发言人）
信息角色是指所有的管理者在某种程度上都 从外部的组织或机构接受和收集信息。
（3）决策制定方面的角色（企业家、混乱驾 驭者、资源分配者、谈判者）
4、有效的管理者也是成功的管理者吗
（1）一个说明：有效的管理者是用工作成绩 的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程 度作为标志；成功的管理者是用在组织中晋 升的速度作为标志。
（4）卢森斯等人的研究结论：不同的管理者 花费在这四项活动上的时间和精力显著不同。 如下图所示：
活动 管理者
传统管理
沟通
网络联系 人力资%
20%
成功的管理者
13%
28%
48%
11%
有效的管理者
19%
44%
11%
26%
平均的、成功的和有效的管理者某种活动的时间分布
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
5、管理者的工作具有普遍性吗
（1）组织的层次
1）研究表明：所有的管理者，不论他处于组织的哪 个层次，都要履行计划、组织、领导和控制职能，只 是他们化在每项职能上的时间不同。
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
管理学原理
上海交通大学管理学院 李寿德 博士 副教授
第一篇 导论
管理实践和人类历史一样悠久。古代人
远距离迁移整个民族；建造金字塔、寺庙和
城市；创建复杂精密的政府、农业和商业系
统。这些复杂精巧的社会性努力都是通过运
用管理技术和管理方法而得以实现的。
——《管理与组织行为经典文选》
第一章 管理者与管理
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
（2）组织的类型
一个研究结论：无论何种类型的组织，管理 者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
高
发言人
资源分配者
一、管理者与操作者
1、组织及其特征
组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。 每一个组织都有三个共同的特征：明确的目 的（用目标来表示）、人组成、发育出系统 性结构（用以规范和限制组织成员的行为）。
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
（3）组织规模
研究表明：管理者角色的重要性在大企业和 小企业中显然不同。但这只是履行管理职能 的程度和重点不同，而不是职能本身不同。 与大企业的管理者相比，小企业的管理者更 可能是一个多面手，他们的工作综合了大公 司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活 动。在大企业，管理者是结构化和正规化的 工作，而在小企业管理者往往是非正规化的。
第一章首先讨论的几个问题： 1、你认为什么是管理？ 2、你认为什么是管理者？ 4、你认为一个管理者扮演那些角色？
学完第一章后，你应当能够： 1、区分管理者和操作者 2、定义管理 3、区分效果和效率 4、确定管理者扮演的角色 5、区分成功的管理者和有效的管理者的活动 6、说明管理者的工作是否具有普遍性
选择负责，而此选择应受到奖励还是惩罚则 由他人判断，他是人们赞扬或谴责的一个正 当目标。对管理者如此众多的描述才形成管 理者的全部。斯蒂芬罗宾斯认为：管理者是 指挥别人活动的人。
5、任何管理者都是在一个组织中工作。根据 管理者在组织中所处的位置，可划分为：高 层管理者、中层管理者和基层管理者。
（2）为了回答有效的管理者是否也是成功的 管理者的问题，卢森斯等人研究了450多位管 理者，发现这些管理者都从事以下四种管理 活动。
1）传统管理：决策、计划和控制
2）沟通：交流例行信息和处理文书工作
3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、 人员配比和培训。
4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界 交往。
（3）领导职能：激励下属、指导下属的活动、
选择沟通渠道以及解决成员之间的冲突等。
（4）控制职能：对成员的活动进行监督以确 保其按计划完成等。
计划 组织 领导 控制 导致
实现组织目标
管理职能
一个问题：根据管理者职能论，很容易回答 管理者在做什么的问题，管理者在进行计划、 组织、领导和控制，但是所有的管理者都是 如此吗？
效率涉及的是管理活动的方式、效果涉及的
是管理活动的结果。
2、管理职能
以法国工业家法约尔为代表的管理过程学派 认为，所有管理履行的职能为：
（1）计划职能：确定目标、制定战略、展开 计划以便协调各种活动等。
（2）组织职能：设计组织结构，决定组织要 完成的任务，谁去完成任务以及这些任务的 分类组合等。
3、管理者角色理论
20世纪60年代末期，明茨伯格的研究结论表 明，管理者扮演着10种不同的，但却是高度 相关的角色。这10种不同的角色可组合成三 个方面：
（1）人际关系方面的角色（挂名首脑、领导 者、联络者）
人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼 仪性和象征性的义务。
（2）信息传递方面的角色（监听者、传播者、 发言人）
信息角色是指所有的管理者在某种程度上都 从外部的组织或机构接受和收集信息。
（3）决策制定方面的角色（企业家、混乱驾 驭者、资源分配者、谈判者）
4、有效的管理者也是成功的管理者吗
（1）一个说明：有效的管理者是用工作成绩 的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程 度作为标志；成功的管理者是用在组织中晋 升的速度作为标志。
（4）卢森斯等人的研究结论：不同的管理者 花费在这四项活动上的时间和精力显著不同。 如下图所示：
活动 管理者
传统管理
沟通
网络联系 人力资%
20%
成功的管理者
13%
28%
48%
11%
有效的管理者
19%
44%
11%
26%
平均的、成功的和有效的管理者某种活动的时间分布
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
5、管理者的工作具有普遍性吗
（1）组织的层次
1）研究表明：所有的管理者，不论他处于组织的哪 个层次，都要履行计划、组织、领导和控制职能，只 是他们化在每项职能上的时间不同。
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
管理学原理
上海交通大学管理学院 李寿德 博士 副教授
第一篇 导论
管理实践和人类历史一样悠久。古代人
远距离迁移整个民族；建造金字塔、寺庙和
城市；创建复杂精密的政府、农业和商业系
统。这些复杂精巧的社会性努力都是通过运
用管理技术和管理方法而得以实现的。
——《管理与组织行为经典文选》
第一章 管理者与管理
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
（2）组织的类型
一个研究结论：无论何种类型的组织，管理 者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
高
发言人
资源分配者
一、管理者与操作者
1、组织及其特征
组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。 每一个组织都有三个共同的特征：明确的目 的（用目标来表示）、人组成、发育出系统 性结构（用以规范和限制组织成员的行为）。
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
（3）组织规模
研究表明：管理者角色的重要性在大企业和 小企业中显然不同。但这只是履行管理职能 的程度和重点不同，而不是职能本身不同。 与大企业的管理者相比，小企业的管理者更 可能是一个多面手，他们的工作综合了大公 司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活 动。在大企业，管理者是结构化和正规化的 工作，而在小企业管理者往往是非正规化的。
第一章首先讨论的几个问题： 1、你认为什么是管理？ 2、你认为什么是管理者？ 4、你认为一个管理者扮演那些角色？
学完第一章后，你应当能够： 1、区分管理者和操作者 2、定义管理 3、区分效果和效率 4、确定管理者扮演的角色 5、区分成功的管理者和有效的管理者的活动 6、说明管理者的工作是否具有普遍性
选择负责，而此选择应受到奖励还是惩罚则 由他人判断，他是人们赞扬或谴责的一个正 当目标。对管理者如此众多的描述才形成管 理者的全部。斯蒂芬罗宾斯认为：管理者是 指挥别人活动的人。
5、任何管理者都是在一个组织中工作。根据 管理者在组织中所处的位置，可划分为：高 层管理者、中层管理者和基层管理者。
（2）为了回答有效的管理者是否也是成功的 管理者的问题，卢森斯等人研究了450多位管 理者，发现这些管理者都从事以下四种管理 活动。
1）传统管理：决策、计划和控制
2）沟通：交流例行信息和处理文书工作
3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、 人员配比和培训。
4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界 交往。
（3）领导职能：激励下属、指导下属的活动、
选择沟通渠道以及解决成员之间的冲突等。
（4）控制职能：对成员的活动进行监督以确 保其按计划完成等。
计划 组织 领导 控制 导致
实现组织目标
管理职能
一个问题：根据管理者职能论，很容易回答 管理者在做什么的问题，管理者在进行计划、 组织、领导和控制，但是所有的管理者都是 如此吗？