华为内部资料及管理之道
华为人才管理之道
华为人才管理之道
华为人才管理之道涉及到以下三个方面：
一、聚焦人才价值观
华为一直聚焦于推崇以客户为中心、团队协作、实现卓越的价值观。
在华为，人才的任用、考核和升迁都是基于这一价值观进行的。
华为非常看重员工的道德和职业道德，坚持把人才价值观融入到企业
文化之中，希望员工都能够依照公司的价值观去工作、生活和做决策。
二、实践人才激励机制
在华为，员工的薪酬水平是由绩效评估决定的。
优秀的工作表现
和创新性的贡献会带来更高的薪水和福利。
此外，华为还为员工提供
众多的培训和发展机会，包括技能培训、管理培训、领导力开发以及
进修学习等，以帮助员工不断提升自己的能力，摆脱工作瓶颈。
三、持续创新的企业文化
华为一直倡导“自主创新”的理念，并致力于提供一个富有自由
和归属感的工作环境，鼓励员工提出各种创意和想法。
除此之外，华
为还推崇“敢说真话”的文化，在公司内部建立了一个开放式的交流
平台，让员工能够自由表达自己的看法和建议，公司也积极采纳其中
的优秀想法，并给予适当的激励。
以上就是华为人才管理之道的主要内容，华为一直坚持把人力资
源视为企业可持续发展的重要驱动力，通过不断提升员工价值观、实
践人才激励机制以及创新的企业文化等多种途径，努力成为一个人才
出色、竞争力强的企业。
华为集团IT治理之道-成就华为集团全球业务 开始拓展-Memo
华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。
首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。
我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。
上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。
”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。
今天主要介绍华为集团IT治理之道。
如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。
没有好的流程就不会有好的IT。
这是我们的一点总结和一点认识。
第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。
而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。
不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。
第三，管理好管理层期望。
我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。
如果不想这样就要做好沟通。
现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。
要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。
华为-CMM项目管理-参考手册(内部资料)
配置库目录与项目文件夹目录结构的关系是怎样的 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
什么是配置状态发布 CMO如何进行配置状态发布 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
CCB是什么组织 变更控制过程是如何操作的 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
软件度量 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
为什么要实 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
为什么要进行风险管理 项目风险有哪些属性 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
项目组如何标识和管理风险 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
第i页
IPD-CMM 3.0快速参考手册
Ver: 1.0
什么部门发布度量分析报告 它包括哪些方面的内容 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 缺陷预防 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
华为内部资料
8.实施群体——知识型
9.文化要求：弱化职级地位， 相应的组织文化转变，引导员工以绩效和贡献为主 强调能力、绩效 导 10.传统薪酬体系不正常的企 业不适合引入 人员流动不自由、起薪难以确定，易引起矛盾
宽带薪酬的缺陷
成本上升
一线经理有对员工工资更大的决策自由，有可 能导致给下属高绩效评价个高薪酬心理误差， 并导致薪酬成本的上升； 在绩效标准的设定与评估上需投入大量的人力 和时间，评价者需经专业培训，增加企业的管 理成本。
宽带薪酬的实施背景
原有职位薪酬的缺陷与改革： 《彼得原理》：在企业和各种组织中都普遍存在一种将 员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向 优秀的员工不一定是优秀的管理者 “锦标赛理论”：晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬 激励补充 组织扁平化：晋升机会减少，职位薪酬不适应性增强 团队形式：薪酬职能下放至一线经理 实践背景： ＧＥ被认为是在１９８９年首次引入宽带薪酬结构 ＡＴ＆Ｔ，IBM等公司也开始引进宽带薪酬
职位等级薪酬设计
薪酬等级序列的设计
(2)
(3) (0)
(1)
(0)：标准薪酬曲线 (1)：差异很小的薪酬等级曲线 (2)：阶梯式薪酬曲线
(3)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线
薪酬等级结构与等级中点增加率
稳健的 稳健式： • 级别多 • 级差小 陡峭式： • 级别少 • 级差大
15%
陡斜的
30% 30% 15%
宽带薪酬适用条件
条件 1.管理上有迫切的需要 分析 没有最佳的，只有适合的薪酬制度
2.与人员发展相配合的组 需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。不适 织结构 合传统金字塔式的层级制组织结构。推行前首先对组 织结构进行扁平化改造 3.积极参与型的管理风格 要求直线经理的人力资源管理有足够的成熟度，能与 人力资源部门有效配合决策和管理。
华为成功的管理之道
华为成功的管理之道华为成功的管理之道一、非物质鼓励主要要管理好时机鼓励、思想鼓励。
非物质鼓励应该是让多数人变成先进，让大家看到有时机，拼命去努力。
如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。
我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。
思想鼓励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否那么将来公司都听不进批评，都以“世界老大〞自居，这是不行的。
二、要攻下战略时机点，不仅靠物质鼓励，更重要是要培养战略系统思维。
未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。
当年我们提出“太平洋管道〞，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。
ICT大数据一定有很多时机，我们一定要占据应该占据的重要时机。
现在我们攻不进“莫斯科大环〞，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。
所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才表达战略胜利。
但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。
我们梳理出战略沙盘68个战略时机点时，就发现缺少攻占战略时机点的指挥官。
因此战略时机点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。
华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天假设不培养，到大数据时，战略时机点就可能会一个个丢掉。
我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
三、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。
第一，薪酬鼓励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
华为管理的“道”与“术”
华为管理的“道”与“术”作者：吴春波来源：《商业文化》2018年第02期当年写《下一个倒下的会不会是华为》这本书，总结华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。
有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？华为之“道”是常识，是共识回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。
华为的成功一方面是“道”的成功。
“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。
但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。
比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。
我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。
首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。
许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。
公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。
说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。
持续艰苦奋斗，也是同样的道理。
其实华为的道很简单，就这么三句话。
这三句话不一定是华为独创的，而是回归了商业常识。
严谨的制度是华为之“道”的支撑其次，一个很重要的问题：怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话：共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。
我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空，我们往往是说一套，做一套。
什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键。
通过什么落地？通过制度。
因此，制度是核心。
企业光有“道”，没有制度的支撑，价值观永远就只是一个口号。
我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。
但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话。
自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。
华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度17825
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为全面管理资料
华为全面管理资料随着企业规模的不断扩大和业务的不断拓展，华为作为一家全球知名的科技公司，对于管理资料的全面管理变得越来越重要。
本文将从资料分类、存储与保密、分享与合作以及安全管理四个方面探讨华为的全面管理资料的做法。
一、资料分类华为将资料分为内部资料和外部资料两大类。
内部资料包括员工培训资料、内部会议资料、绩效考核资料等，而外部资料则包括市场调研报告、竞争分析报告等。
通过分类管理，可以方便不同部门和员工查找和使用相关资料，提高工作效率。
二、资料存储与保密华为采用了虚拟硬盘、云存储和本地存储相结合的方式对资料进行存储。
虚拟硬盘用于存储机密级别的内部资料，只有授权人员才能访问。
云存储则用于存储非机密级别的内部资料和外部资料，方便员工随时随地访问和分享。
本地存储主要是为了备份和紧急情况下的恢复。
同时，华为还对存储的资料进行定期备份，以确保数据安全。
三、资料分享与合作华为通过内部系统和平台搭建了资料共享和合作的平台。
员工可以通过系统快速分享和查找相关资料，减少重复劳动，提高工作效率。
同时，通过设置权限和角色，可以控制资料的访问权限，确保敏感信息不被未授权人员查看和使用。
四、安全管理华为高度重视资料的安全管理。
除了设置权限和角色控制资料的访问权限外，还采取多种手段确保资料的安全。
例如，使用加密技术对重要资料进行加密保护，防止外泄和盗取；定期对资料进行安全审计，及时发现潜在的安全风险；建立信息安全管理制度和培训机制，加强员工的信息安全意识。
综上所述，华为以全面管理资料为目标，通过分类、存储与保密、分享与合作以及安全管理等措施，努力提高工作效率、保护资料安全，为企业发展提供有力支持。
华为的管理资料做法不仅能够满足企业内部需求，也展现了公司在信息化时代管理的先进理念。
华为的人才管理之道
华为的人才管理之道华为作为一家全球知名的信息通信技术（ICT）解决方案供应商和电信设备制造商，一直以来以其卓越的人才管理之道而著称。
华为的人才管理以激励、培养和激发员工潜力为核心，致力于打造具有全球竞争力的高素质人才队伍。
下面将从招聘与选拔、培训与发展以及激励与奖励三个方面来探讨华为的人才管理之道。
华为在招聘与选拔方面非常注重人才的选拔与培养。
华为通过搭建完善的人才选拔机制，吸引了大批国内外优秀的人才加入。
华为的招聘渠道广泛，不仅通过校园招聘、猎头招聘等传统方式，还通过开展技术竞赛、创新大赛等活动，吸引了一大批具有技术实力和创新能力的人才。
在选拔过程中，华为注重综合素质和潜力的评估，通过考察申请人的专业知识、沟通能力、团队合作精神等方面来评估其适应华为文化和岗位要求的能力。
同时，华为还注重选拔具有创新精神和领导才能的人才，通过培养和激励他们，为公司的可持续发展注入源源不断的动力。
华为在培训与发展方面采取了多种措施，致力于提升员工的综合素质和专业技能。
华为的培训体系非常完善，包括入职培训、岗位培训、管理培训、职业发展培训等多个层次。
首先，华为为新员工提供全面的入职培训，帮助他们快速适应公司文化和岗位要求。
华为在激励与奖励方面也采取了一系列措施，激发员工的积极性和创造力。
华为注重激励员工的内在动力，通过塑造良好的工作环境和企业文化，激发员工的工作热情和创新能力。
华为还注重激励员工的外在动力，通过建立完善的薪酬体系和绩效考核机制，激励员工努力工作和取得优异成绩。
此外，华为也非常重视员工的职业发展和晋升机会，通过提供广阔的职业发展空间和晋升通道，激励员工不断学习和进步。
此外，华为还注重对优秀员工的奖励和表彰，通过评选年度优秀员工、设立特殊贡献奖等方式，激励员工做出更大的贡献。
华为的人才管理之道以激励、培养和激发员工潜力为核心，通过招聘与选拔、培训与发展以及激励与奖励三个方面的措施，打造了一支高素质、富有创新精神和团队合作精神的人才队伍。
华为管理经验分析
3.1.3从2003年开始，欧洲发达运营商开始对华为进行供应商评估， 目前为止，华为已经通过多家知名运营商的认证，进一步巩固了市 场的发展，建立了本地、区域、总部的三级全球服务体系。
3.2技术合作----采取搭船出海的策略
3.2.1西方一百多年的技术积累是人类宝贵的财富，如果华为自己投 入大量的人员和时间去重复研究开发，是高难度、高耗时、高成本、 低回报的。 3.2.2华为尊重他人知识产权，准守和运用国际知识产权规则，通过 专利许可谈判，至今已与通信行业几乎所有主要的IPR拥有者达成 交叉许可证。 3.2.3通过交叉授权，合理付费，为全球市场扩展扫清了道路，因此 也获得了更大的市场空间和更快的成长。
3.1.1自创立初期，就重视管理的持续改进，从1988年起，就引入西方 大公司的实践，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务 管理、质量管理等诸多方面，向业界领先的管理实践学习。
3.1.2华为的国际化的运作、管理、产品与解决方案、服务能力、产 品质量取得较大进步、达到了欧洲等领先运营商对主要合作伙伴的 要求。
2.2.3监管
• 坚决反对中高层干部腐化，要靠制度养廉 • 全方位调查和员工投诉，实行问责制和连带责任
2.3基层看执行
2.3.1
员工聘 用与职 务晋升
（1）华为通过组织定义和职位分析，撰写了每个职位的职位说明书，建立了完整的职位体 系。其中包括职位信息、职位目的、汇报关系、应负责任、任职要求几个部分。
华为管理的道与术
任正非：华为管理的“道”与“术”华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。
有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？01华为之“道”是常识，是共识回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。
华为的成功一方面是“道”的成功。
“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。
但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。
比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。
我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。
首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。
许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。
公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。
说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。
持续艰苦奋斗，也是同样的道理。
其实华为的道很简单，就这么三句话。
这三句话不一定是华为独创的，而是回归了商业常识。
02严谨的制度是华为之“道”的支撑其次，一个很重要的问题：怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话：共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。
我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空，我们往往是说一套，做一套。
什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键。
通过什么落地？通过制度。
因此，制度是核心。
企业光有“道”，没有制度的支撑，价值观永远就只是一个口号。
我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。
但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话。
自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。
比如说华为的宣誓，每次12个人宣誓完以后，每个人还要就自己分管的领域进行宣誓，而且一年一次。
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.2720 .10.27 Tuesday , October 27, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 0:28:19 00:28:1 900:28 10/27/2 020 12:28:19 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.2700 :28:190 0:28Oc t-2027- Oct-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。00:28:1900 :28:190 0:28Tu esday , October 27, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 2720.1 0.2700:28:1900 :28:19 October 27, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年10月27 日上午1 2时28 分20.10. 2720.1 0.27 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月27 日星期 二上午1 2时28 分19秒0 0:28:19 20.10.2 7 按章操作莫乱改，合理建议提出来。2 020年1 0月上 午12时2 8分20. 10.2700 :28October 27, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月27 日星期 二12时2 8分19 秒00:28:1927 October 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午12时2 8分19 秒上午1 2时28 分00:28:1920.1 0.27 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 2720.1 0.2700:2800:28 :1900:2 8:19Oc t-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月27日 星期二1 2时28 分19秒 Tuesday , October 27, 2020 创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 10.2720 20年10 月27日 星期二 12时28 分19秒 20.10.2 7
1 成功管理者三大条件
☆ 学习心 ☆ 诚实正直 ☆ 建设性思维
2 企业成长与管理者成长定理
★ 一个企业内不存在比总经理 实力更强的员工。
★ 一个企业不可能实现超越总 经理实力的成长。
3 职业管理者
1）企业管理者是一种社会职业
企业家和科学家,军事家,政治家一样, 都是社会职业的一种。
2）抵御其他职业的诱惑
1） 价值创造与价值实现
价值的创造要素 劳动, 知识, 企业家和资本创造了企业的
全部价值. 十五大：按劳分配与按生产要素分配相
结合。
2）知识资本化
（华为公司的最重要假设）
知识价值的“四化”
知识商品化
知识资本化
知识职权化
知识资产化
3） 企业可Biblioteka 配的两大类价值（1）组织权力 （ 2）经济利益
机会
工资
愿景
价值观
心智模式
5） 文化管理
一个企业能否长治久安的关键，是 它的核心价值观被接班人确认。接班 人又具有自我批判的能力。
华为公司的两个基本假设： 决不让雷锋吃亏 （对员工奉献与投资的假设） 知识资本化 （奉献者如何得到合理的回报）
生生不息的华为文化
培养雷锋 不让雷锋吃亏，不让雷锋穿破袜 子。（华为重要假设）
（4）对成长可持续性的管理
我们不单纯追求规模上的扩张，而是要是 自己变得更优秀。
高层领导必须警惕长期高速增长有可能给 公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对 成长的可持续性进行有效的管理。
在促使公司迅速成为一个大规模企业的同 时，必须以更大的管理努力，促使公司更加 灵活和更为有效。
6 价值的分配
自我实现需求
尊重需求
社交需求
安全需求
生理需求
二 《华为公司基本法》
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
1 基本法的缘起
公司的可持续成长需要一个指导性管理大纲 基本法要回答的基本问题： （1） 华为为什么如此成功？ （2） 促使华为创业成功的因素能不能使华
为继续成功？ （3） 华为要获得更大的成功还需要什么？
不搞自给自足，不做农民。
4） 不让雷锋吃亏
利益
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体.
我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理 的回报.
雷锋不是谁？
5） 对成长的管理
（1）对成长方向的管理
进入新领域的三个有利于： 有利于提升公司的核心技术水平； 有利于发挥公司资源的整体优势； 有利于带动公司的整体扩张。
一 反思三个基本概念
1 什么叫企业? 2 什么叫竞争? 3 什么叫管理?
1 什么叫企业？
1）企业的四种形象： 企业是个家。 企业是棵树。 企业是艘船。 企业是个法人。
2）企业本质：功利组织
企业≠事业
企业的使命是赚钱； 事业的使命是花钱。
功利性
功—做事须有成效； 利—投入须有回报。
3） 超一流企业卖什么？
集体奋斗 胜则举杯相庆，败则拼死相救。
艰苦奋斗 思想上的艰苦奋斗精神。 能上能下 烧不死的鸟就是凤凰（集体辞职） 敬业做实 小改进大奖励，大建议只鼓励。
6） 选人机制：相马与赛马
伯乐相马 田忌赛马 国企领导到底合格不合格？
选拔任用机制 分配激励机制
7） 管理需求理论
马斯洛的需求学说
阿凡提的故事
失败的将军
不与员工争 利 不与下属争 权 不与同级争 功 不与上级争 名
3）PDCA循环：华为干部的成长
计划
P
改进 A
C
检查
D 实施
4）团队管理：齿轮理论
互补余缺的相互啮合才能形成团队的连动
木桶理论
木桶能装多少水取决于最短的那一块木板
管理信条的演变
工业经济时代的管理信条
计划
组织
控制
工业经济时代的管理信条
2 基本法三大目的
目的 1
将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐 的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之 能够明确地系统地传递到职业管理层，由职 业管理层规范化地运作。
目的 2
阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外 重大关系的原则和优先次序，建立调整公司 内部关系和矛盾的心理契约。
目的 3
指导公司的组织建设、业务流程建设和管 理的制度化建设，推动管理达到国际标准， 并使公司管理体系具有可移植性。
3 华为之道
从“成功”到“成道”
企业的核心价值观和机制的综合体现 第一章 公司的宗旨 ★ 第二章 基本经营政策 第三章 基本组织政策 第四章 基本人力资源政策 第五章 基本控制政策 第六章 接班人与基本法的修改 ★
1） 有所不为才有所为
追求
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成 为世界级领先企业。
谢谢大家！
实现知识转化, 促进知识创造.
6） 按“知”分配原则
1 按劳分配 ----分利
工资,奖金等.
2 按资分配 ----分利、分权 红利,经营权等.
3 按知分配 ----分利、分权 机会,职权等.
按知分配的动态性:
股权动态分配制度
职权动态分配制度
按知分配的模糊性, 权威性操作.
7）按劳分配与按知分配的依据
（2） 对成长力的管理
机会, 人才, 技术和产品是企业成长的主要
牵引力.
机会
机会牵引人才.
人才牵引技术. 产品
人才
技术牵引产品.
产品牵引机会
技术
（3）对成长速度的管理
我们追求在一定利润率水平上的成长的最 大化。
我们必须达到必须达到和保持高于行业平 均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长 速度。
标准: 有竞争力的成长速度。
华 为 为 什 么？
问题的提起:
1 为什么中国还没有发育出世界级企业？ 2 为什么有些知名企业没几年就销声匿迹了 ? 3 为什么“59现象”在中国成为普遍现象？ 4 华为为什么？ 5 企业经营是否有“道”？
知识成长环
实践
理论 悟 经验
思考
主要内容
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
按劳分配： 能力、责任、贡献和工作态度。
按知分配： 可持续性贡献、突出才能、品德和风险承
担。 原则：
按劳分配与按知分配的比例，数量要以公 司的可持续成长为原则。
8） 何谓知识贡献
知识贡献==可持续性贡献 从股东选择企业到企业管理股东 资本雇佣劳动到知识雇佣资本
三 成功的管理者
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
3 什么叫管理？
1）概念
决策观：管理就是决策。 过程观：管理是计划、组织、
控制等活动的过程。 用人观：管理就是通过其他
人来完成工作。
2）管理的感觉
说到不如做到！？ 管理失效 超一流管理者做什么？
无为而治：管理者追求的最高境界。
高层干部不能行为英雄化。
超一流管理者管谁？
管理者的定位：“四不原则”
政治家职业的诱惑 理论家职业的诱惑 科学家职业的诱惑 劳动者职业的诱惑
重要的是明白自己：
不做什么，不能做什么。
4 企业管理者成长十大陷阱
（1） （2） （3） （4） （5） （6）
技术陷阱 理论陷阱 成长过快陷阱 过度多元化陷阱 保守陷阱 法律政治陷阱
（7） 权力分配陷阱 （8） 利益分配陷阱 （9） 金钱陷阱 （10） 生活陷阱
二流企业卖产品。 一流企业卖服务。 超一流企业卖什么？
做事 —造势 —造局
4）“机会窗”利润
价
机会窗利润
值
价格曲线 成本 时间
2 什么叫竞争？