第14章 ERP项目实施与业务流程再造
ERP整体项目实施计划
ERP整体项目实施计划一、项目背景和目标随着企业规模的扩大和业务的复杂化，许多企业面临着信息孤岛、业务流程不畅等问题。
为了提高企业的综合竞争力，促进企业的可持续发展，我们决定进行ERP整体项目的实施。
本项目的目标是通过引入ERP系统，优化企业的业务流程，提高工作效率，降低成本，并提供准确的决策支持，进一步提升企业的竞争力。
二、项目范围本项目的实施范围包括但不限于以下几个方面：1.业务流程再造：对企业现有的业务流程进行梳理和评估，发现问题并优化流程。
2.系统选型和定制：根据企业的业务需求，选择适合的ERP系统，并进行相应的定制开发。
3.数据迁移：将企业现有的数据迁移至新系统，保证数据的完整性和准确性。
4.系统部署和测试：在实施阶段，进行系统的部署和相关的用户培训，并进行系统的测试和验收。
5.系统上线和支持：在系统正式上线后，提供相应的支持和维护，监控系统的稳定性和性能，及时解决问题。
1.系统前期准备阶段（1个月）-确定项目组成员和项目负责人，明确各自的职责和任务。
-收集企业的业务需求，并根据需求编制详细的需求说明书。
-与ERP系统供应商洽谈和签订合同，确保系统的购买和定制的顺利进行。
-系统的硬件和软件环境准备，确保系统的正常运行。
2.业务流程再造阶段（2个月）-对企业现有的业务流程进行梳理和评估，发现问题并制定改进方案。
-与各部门的业务负责人进行沟通和协调，确保业务流程再造方案的顺利实施。
-进行业务流程再造的培训和技术支持，确保各部门能够顺利适应新的工作流程。
3.系统实施和测试阶段（3个月）-进行系统的安装、部署和配置，确保系统正常运行。
-进行系统的功能和性能测试，发现问题并解决。
-提供用户培训，确保用户能够熟练操作系统。
-对系统进行全面的性能测试和验收，确保系统能够满足预期的目标。
4.数据迁移和系统上线阶段（1个月）-进行数据的清洗、整理和迁移，确保数据的准确性和完整性。
-完成系统的最终调试和优化，确保系统能够稳定运行。
业务流程重组与ERP实施项目
各部门间信息沟通不畅，数据无法共享，影响决策效率和准确性。
无法满足业务需求
现有系统功能陈旧，无法支持公司日益增长的业务需求。
重组与ERP实施必要性
提升运营效率
通过流程重组，消除浪费环节，提高流程执行效 率。
加强信息集成
实施ERP系统，实现各部门间信息的实时共享与沟 通，提高决策效率。
适应业务发展
数据备份与恢复
制定完善的数据备份和恢复计划，定期对重要数 据进行备份，并确保在数据丢失或损坏时能够及 时恢复。
06 培训、推广及持续改进计 划
用户培训内容和形式设计
培训内容
包括ERP系统操作、新业务流程、相关管理制度等，确保 用户全面了解并掌握相关知识。
01
培训形式
采用线上和线下相结合的方式，包括视 频教程、现场讲解、模拟操作等，以满 足不同用户的需求。
制定变更计划
根据评估结果，制定详细的变更计划，包括 实施步骤、时间表、资源分配等。
监控变更实施
对变更计划的执行情况进行监控，确保变更 顺利实施并达到预期效果。
05 数据迁移与系统集成方案
历史数据清洗和迁移方法论述
数据清洗
对历史数据进行全面审查，识别 并纠正错误、冗余和不一致的数 据，确保数据质量。
Infor ERP
专注于特定行业，如制造业、分销业 等，提供针对性的解决方案，但跨行 业应用受限。
系统功能需求调研与评估
调研企业现有业务流程及 存在的问题
深入了解企业运营现状，发现潜在的业务需 求和改进空间。
分析ERP系统应具备的功能 模块
根据企业需求，明确ERP系统应具备的财务管理、 采购管理、销售管理、库存管理、生产管理等功能 模块。
流程再造及ERP系统在企业运营管理中应用的研究与实施
Part Six
背景介绍：该制 造企业面临市场 竞争加剧、生产 效率低下等问题， 需要进行流程再 造及ERP系统实 施。
流程再造：通过 对企业生产流程 进行全面梳理和 优化，提高生产 效率和质量。
ERP系统实施： 采用先进的ERP 系统，实现企业 资源计划管理， 提高企业运营效 率和决策水平。
实施效果：通过 流程再造及ERP 系统实施，该制 造企业实现了生 产效率提高、成 本降低、质量提 升等目标。
背景介绍：该零售企业面临市场竞争加剧、运营效率低 下等问题，需要进行流程再造及ERP系统实施。
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请言简意赅的 阐述观点。
经验总结：该企业在流程再造及ERP系统实施过程中，注重项目管理和团队协 作，同时也根据实际情况不断调整和优化方案，确保项目的成功实施。
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请言简意赅的 阐述观点。
Part Seven
流程再造与ERP系统深度融合 智能化、自动化和数字化成为主流 云端化、移动化成为趋势 个性化定制成为未来发展方向
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
流程繁琐，效率低下 信息不透明，难以实现有效监控 缺乏标准化和规范化管理 缺乏有效的数据分析和决策支持
提升企业运营效率 降低企业运营成本 增强企业市场竞争力 适应企业发展的需要
添加标题
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ERP系统为流程再造提供技术支持
业务流程重组与ERP实施项目管理(doc 53页)
业务流程重组与ERP实施项目管理(doc 53页)目录文档控制................. 错误!未定义书签。
1.项目概况 (3)1.1 项目目标 ....................... 错误!未定义书签。
1.2 工作回顾 ....................... 错误!未定义书签。
2.目标流程设计概要 (8)2.1 指导思想与原则 ........... 错误!未定义书签。
2.2 目标流程设计框架 (8)2.3 目标流程总图 (8)2.4 目标流程清单 ............... 错误!未定义书签。
3.结合核心问题的流程改进要点 (13)3.1 总体改进要点一览 ....... 错误!未定义书签。
3.2 “品牌-市场-研发联动”流程优化要点错误!未定义书签。
3.3 产供销流程优化要点 ... 错误!未定义书签。
3.4 财务流程优化要点 ....... 错误!未定义书签。
3.5 流程改进带来的收益 ... 错误!未定义书签。
3.6 流程改进可能的风险 ... 错误!未定义书签。
4.组织机构设计 (39)4.1 组织职能调整的驱动因素错误!未定义书签。
4.2 组织职能调整的约束条件错误!未定义书签。
4.3 目标组织机构设计方案错误!未定义书签。
4.3.1 组织机构设计方案 (61)4.3.2 方案收益风险分析错误!未定义书签。
5业务流程重组的综合收益 . 错误!未定义书签。
5.1 面向职能到面向流程的改变错误!未定义书签。
5.2 物流、资金流、信息流的一体化错误!未定义书签。
5.3 库存成本和物流流转的控制错误!未定义书签。
6BPR与ERP、其他相关管理工作的关系错误!未定义书签。
6.1 BPR阶段工作与ERP阶段工作的关系错误!未定义书签。
6.2 BPR阶段工作与其他相关管理工作的关系错误!未定义书签。
1. 项目概况1.1 项目目标❖实现企业由面向职能到面向流程的改变❖ERP上线后，达到资金流、物流、信息流一体化的目标❖降低库存成本，有效控制物流流转针对项目前期达成的上述目标（具体可以参见项目SOA等），本阶段开展了一系列相关工作，工作成果的完全版本体现在《目标业务流程优化与管理模式设计》报告。
面向ERP系统的业务流程再造
面向ERP系统的业务流程再造引言随着企业的发展，业务流程的改进和再造已经成为管理者们必须面对的挑战。
ERP系统作为企业信息化的核心，其作用愈发重要，随之企业对ERP系统的极致需求也随之增长。
本文以“面向ERP系统的业务流程再造”为主题，谈谈在现代企业中如何通过业务流程再造来更好地利用ERP系统。
ERP系统基本概念ERP (Enterprise Resource Planning)，即企业资源计划，简单来说，它是一种由企业应用软件、硬件和资源组成的系统，能在很大程度上协调、整合企业各部门的管理、业务等不同系统间相关的业务流程，进而走向一种高效、协调的运作方式。
相对于以往繁琐的业务操作方式，ERP系统通过高度的协作、智能的财务管理等，提高了企业的管理效率，推动了企业内部各项业务的有效连接。
业务流程再造业务流程再造是指将传统企业的业务流程进行重组和改造，通过引入先进技术和先进理念，利用最前沿的信息技术，将企业现有的业务流程进行重新设计排布，以达成高效性、优化性以及跨部门信息共享等功能。
从而提高企业的竞争力和核心竞争力。
作为一种面向ERP系统的业务流程再造方案，主要的作用在于建立起精细的业务流程和管理平台，使得企业的各项流程能够更加高效、透明，并且能够实现多层面数据的共享、管理。
面向ERP系统的业务流程再造的流程1、企业流程重塑：传统企业流程的重塑是第一步，旨在更合理的流程逻辑模型，建立透明的工作流程，更自动化、更高效的业务操作。
2、ERP系统定制和集成：ERP软件是企业业务流程再造的核心。
在该阶段，第一步是评估适合企业发展的ERP软件，并进行定制和深度集成。
3、员工培训和信息化意识建设：再造过程的成功与否，很大程度上取决于工作人员在新业务流程环境下的角色转变和心态适应。
因此，培训和意识建设是关键所在。
4、后期技术支持、用户体验及维护：业务流程再造不是一次性完成，对于技术支持和用户体验的不断改善也是一个必然的过程。
erp工程项目业务流程
erp工程项目业务流程ERP工程项目业务流程呀，这可有点复杂又有趣呢。
一、项目前期。
然后呢，就得找合适的ERP供应商啦。
这就像找对象一样，得挑挑拣拣的。
企业会看看供应商的口碑怎么样，有没有做过类似的项目。
还会看看他们的产品功能是不是符合自己的需求。
有时候啊，还会让供应商来做个演示呢。
供应商就会把自己的系统夸得像朵花一样，说这个功能怎么怎么好，那个模块如何如何厉害。
企业这边呢，就会有一帮人在下面听着，心里打着小算盘，想着这到底适不适合自己。
二、项目实施。
等选好供应商了，就进入实施阶段啦。
这时候，供应商的实施团队就会进驻企业啦。
他们就像是一群带着魔法棒的小仙子（当然啦，是男性小仙子也说不定哦），要把ERP系统这个魔法带进企业。
第一步呢，就是要做业务流程的梳理。
这个可不容易呢，因为企业原来的业务流程可能有点乱，就像一团缠在一起的毛线。
实施团队要和企业各个部门的人一个一个地谈，了解他们到底是怎么做业务的。
有时候会发现一些很有趣的小习惯，比如说财务部门的某个阿姨记账的时候有自己独特的小方法。
然后呢，就要把这些都整理好，按照ERP系统的要求来重新规划流程。
接下来就是数据的准备啦。
这就像是给新的魔法世界准备各种原料一样。
企业得把自己的各种数据都找出来，像客户信息、产品信息、库存数据等等。
这可不能马虎，要是数据错了，那ERP系统可就会出大乱子啦。
数据找出来之后，还得按照一定的格式录入到系统里。
这就需要大家小心翼翼的，就像对待自己心爱的小宠物一样。
然后就是系统的配置啦。
实施团队会根据企业的需求，在ERP系统里进行各种设置。
这个模块要这样，那个功能要那样。
这个时候企业的人也要在旁边看着，不懂就问。
有时候可能会问一些很傻的问题，但是没关系呀，大家都是为了让系统能更好地运行嘛。
三、项目上线与后期维护。
好啦，经过前面的折腾，终于到了上线的时候啦。
这就像是新的魔法系统要正式启动了。
上线的时候大家都很紧张呢，就像等待考试成绩一样。
ERP环境下会计业务流程再造的方法及模式
计会计 业务流程 ， 以更好地降低会 计成本 ， 高会计信息 质量 ， 提 更 好地 为会计信息使 用者服务 ， 提高会计信息 的时效 性。因此 ， 会计
可 以借鉴企 业业务流程 再造思想 ， 以全员参与 、 顾客导 向、 流程管 理 为 目标 ， 对会计业务流程进行重组或优化 ， 其更好 地适应经济 使 环境和网络信息技术 的发展。
告生成根据用户 的选择启动相应的信息处理程序（ 模块 ）调用模 ， 型库 中适合 的会计处理程序 ，对业务数据库 中的信 息进行加工处
理 ， 成 用 户 需 要 的信 息 ， 将 处 理 结果 实 时反 馈 给 信息 使 用者 。 生 并
（ ）Ｒ 环境下的会计业务流程评价 二 ＥＰ 可 以说 ， Ｒ 环境 导致 了会计作 业模式 的新发展 ， ＥＰ 会计 工作的 重心从对会计信 息的计量与记录转 向对经济信息的深加工。Ｅ Ｐ Ｒ 环 境 下 的会 计业 务 流程 运 用信 息 化技 术 ，通 过 定义 事 务处 理
ＥＰ Ｒ 环境下会计业务流程再造的方法及模式
广 东外语 外贸大学国际工商管理学院 刘中华 张 瑾
【 摘
要】 本文以流程再造理论为基础 ， 对我国会计业务流程 现状及 特点分析， 别是 对在 Ｅ Ｐ环境 下会 计业务流程的论述 ． 通过 特 Ｒ 就
Ｅ ＲＰ系统 对会 计 业务 流 程 的 挑 战 ， 出 了会 计 业 务 流 程再 造 的解 决 方 案 这 一方 案 使 供 应 链 上 的信 息需 求 者及 时 、 提 准确 地 获 得 所 需信 息成 为 可 能 ， 有 一 定 的 现 实 意 义 具
二、 Ｒ Ｅ Ｐ环境下 的会 计业务流程
ＥＰ Ｒ —— Ｅ ｔｒｒ ｅＲ ｓ ｕｃ ｓＰａ ｎｎ （ ｎｅｐｉ ｅ ｏ ｒｅ ｌ ｉｇ 企业资源计划系统 ） ｓ ｎ 是建立在信息技术基础上 ，以系统化的管理思想 为企 业决策层及 员工提供决策运行手段的管理平 台。Ｅ Ｐ的核心 思想是实现对整 Ｒ 个供应链 的有效管理 ， 即将企业经营过程 中的有 关各 方如供应 商 、
业务流程重组与ERP实施项目目标流程设
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2020/11/1
业务流程重组与ERP实施项目目标流 程设
目的
• 建立顾问与企业人员的有效沟通渠道； • 企业中流程变革的相关者尽早参与变革
方案的制定；
• 协同完成具有管理新理念和长烟特色的
解决方案。
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业务流程重组与ERP实施项目目标流 程设
• 强调保质、按时、保量完成相关工作。
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业务流程重组与ERP实施项目目标流 程设
•工作方法——“6化”
• “6化”步骤是目标流程设计中的有效工具
。
• 切忌“教条主义”。实践中，应结合项
目实际情况，进行灵活运用。
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业务流程重组与ERP实施项目目标流 程设
•工作方法——“6化”
业务流程重组与ERP实施项目目标流 程设
•区间化——方法
• 1．深入了解问题要点的现状：
v 有哪些相关流程？
v 对这些流程，有没有相关的计划，是谁制定、审批？计划的内容
是什么？谁应该遵照这些计划？
v 现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动
间的关系是什么？
v 这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？
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业务流程重组与ERP实施项目目标流 程设
•区间化——方法
• 3．理解现有流程可能实现的 “改进区间”与“拔高程度
”：
• 理解问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升。 • 对问题解决的当期性、可行性建立认识。
、解决二三级问题的紧急程度等，筛选第二、三级问题（“可以解 决”且“重要”且“紧急”的，优先程度高），综合归纳出一个改 进范围；
ERP环境下企业会计业务流程再造
一
、
Ｒｅ ｅ ｎ ｇ ｉ ｎ ｅ ｅ ｒ ｉ ｎ ｇ ， ＡＢ Ｐ Ｒ） 是对企 业的 会计 业务 流程 （ Ｐ ｒ ｏ ｃ ｅ ｓ ｓ ） 作 Ｒ Ｐ 环境 下 会 计 业 务 流 程再 造 实施 中影 响 因素 分 根 本性（ Ｆ ｕ ｎ ｄ ａ ｍｅ ｎ ｔ ａ １ ） 的思考 和彻底性 （ Ｒａ ｄ ｉ ｃ ａ １ ） 重建 ， 其 目的 三 、Ｅ 析 及 对 策 ． 是在成 本 、质量 、服务 和速 度等 方面取 得显 著性 （ Ｄｒ ａ ｍａ ｔ ｉ ｃ ） １ 、Ｅ Ｒ Ｐ 环 境 下会 计业 务流 程再 造 实施 中的影 响 因素分 析 的改善 ， 使 得 企 业 能 最 大 限度 地 适 应 以 顾 客 （ Ｃｕ ｓ ｔ ｏ ｍｅ ｒ ） 、 竞
Ｆ ｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｐ ｌ ｃ ｃ ｏ ｕ ｎ ｔ ｉ ｎ ｇ Ｒ ｅ ｓ ｅ ａ Ｆ ｃ ｈ ｌ 财 会 研 究
Ｅ Ｒ Ｐ 环境 下企业会计业务流程再造
常 利 民 郑 州 安 耐 克 实 业 有 限 公 司 ４ ５ ０ ０ ０ ０
摘要 ： 随 着 全球 经 济 一体 化 进 程 的 步 伐 ， 我 国 企 业 面 临 的市 场 竞 争愈 演愈 烈 。 企 业要 想在 市 场 竞 争 中保 持 竞 争 优
１ 会 计 业务 流程 再造 在 中的作 用 Ｅ ＲＰ （ Ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ Ｒｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｓ Ｐ ｌ ａ ｎ ｎ ｉ ｎ ｇ ） 一一企 业资 源计 ＢＰ Ｒ是 ＥＲＰ 实施 的前提 和基 础 ， 因此 ， Ｅ ＲＰ的 实 施 需 要 以 划系统 ， 是 由美国著 名 的计 算机 技术 咨询和 评估集 团Ｇａ ｒ ｔ ｎ ｅ ｒ 会计业务 流程再造 为先导 ， Ｅ ＲＰ 系统 的实施 是一项 管理信息 化 Ｇｒ ｏ ｕ ｐ Ｉ ｎ ｃ ． 根据 当时计算机信 息处理 技术的发展 和企业对供 改造工程 ， 是在业务 流程的基础上实 现企业资源 的优化管理 。 应链管 理 的需求 提 出的一整 条企 业管理 体 系标准 。Ｅ ＲＰ 基 于 ２ 、Ｅ Ｒ Ｐ 对 会计 业 务流 程再 造 的重 要性 信 息技 术基 础 ， 结 合系 统 、先 进 的管理 思想 ， 搭 建 了一个企 业 会计业务 流程再 造属于 流程性工 具 ， 是使 业会 计业务 流 决策信息运行 的管理平 台。 程 整 体 达 到 最 优 化 的 工 具 。 但 会 计 业 务 流 程 再 造 的 管 理 理 念 会 计 业务 流 程 再 造 （ Ａｃ ｃ ｏ ｕ ｎ ｔ ｉ ｎ ｇ Ｂｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ｐ ｒ ｏ ｃ ｅ ｓ ｓ 要想发挥作用 ， 必须有 先进的技术平 台为依托 。
ERP企业流程再造
ERP企业流程再造企业业务流程再造内容摘要：首先企业在经过一段长时间的发展之后，定会出现做事繁琐、没有条理化、系统化以及出现人员过多但是效率不高的现象，因此企业进行业务流程再造是必须且在迫在眉睫的。
有很多企业在面对这样的问题的时候感到茫然，不知道从哪里解决；有一部分企业盲目的去裁员，压低人工成本，刚开始会有人工成本降低的成效，但是随着裁员公司其他问题相应而生，例如：某个业务需要其他人员提供数据等资料，但是这种之间的联系不紧密，会同样降低做事的绩效。
而又很大部分的企业以销售原因去降低生产量，这务必会导致企业规模的降低甚至造成企业员工的恐慌，没有积极性的态度去工作。
究其原因就是没有找到根本的原因所在，不从根本入手必将失败。
目的：（1）研究业务流程再造的前提和意义以提高组织运作效率，降低整体运营成本；（2）打破部门间壁垒，增强横向协作；（3）管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作，确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现。
研究方法：深入实践法、观察法、引导法关键词：业务流程再造、流程化规范、信息流通、权利分配、流程再造是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程再造。
流程再造不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。
针对目前企业的人工成本多、做事效率低、销售市场狭窄等问题，提出业务流程再造的根本目的主要从以下方面：第一，某个职位具体做什么，怎么去做，涉及到其他部门的联系，这就是职能。
要成立一个企业，就必须划分各部门之间的职能，也就是谁做什么，怎么去做，做一个合理而有效的规定；因此建立健全企业规章制度是首要的，它不仅规定了做什么，怎么去做，而且划分了各部门、各职位之间的权利，这对于企业内部之间的信息流通有着很重要的影响。
erp的实施步骤和流程
ERP的实施步骤和流程引言企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是一种通过整合企业各个部门的信息和业务流程，实现资源规划、控制和管理的综合性管理系统。
对于企业的实施ERP系统，需要经历一系列的步骤和流程。
本文将详细介绍ERP系统实施的步骤和流程。
步骤一：需求评估在开始实施ERP系统之前，企业需要进行需求评估。
这一步骤的主要目的是确定ERP系统需求，并对企业现有的业务流程进行分析和评估。
需求评估的内容可以包括以下几个方面： - 收集用户需求和业务流程 - 分析和评估现有系统的不足之处 - 确定ERP系统的功能需求和扩展要求步骤二：系统选型在需求评估完成后，企业需要选择适合自身需求的ERP系统。
系统选型的过程可以包括以下几个环节： - 调研市场上的ERP系统供应商和产品 - 对比各种系统的功能和性能特点 - 根据企业需求，选择最适合的ERP系统供应商和产品步骤三：方案设计在确定了ERP系统供应商和产品之后，企业需要进行方案设计。
方案设计的主要内容包括以下几个方面： - 根据需求评估的结果和ERP系统的功能特点，设计系统结构和模块划分 - 对接口和数据迁移进行规划和设计 - 制定实施计划和时间表步骤四：系统开发与定制根据方案设计的结果，ERP系统供应商进行系统开发和定制。
这一步骤主要包括以下几个环节： - 进行系统配置和参数设置 - 开发和定制ERP系统的各个模块和功能 - 进行数据迁移和接口开发步骤五：系统部署和测试在ERP系统开发和定制完成后，企业进行系统部署和测试。
系统部署和测试的内容包括以下几个方面： - 进行系统安装和配置 - 进行系统功能和性能测试 - 进行用户培训和知识转移步骤六：系统上线和运行当ERP系统部署和测试完成后，企业需要将系统上线并正式投入运行。
这一步骤主要包括以下几个环节： - 进行系统上线前的准备工作，包括数据备份和准备上线前的用户培训 - 进行系统上线，并对系统进行监控和维护 - 收集用户反馈，及时解决系统中出现的问题和bug步骤七：系统优化和维护ERP系统上线后，企业需要进行系统的优化和维护工作，以确保系统的稳定运行和持续改进。
第14章 业务流程再造技术
组织再造类规则
流程再造必然引起人力资源的重新配置和 管理方式的改变，因此， 管理方式的改变，因此，不可避免地引起 组织再造。 组织再造。 组织再造反过来促使流程再造顺利进行。 组织再造反过来促使流程再造顺利进行。 为了适应再造后流程的变化， 为了适应再造后流程的变化，企业组织管 理必须依照一定的管理思想和理论， 理必须依照一定的管理思想和理论，组织 再造类规则就是这些思想和理论的具体表 现。
2011年1月5日
第29页
业务流程设计与组织设计之间的关系
业务流程最终要落实到组织上。 业务流程最终要落实到组织上。业务流程 设计与组织设计密切关联。 设计与组织设计密切关联。 组织设计包括组织结构设计、 组织设计包括组织结构设计、部门职责编 岗位设置以及岗位说明书编写。 写、岗位设置以及岗位说明书编写。 过程中， 在BPR过程中，必须很好地完成组织结构 过程中 设计、部门职责编写、 设计、部门职责编写、岗位设置及岗位说 明书编写等工作。 明书编写等工作。业务流程设计过程与组 织设计过程往往是相互交错的。 织设计过程往往是相互交错的。
2011年1月5日
第11页
系统集成类规则
系统集成类规则是指在企业流程的许多活 动中广泛应用信息技术、自动化技术， 动中广泛应用信息技术、自动化技术，减 少活动的数量，缩短流程的客户响应时间。 少活动的数量，缩短流程的客户响应时间。
2011年1月5日
第12页
并行工程
该规则要求在BPR之后的企业流程中广泛 之后的企业流程中广泛 该规则要求在 使用并行技术，降低流程的周期， 使用并行技术，降低流程的周期，减少流 程中串行操作的信息传递和反馈等时间。 程中串行操作的信息传递和反馈等时间。 在使用并行工程时，一定要依靠网络、 在使用并行工程时，一定要依靠网络、协 作平台及工作流等技术实现信息共享和人 员之间的相互协调。 员之间的相互协调。
ERP项目实施与业务流程再造
14.3 业务流程再造（BPR）
14.3.3 BPR产生的背景和动力
?随着全球经济一体化进程的不断加速，信 息技术的迅速发展与广泛应用，使得人类 社会从工业经济时代进入到知识经济时代。 在知识经济时代，企业所处的商业环境发 生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变、 技术创新不断加速、产品生命周期不断缩 短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影 响现代企业生存和发展的三股力量：顾客 (Customer)、竞争(Competition)和变化 （Change）（简称3C）。
14.3 业务流程再造（BPR）
?Business Process Reengineering（ 简 称BPR）理论是当今企业界和管理学界研 究的热点。 BPR理论于 199பைடு நூலகம் 年首先由美国 著名企业管理大师，原麻省理工学院教 授迈克尔·汉默先生提出。
14.3 业务流程再造（BPR）
14.3.1业务流程再造的概念 根据汉默的定义，业务流程再造
14.1 项目管理的意义
? 项目管理的重要性主 要表现为：
?ERP 的 实 施 是 ERP 厂 商 与客户应用的桥梁。
?ERP 软件的复杂性决定 了客户必须选择实施。
?ERP 软件实施是一项复 杂系统的工程。
14.1 项目管理的意义
14.1.2 ERP项目管理实施过程 ?完整的ERP项目实施通常包括三大阶段：
14.2 项目实施的内容
14.2.4 项目实施考评 ?一般可以从以下几个方面对 ERP项目的实
施进行测评： ?项目实施进度评估。 ?项目成本评估。 ?项目功能评估。 ?项目效果评估。 ?可操作性评估。 ?项目的延续性评估。
14.2 项目实施的内容
?现在国内外主要应用的ERP项目评价指标体 系有： ?《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》; ?美国的标准化研究机构Benchmarking Partners 的ERP项目评价体系。 这些指标体系可以为项目评估提供参考，但 是任何企业采用时都要根据企业自身的条件 和环境加以修正和取舍。
ERP系统原理和实施(第五版)ch14 业务流程再造技术
2019年1月27日 第20页
阶段2，项目启动
项目启动阶段是组织将要进行BPR的必要 准备。 BPR的进行必须有合适的人员，还必须有 明确的目标。
2019年1月27日
第21页
阶段3，流程诊断
在重新设计新流程之前，必须详细了解现 有的业务流程是如何运作的，分析现有流 程中存在的各种问题。
2019年1月27日 第31页
本章内容
14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 概述 BPR的基本原则 BPR的框架 BPR中的争论和技术难点 本章小结
2019年1月27日
第32页
14.5 本章小结
本章对业务流程再造技术进行了全面的介 绍。首先分析了业务流程再造的思想内容。 接着对业务流程再造的基本原则进行了深 入的分析；然后结合典型的业务流程再造 框架对整个业务流程再造过程进行了描述； 最后对业务流程再造中经常遇到的问题和 争论进行了探讨。这些内容有助于读者在 ERP系统实施过程中认识和处理业务流程 再造这项棘手的工作。
2019年1月27日
第22页
阶段4，重新设计阶段
为了达到流程改进的目标，BPR小组应该 根据问题分析得到的结果，采用系统性的 方法对流程进行重新设计。
2019年1月27日
第23页
阶段5，重组实施
在该阶段，主要任务是开发和安装支持新 流程的信息系统，以及支持新流程运行的 组织机构。
2019年1月27日
2019年1月27日
第35页
2019年1月27日
第2页
课堂思考和问答
1. GTE公司为什么要进行业务流程再造？ 2. GTE公司为什么选择从维修工开始进行业务流程再造？为 什么不选择从销售人员开始的业务流程进行再造？ 3. GTE公司是如何进行流程再造的？你认为GTE公司的业务 流程再造成功吗？为什么？ 4. 谈谈流程再造前后，GTE公司是如何评价维修工的工作效 率呢？ 5. 收集相关的业务流程再造案例，分析业务流程再造的原因、 过程和效果。
业务流程重组与ERP实施项目
工作方法——“6化”
* 树型化 * 区间化 * 流程化 * 特色化 * 严密化 * 明朗化
流程化——目的
• 从全局角度生疏企业的流程运营。
流程化——方法
• 理解询问公司供给的“治理流水线标准流程”。 • 思考与本组相关的企业特色“治理流水线”。
工作方法——“6化”
* 树型化 * 区间化 * 流程化 * 特色化 * 严密化 * 明朗化
* 树型化 * 区间化 * 流程化 * 特色化 * 严密化 * 明朗化
树型化——目的
• 通过对问题的梳理，识别问题的重要程度
和解决难度，明确改进范围。
树型化——方法
如：
“品牌运作与部门联动” “客户-打算-供给商”联动 “财务强势缺乏”
连续向下分解至，上一级问
题的解决有赖于下一级问题 的解决，直到分解到末端“
• v 有关这个问题要点，要到达标杆，有哪些改进的
前提条件难以到达？有哪些资源难以落实？有哪些观念 需要转变？到达标杆可能会引发什么问题？
区间化——方法
• 3．理解现有流程可能实现的 “改进区间”与“拔高程度”：
• 理解问题的解决应当分阶段逐步解决，持续改进、不断提
升。
• 对问题解决的当期性、可行性建立生疏。
特色化——目的
• 在“标准流程”根底上，初步建立有企业特
色的目标流程，实现“标准流程”与企业特 色、企业展望等的初步结合。
特色化——方法
• 1．参谋做目标流程的描述培训。
• 2．由工程组成员〔能够比较全面的了解企业现有业务流程〕，结合
企业特色，初步企业目标流程总图。
• 3 ．初步建立能够表达问题要点解决方案的目标流程设计清单。
内容要在现有制度根底上做哪些修订？ v 制度如何审批？对谁有约束力？
业务流程再造项目实施总结
业务流程再造项目实施总结在当前竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求创新和变革，以提高效率、降低成本，并满足不断变化的市场需求。
在这种背景下，许多企业选择进行业务流程再造项目来改进和优化其内部流程。
本文将对业务流程再造项目的实施进行总结，并讨论其中的关键成功因素。
1.概述业务流程再造是一种组织级别的变革活动，旨在重新设计和重构企业的核心业务流程，以实现战略目标和提升绩效。
通过引入新的技术、改变工作方式和重新定义角色责任，业务流程再造可以帮助企业实现效率和灵活性的提升。
2.项目规划在进行业务流程再造项目之前，项目团队需要进行充分的规划和准备。
这包括明确项目目标和范围，制定详细的项目计划，并明确相关的利益相关者和项目团队成员的职责。
项目团队还需评估项目风险，并制定相应的风险管理计划。
3.流程分析流程分析是业务流程再造项目中的重要阶段之一。
在这个阶段，项目团队需要深入了解当前的业务流程，并通过使用流程图、价值流图等工具来可视化和分析流程。
通过识别瓶颈、冗余和低效环节，项目团队可以确定改进的重点，并为后续的流程设计提供基础。
4.流程设计基于流程分析的结果，项目团队可以开始进行流程设计。
在这个阶段，团队需要重塑和优化业务流程，以实现更高效的操作和更好的用户体验。
流程设计可能涉及到引入新的技术和系统，改变工作流程，以及重新定义角色和责任。
5.系统集成与测试在流程设计完成后，项目团队需要进行系统集成与测试。
这包括将新的系统和技术与企业现有系统进行集成，并确保系统能够正常运行和满足业务需求。
项目团队还需要进行全面的测试，以验证系统的正确性和稳定性。
6.培训和变革管理在系统集成与测试完成后，项目团队需要为员工提供相关培训，以确保他们熟悉新的流程和系统。
项目团队还需要制定变革管理计划，以帮助组织成员适应新的工作方式，并激发他们对变革的积极性和参与度。
7.成果评估与持续优化业务流程再造项目的最后阶段是成果评估与持续优化。
ERP系统原理与实施之业务流程再造技术优选全文
业务流程最终要落实到组织上。业务流程 设计与组织设计密切关联。
组织设计包括组织结构设计、部门职责编 写、岗位设置以及岗位说明书编写。
在BPR过程中，必须很好地完成组织结构 设计、部门职责编写、岗位设置及岗位说 明书编写等工作。业务流程设计过程与组 织设计过程往往是相互交错的。
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本章内容
14.1 概述 14.2 BPR的基本原则 14.3 BPR的框架 14.4 BPR中的争论和技术难点 14.5 本章小结
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本章内容
14.1 概述 14.2 BPR的基本原则 14.3 BPR的框架 14.4 BPR中的争论和技术难点 14.5 本章小结
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本章内容
14.1 概述 14.2 BPR的基本原则 14.3 BPR的框架 14.4 BPR中的争论和技术难点 14.5 本章小结
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14.3 业务流程再造框架
BPR研究人员提出了许多有价值的BPR框 架。在这些BPR框架中，BPR生命周期法 是最有影响的BPR框架之一。
BPR生命周期法包括了6个阶段
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阶段1，提出愿景
没有组织高层管理人员的支持，BPR是不 可能实施的。
因此，BRP项目的实施首先应该得到组织 高层管理人员的支持。
其次，还要确定组织中的关键业务流程、 发现BPR的机会和明确IT/IS的使能作用。
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14.4 BPR中的争论和技术难点
先BPR再ERP，还是先ERP再BPR 流程识别 流程表示 业务流程设计与组织设计之间的关系
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项目开始、项目选型、项目计划、项目 执行、项目评估与更新和项目完成六项 主要内容。
14.1 项目管理的意义
项目规划和管理
项目的定义和组织
项目计划
项目跟踪和管理
1．1 确定项目组织 1．2 定义项目参数 1．3 计划项目管理
框架 1．4 汇集项目文档
BPR核心原则与传统企业原则的比较，见下表
BPR核心原则与传统企业原则的比较
BPR核心原则 以流程为中心 以人本的团队式管理
顾客导向
传统企业原则 以职能为中心 以工序为基础的部门式管理
成本导向
14.3 业务流程再造（BPR）
❖2.再造的操作性原则
最终结果原则
落实到家的原则
信息落实原则
资源共享原则
连接平行工序的原则
14.1 项目管理的意义
❖ 项目管理的重要性主 要表现为：
▪ ERP 的 实 施 是 ERP 厂 商 与客户应用的桥梁。
▪ ERP软件的复杂性决定 了客户必须选择实施。
▪ ERP软件实施是一项复 杂系统的工程。
14.1 项目管理的意义
14.1.2 ERP项目管理实施过程 ❖完整的ERP项目实施通常包括三大阶段：
造带来的机遇、首先在企业领导层形成一致的紧迫感， 使企业领导者们结成一个强有力的领导联盟，并在联 盟内做出明确的分工或就领导再造的分工达成默契。 制定企业的远景规划和组建再造团队（小组），再 造小组成立之后，企业再造的流程分成两条并行的任 务链，一条由高级领导联盟执行，主要是继续在企业 中营建再造的环境。
14.3 业务流程再造（BPR）
❖Business Process Reengineering（ 简 称BPR）理论是当今企业界和管理学界研 究的热点。BPR理论于1990年首先由美国 著名企业管理大师，原麻省理工学院教 授迈克尔·汉默先生提出。
14.3 业务流程再造（BPR）
14.3.1业务流程再造的概念 根据汉默的定义，业务流程再造
14.3 业务流程再造（BPR）
14.3．4 业务流程再造的原则
❖1. BPR的核心原则
以流程为中心原则。 传统的管理 注重职能层级机制
BPR强调流程观念， 打破职能界限、职能顾客
研发
生产
销售
研发
生产
销售
图14-4 企业基本结构
坚持“以人为本”的团队式管理原则。 顾客导向原则。
14.3 业务流程再造（BPR）
14.2 项目实施的内容
14.2.2项目实施的决策与组织 ❖1．项目实施决策
在决策阶段，企业领导应对ERP实施的下列方 面做出决策:
项目实施的具体内容。 参与部门和人员调配。 需要引进的模块。 ❖2．项目实施组织,通常要成立三级项目组织， 即项目领导小组、项目实施小组和职能组。
专题组 组员
决策原则
源头数据把握原则
试验原则
群众原则
周期原则
14.3 业务流程再造（BPR）
14.3.5 业务流程再造的实施流程 根据BPR的思想精髓， 可以将BPR的
实施结构设想成一种多层次的立体形式。 即 整 个 BPR 实 施 体 系 由 观 念 再 造 、 流 程 再造和组织再造三个层次构成，其中以 流程再造为主导（如图14-5），而每个 层次内部又有各自相应的步骤过程，各 层次也交织着彼此作用的关联关系。
14.2 项目实施的内容
❖2．项目实施的可行性分析 在实施ERP之前，运用系统调查结果，全面
分析企业情况，是企业制定ERP实施目标的基础 。 分析企业目前的管理方式是否适应市场竞争的 要求 分析企业的行业性质 理清企业的业务流程 分 分析企业的基础设施建设，企业上下的管 理方式、活动方式、思想方式是否符合现代企 业的要求。
14.3 业务流程再造（BPR）
为真正全面实施再造铺平道路，另一条更为 专业 化的任务链则由再造小组的专家们完 成。 新流程的实际实施是在企业领导层授权和 参与下，由再造小组在企业中选择合适的范 围进行。
14.3 业务流程再造（BPR）
❖ 美国施乐公司总裁科恩斯对标杆瞄准 （benchmarking）有一个经典的定义：标 杆瞄准是企业将其产品/服务和其他业务 活动与自己最强的竞争对手或某一方面的 领先者进行连续对比衡量的程序。 ❖标杆瞄准分四类：产品式、程序式、组 织式和战略式。
（BPR）就是对企业业务流程进行根本性 再思考和彻底性再设计，从而获得在成 本、质量、服务和速度等方面戏剧性的 改善，使得企业能最大限度地适应以 “顾客、竞争、变化”为特征的现代企 业经营环境。
14.3 业务流程再造（BPR）
❖业务流程再造这个定义中应关注的四 个核心问题:
根本性再思考 彻底性再设计 戏剧性改善 BPR关注的要点
14.3 业务流程再造（BPR）
❖2．竞争加剧 现代的竞争不仅要靠价格，而且还要靠
质量、靠产品的品种、靠交货速度和销售 前后的服务。换言之，现在不仅存在更多 的竞争，而且存在多样的竞争。 ❖3．变化是常事
14.3 业务流程再造（BPR）
❖4．信息技术的发展 柔性制造系统、精益制造、准时制造和 全面质量管理等多种基于信息技术的先 进的制造技术和现代管理系统日臻完善， 为 BPR 打造了实施基础。 利用信息技术能够有效地帮助企业顺利 实施BPR 。 很多企业运用信息技术却无法使其充分 释放潜能或信息技术应用失败，这也是 促使使企业重视 BPR 的重要原因。
14.2 项目实施的内容
14.2.4 项目实施考评 ❖一般可以从以下几个方面对ERP项目的实
施进行测评： 项目实施进度评估。 项目成本评估。 项目功能评估。 项目效果评估。 可操作性评估。 项目的延续性评估。
14.2 项目实施的内容
❖现在国内外主要应用的ERP项目评价指标体 系有： 《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》; 美国的标准化研究机构Benchmarking Partners 的ERP项目评价体系。 这些指标体系可以为项目评估提供参考，但 是任何企业采用时都要根据企业自身的条件 和环境加以修正和取舍。
14.2 项目实施的内容
企业负责人 领导小组 项目组长 项目小组
软件咨询顾问
职能组 业务人员
职能组
信息部
业务人员
软件、硬件 组
网络组
项目组织结构图
14.2 项目实施的内容
14.2.3 项目的针对性二次开发 ❖1．二次开发主要包括两方面的内容：
应用程序的二次开发。 查询、报表和单据的二次开发。 ❖２．二次开发中应注意的问题： 尽量限制二次开发的次数，特别是开发处 理程序的数量。 培养企业自己的二次开发人员。
第三篇 实施篇
第14章 ERP项目实施与业务流程再造
本章介绍
❖ERP的项目实施与管理; ❖业务流程再造（BPR）的概念以及BPR所用
的技术、方法和实施BPR的流程等; ❖讨论BPR给企业管理和组织带来的变革; ❖分析BPR在ERP软件实施的必要性和可能性; ❖了解BPR的实施对管理和组织提出的要求。
第14章 ERP项目实施与业务流程再 造
❖14.1 项目管理的意义 ❖14.2 项目实施的内容 ❖14.3 业务流程再造（BPR） ❖14.4 案例:长城电脑BPR实施案例
14.1 项目管理的意义
14.1.1 项目管理的重要性 ❖ 所谓ERP项目管理，就是将ERP软件与
企业实际情况相结合，利用软件将企业的 信息流，资金流，物流等有机地结合起来， 最终实现企业系统运行的集成化、业务流 程合理化、绩效监控动态化、管理改善持 续化的过程，是一个将软件成功应用于企 业的过程。
14.3 业务流程再造（BPR）
确定流程
设计并实施流程改进
界定流程范围和团队
收集信息并 分析研究结果
绘制流程图： 理解与分析流程
设计标杆瞄准
流程精简：改进明显 有待改进的流程
标杆瞄准的一般程序Байду номын сангаас
14.4案例:长城电脑BPR实施案例
14.3 业务流程再造（BPR）
14.3.3 BPR产生的背景和动力
❖随着全球经济一体化进程的不断加速，信 息技术的迅速发展与广泛应用，使得人类 社会从工业经济时代进入到知识经济时代。 在知识经济时代，企业所处的商业环境发 生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变、 技术创新不断加速、产品生命周期不断缩 短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影 响现代企业生存和发展的三股力量：顾客 (Customer)、竞争(Competition)和变化 （Change）（简称3C）。
14.3 业务流程再造（BPR）
制造急迫感 任命再造领导人
制定远景规划 传达远景规划 实施实施新流程 扩大再造范围
将新流程制度化
组建再造小组
分析流程缺陷
设计新流程 通 过
实施和评估新流程
没通过
修改和完善
企业再造的新篇章
14.3 业务流程再造（BPR）
❖企业业务流程再造通用的原则性流程: 通过传达公司面临的现实和潜在的危机以及企业再
14.3 业务流程再造（BPR）
顾客
变化
企业
竞争
3C带来的挑战
14.3 业务流程再造（BPR）
❖1．顾客至上
由于商品的丰富化导致卖方市场转 变为买方市场，在市场中顾客起决定作 用。通过互联网，消费者“足不出户” 便可获取大量商业信息。无论是消费品 或工业品的购买需求越来越个性化，每 个顾客都希望生产的产品符合自己的需 要 ，交货的时间能配合自己的生产计 划和工作时间，支付条件能使自己感到 方便 。因此，怎样使顾客满意，就成 为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
2．1编制工作任务分 析表
2．2编制进度表 2．3分析资源 2．4优化权衡
3．1搜集状态 3．2计划和采取措施