非营利组织平衡计分卡维度分析及框架构建

组织在社会经济发展中发挥着越来越重要的作用。但是我国公益资源严重匮乏、公益制度配给制、资源配置不合理甚至浪费现象突出。如何有效地对非营利组织的绩效进行评价，是一个值得关注和探讨的问题。目前国际上流行的平衡计分卡在企业的绩效管理中取得了巨大的成功，引起了各方面的密切关注，人们开始尝试将平衡计分卡引入非营利组织来进行绩效管理。平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard card），是哈佛商学院罗伯特．卡普兰（Robert）及戴维.诺顿（David Norton）于20世纪90年代共同创建的绩效管理方法。平衡计分卡提供了一种全面的评价体系，它从财务、客户、内部流程和学习成长这四个维度向组织内各层次的人员传递组织的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标。随着平衡计分卡在企业经营绩效评估中的应用，它已经逐步演变成为一种主流的企业绩效评价方法，其精髓是追求下列重要管理变量之间的微妙平衡：组织中长期目标和短期目标的平衡；过程目标和结果目标的平衡、滞后指标和先行指标的平衡；个人绩效和组织绩效的平衡；内部诉求和外部关注的平衡；过去的经营结果考核与将来业绩评价之间的平衡；外部组织满意程度和客户满意程度之间以及内部的经营过程、激励机制、职员知识的学习和产品服务增长之间的平衡。这种模式在非营利组织的绩效评价中的作用越来越引起人们的重视。在以使命为驱动的非营利组织，平衡计分卡对绩效的评估效果更好。

Cameron&Whitlen（1983）指出：在组织业绩评价方面不存在一种固定的模式，相反更需要的是一种框架而不是一种理论。平衡计分卡的四个维度“应该被看作是一种模式，而不是一种束缚”。美国财务会计准则委员会在《财务会计概念公告》第四号《非营利组织财务报告的目标》中，将非营利组织的主要特征归纳为：（1）大部分资源来源于资财的供给者，他们不期望收回或据以取得经济上的利益；（2）业务运营的目的主要不是为了获取利润或利润同等物而提供产品或劳务；（3）没有明确界定的所有者权益及其出售、转让或赎回，以及凭借所有权在组织清算解散时分享一定份额的剩余资财。由于非

决定了用于非营利组织绩效评估

。

图一反映的是平衡积分卡的基本理念。由于企业是以盈利为目的的实体，因而图一上方的财务绩效评定指标是衡量企业发展状况的重要标志之一，顾客对于企业的满意度则直接左右着企业的长期的业绩规划，获得顾客群体的认可则可提升企业市场的竞争力，从而为企业的良性发展提供良好的契机；企业向顾客提供产品或服务的过程即是图中所示的内部流程，是企业财务以及顾客方面目标的实现的重要因素；企业的学习与成长则体现着企业未来的发展潜力，并作为基础存在于上述三种因素之中。

一、营利组织与非营利组织平衡计分卡的区别

营利组织的最终目标就是创造利润，营利组织存在的目的就是为资金提供者创造价值。非营利组织不以“利润或财富”的增长为动机，而是以目标或使命为驱动，服务于社会，追求宏观的社会效益而不是微观的经济效益，非营利组织存在的意义在于其所承担的社会责任。所以非营利组织和营利组织的平衡计分卡在设计上应该有所区别，从出发点的角度看，营利组织平衡计分卡设计的出发点是企业战略，而非营利组织平衡计分卡设计的出发点则是非营利组织的使命。使命是非营利组织存在、发展的长期目标；从服务对象的角度看：营利组织中支付费用的人和享受服务的人一般来说是一致的，即服务对象就是支付费用的人；非营利组织中支付费用的人和享受服务的人一般来说是分离的，受赠者享受商品或服务，捐赠者或政府支付费用。即服务对象不是支付费用的人；从层次结构的角度看：营利组织资财的所

图1平衡计分卡的基本模型

资料来源：R.S.Kaplan and D.P.Norton Hanvard Bussiness Review，January-February，1996：76.

财务：要在财务方面

取得成功，我们应向

股东展示什么？

顾客：要实现我们

的远景，我们应向

顾客展示什么？

战略

内部流程：为满足

顾客和股东的需

求，我们应该在哪

些业务中领先？

学习与成长：为实现战

略，我们如何获得能力

以适应变革和发展？

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有者关注的是资产的保值、增值。

分卡关系链上的末端，

的终极目标就是“财务绩效”的改善。位于营利组织平衡计分卡的第一层次，三个维度的指标时，

务成果的关联关系。

于政府预算拨款或接受捐赠。

回或据以取得经济上的利益，

使用这些资金对组织使命的履行情况。

供者的认可，才可能在与其它组织竞争稀缺的资源的过程中生存并发展下来，所以组织的使命位于非营利组织平衡计分卡的最顶层。使命是对非营利组织起导向作用的要素。非营利组织的正常运作虽然离不开财务方面的支持，但财务指标决不是衡量非营利组织是否成功的标准。所以在非营利组织的平衡计分卡中，财务维度指标的重要程度比营利组织的要大大降低，一般的财务维度指标只作为一个单独的方面来考核。

二、非营利组织平衡计分卡的要素分析

（一）使命。非营利组织的平衡计分卡通常会增加一个维度——

—使命，应该被置于非营利组织平衡计分卡的最高位置，以便引导对完成这些使命的绩效所做的评价。把社会使命完成的效果性，作为其绩效评价的最重要的指标，就实现了非营利组织的价值最大化。使命是大家对组织拥有共同的远景，共同的理解、统一的发展和努力方向。营利组织与非营利组织在管理上只有10%的不同，这个不同在使命上。非营利组织不需要计算利润，财务指标并不是反映其组织使命是否达成的适当指标。所以“使命”对它们来说才更重要。每一个社会性组织的存在就是为了改善人类生活与改善社会状况——

—这就是使命，就是组织的目的和组织存在的原因。组织处于不确定性状态下，有效的使命可以作为组织的向导。使命是指引组织的永恒原则，它反映了组织深层的信仰，并在全体组织成员日复一日的行动中体现出来。一个有效的使命，必须确保它与组织面临的机遇、能力和责任相一致。每一个好的使命表述都应该涵盖这三个方面。

（二）战略。战略和使命是对非营利组织起导向作用的要素，对客户、财务、内部流程、学习与成长四要素施加影响。同时客户、财务、内部流程、学习与成长四要素也反映战略与使命，涵盖了战略与使命。战略可以帮助组织合理的分配资源。对于任何类型的组织，如果没有好的战略，组织就很难实现使命。非营利组织的战略选择与营利组织战略的确定相比要复杂得多，因此确定简单明了的组织战略成为非营利组织面临的一个难题。

（三）客户。向客户提供服务是非营利组织的主要目型中，只是服务成功的保障条件，这与营利组织平衡计分卡的财务指标的角色有很大不同。在非营利组织的平衡计分卡模型中财务维度的目标是：“如何在满足预算约束条件下为顾客创造价值？”这是财务成本效益原则的具体体现，符合资源投放的经济性要求，使人力资源财力资源的效率得到充分发挥。非营利组织是不以营利为目的的，但成本效益原则对投入和产出提出了要求。即以最低成本提供最满意的服务，加强对非营利组织的财务管理，实现对经济成本的控制与管理。

（五）内部流程。内部流程体现的是我们的优势是什么。内部流程是非营利组织完成其业务工作，履行自身职能的过程，是非营利组织改善业绩的重点，满足客户意愿要从内部流程中获得支持。非营利组织的内部业务流程必须达到有效运作，对内部流程的考察是深入非营利组织内部考察绩效情况的关键，是非营利组织绩效分析与改进的重要依据。这也拓展了绩效评估的领域，使非营利组织的绩效不再是单纯地与内部结果数据打交道，而是与组织的内部流程紧密的结合起来，从而有效实现组织目标和使命。

（六）学习与成长。学习与成长关注的是组织能否继续提高并实现使命创造价值。我们将学习与成长置于平衡计分卡的最底端，这充分说明在组织的成长与发展过程中，学习与成长发挥着基础性的作用；而员工绩效、服务质量以及顾客满意度之间也存在着十分密切的联系。只有员工能力得到不断提高，才能改善非营利组织的内部流程，进而提高顾客的满意度，才能有效完成组织使命。所以有效实现内部流程、财务和客户方面的目标，就必须在学习与成长方面建立某种制约。

三、非营利组织绩效评估指标体系的构建

由于战略和使命是对非营利组织起导向作用的要素，对客户、财务、内部流程、学习与成长四要素施加影响，同时客户、财务、内部流程、学习与成长四要素也反映、涵盖战略与使命，因此凡是运用平衡记分卡建立评估指标体系，只需研究客户、财务、内部流程、学习与成长这四个维度。平衡记分卡从客户、财务、内部流程、学习成长四个维度对非营利组织的绩效进行评估，从而形

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