关于集团公司营销组织结构设计及其运作模式的比较分析

论文关键词：公司营销组织；结构设计；运作模式论文摘要：本文阐述了企业营销组织结构设计的目标，按照集团公司营销总部整合营销职能程度的不同，概括出三种典型的营销组织结构。

借鉴现有企业的成熟模式，按照从集权到分权程度的渐进顺序。

提出了四种运作模式，并对这四种运作模式进行比较分析，概括其各自实施条件。

一、集团公司营销组织结构设计考察各类企业集团内的营销组织设计可看出，按照集团营销总部整合营销职能程度的不同，典型的营销组织结构可归纳为功能全部整合型、功能部分整合型和完全按产品划分型。

(一)营销总部功能全部整合型。

这类营销组织是在集团层面建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销；各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等活动；各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算。

这种模式往往在拥有同质性的多种产品的大型企业集团内适用。

因为当产品跨度较大，业务涉及协同性不强的多行业时，由集团整合营销往往难度较大。

而如果产品性质类似，营销策划和销售模式上可发挥很强的资源共享和协同作用，或产品共用同一品牌，则较适合该种模式。

宝洁公司就实行该种方案。

宝洁公司虽然拥有洗发、护肤、洗衣粉、口腔护理、纸品等各自不同的品牌，但这些产品都属于个人护理相关的快速消费品，尤其在产品营销模式上相似性高，且都共用“宝洁”品牌，因而较适合该种模式。

为此，宝洁专门建立了整合营销平台的宝洁中国公司，专门负责从策划、执行到控制的全部营销职能。

(二)营销总部功能部分整合型。

这类营销组织虽然在集团层面也建立了营销部门负责部分营销功能，同时各个事业部也建立自己独立的营销组织体系，各项营销的费用在各个产品之间摊销，各事业部完全独立核算。

根据企业所处产品行业跨度的不同，在集团层面整合营销功能时有不同的程度和侧重。

像可口可乐，其产品跨度不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应，其将广告策划、大客户和特殊渠道管理等关键部门整合到总公司层面，强化了品牌在产品促销中的作用，同时各地区公司负责销售功能。

这样，集团的营销部门相当于整合了营销策划和控制的多数职能，是对各子公司销售的强支持。

如果企业产品差异性较大或对专业营销有较高要求时，企业集团可相对弱化营销集权程度。

(三)营销职能完全按产品划分型。

这种营销组织设计的思路是各事业部建立独立的营销组织体系，各营销组织直接由事业部管理和控制。

各事业部按照产品类别、品牌、渠道、地域性等方式划分。

该种模式一般在产品跨度较大，且产品分类有限的企业内实施。

如，阿尔卡特公司就将全部业务分为两个事业部：手机和通讯基站。

两事业部分别成立独立运作的营销子系统。

从其各营销子系统的内部结构可看到，由于手机和通讯基站两业务性质差异较大，其内部营销部门的设计也很不相同。

手机事业部内营销按销售和市场两个主要职能划分，而通讯基站事业部则按照服务对象和销售流程等更细致地划分为项目工程、销售代表、技术支持、客户服务和公关部。

可见，独立运作的营销部门可以灵活满足各事业部差异性较大的营销要求。

[!--empirenews.page--] 二、不同营销组织结构运作模式比较在概括出上述三种主要营销组织结构之后，本文按照集团公司整合营销职能的程度不同，并借鉴现有企业的成熟模式，按从集权到分权程度的渐进顺序，提出了以下四种运作模式。

[1][2][3]下一页(一)集权化的营销组织结构。

这种模式的营销业务是由集团公司完全集权化管理，各子公司或事业部不再设立营销相关部门，只负责有关生产、研发、采购等功能。

全部营销职能完全由集团营销总部负责，建立完整的多产品营销平台，各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算，从而将销售环节紧紧控制在集团层面，直接对集团负责。

这种模式注重以下几方面：第一，统一集团整体战略和目标。

该模式将营销职能全部在集团层面实现，直接从集团整体利益出发，从而保证集权战略的高度执行力和目标的统一。

第二，树立统一的品牌形象和规范的流程。

集中化管理可以整合各子公司的销售团队，从人员上进行销售和品牌推广培训，从制度上规范营销流程，对于强化集团品牌最为有利。

第三，信息沟通顺畅，效率提高。

由于集中化管理，使集团掌握了产品销售的第一手资料，并能够及时作出信息整合，有利于资源优化配置、充分协调，提高了效率。

第四，目标一致，降低子公司间恶性竞争，有利于集团整体利益。

由于统一规划产品销售，使得各子公司在营销环节上站于同一竞争平台，更有利于共享客户资源，优势互补，发挥协同作用，因而是最大化集团利益。

但该种模式施行后，容易带来以下问题：一是不同层次工作很难兼顾，二是对子公司积极性促进不足。

企业如果采取这种结构模式，需结合自身的条件，考虑到以下四方面的实施难度和要求：其一，由于该模式改革幅度很大，在实施中会遇到很多阻力。

其二，绩效考核的匹配改革，从以前对子公司营销部门的考核，转变为对集团一个营销部门的考核。

该种转变与集团其他职能部门现有考核的差异较大，容易造成考核营销和其他职能部门标准的难以权衡，带来各部门之间的矛盾。

其三，当集团内产品跨度较大，营销的专业要求较高时，会增加整合营销和销售的困难。

其四，如果集团各产品单元以旗下子公司形式而不是事业部形式存在，则该模式改革成本和风险较大。

这种模式适合于同性质多产品种类的大型企业集团，且集团应给予营销职能部门最大的权力和支持，才能真正整合所有营销资源。

(二)营销策划与执行职能分离的营销组织结构。

这种模式是指集团营销总部只整合了营销策划和控制职能，各子公司或事业部保留营销执行相关的销售部门。

营销总部在策划和控制上的工作内容，同全部整合营销功能的组织结构中的一样，还可以适当地加强大客户管理，将其从子公司普通客户中提升到集团层面。

可见这种模式是在第一种模式完全集权化基础上的改进，即将销售职能的责权关系回归到运作不同产品单元的子公司或事业部中。

该模式除继承了第一种模式有利于树立统一的品牌形象和流程规范、实现营销资源协同作用，提高了效率。

同时，还具备了新的特点，即加强对营销组织整体控制的同时，可合理平衡收权和放权。

通过统一的营销策划和监控，对整个销售业务的方向和信息有较强的控制力度，属于营销功能的强支持方式。

尽管该模式克服了完全整合营销功能模式的很多不足之处，但仍面临一些问题：一是容易造成营销策划和执行功能的脱节。

二是市场反应不够灵活迅速。

三是销售人员双头管理，积极性降低。

四是增加了绩效考核难度。

由于营销的策划、执行和控制，尤其是前两者对整个销售业绩都有显著影响，因而在以经营业绩指标为基础的考核体系中，不易区分考核对象及其尺度。

企业如果实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求：其一，该模式改革力小于完全集权化的模式，但对集团总部的营销部门仍有较高的职能要求，尤其是其营销策划水平和与下级部门的协同程度，直接反映在业绩指标上，相当于也受来自下级部门的反馈要求。

其二，同样适应于产品类别差异化不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应的产业中。

[!--empirenews.page--]上一页[1][2][3]下一页其三，为避免带来策划和执行的脱节，该模式应建立在集团内部信息化建设较完善，沟通体系顺畅，使策划部门既可以准确传达营销方针，下属销售部门又可以及时反馈市场信息。

(三)仅整合营销控制功能的营销组织结构。

指如果集团总部只负责营销的监控职能，各子公司或事业部拥有自己独立的营销组织体系。

可见，该种设计模式给予下属部门更充分自主的放权。

其中，集团营销总部充当弱支持作用的营销后台监管部门，具体负责监控考核、建立信息沟通平台、负责营销战略指导和人员培训、公关关系管理和各子公司之间利益协调和争端解决等工作内容。

用于营销支持的费用可摊销到各类产品中或者由集团统一拨划。

而下属部门在集团总体监控和营销战略的指导下，自行建立营销体系，可以根据需要完善各种营销职能细分部门。

区别于上述两个模式，其最显著的特点在于促进了子公司的积极性，市场反映灵活。

各子公司可对营销策划和执行进行统一匹配和直接运作，可根据市场信息灵活调整销售策略、价格策略和推广模式。

可以说兼顾了积极性和灵活度。

不过，由于更大程度上的放权，其自身存在如下问题：其一，放松了集团层面营销总部的权力，使其日常管理和协调工作量大且监控难度增大。

其二，容易造成集团和子公司的目标不一致。

由于子公司经营更具有独立性，容易造成子公司短期利益导向的营销目标，与集团整体战略和品牌形象的推广形成偏离甚至冲突。

如果企业实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求：其一，该模式设计需要提高集团营销总部的执行能力。

由于对各产品单元实际营销运作的放宽，加大了监管难度，这就需要通过信息系统建设、流程体系规范、绩效考核系统等多角度、多侧面的加强总部的控制执行力。

其二，适合差异性较强的多产品类别或专业营销要求较高的企业集团。

(四)分权式的营销组织结构。

子公司完全自治的营销组织模式，给子公司最大程度的自由度。

根据企业产品特色可以按产品类别划分，或是按照品牌、渠道、地域性等划分方式，各子公司根据自身业务规模的发展需要，各自设计其公司内部营销等各职能部门，成为完全独立、自主经营、自负盈亏的经济实体。

这种模式主要关注了以下几点：一是对子公司营销部门的激励程度最大。

由于给予子公司独立自主的经营权利，使其更积极主动地专注于自身营销和销售业务的拓展和市场分析，同时与公司内其他部门的合作互动更紧密，减少自身营销管理成本。

二是市场反应速度最快。

由于子公司销售团队更专注于自身行业产品的营销，子公司内部响应市场的灵活性明显提高，内部信息流可以很好的沟通。

三是子公司之间竞争更激烈。

由于母公司以投资回报标准选择对各子公司的投资，各子公司在独立运作基础上竞争程度更加激烈。

如果集团能协调好各方利益，有利于各子公司自身业务拓展和战略发展。

该种模式在使用时，容易带来以下问题：控制力度不够，母子公司的目标不一致。

集团公司不直接参与企业经营活动，使集团公司的控制距离过长，控制力度较弱；容易造成品牌形象不统一；资源不易协同，无序竞争造成浪费；信息流沟通不畅。

企业如果实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求，即该模式比较适合股权结构明晰，子公司营销业务定位明确，同时要求快速反应市场的企业；同时，为避免营销体系重复建设带来的成本激增，一般适合在主营业务较少但差异性较大的集团内实行。

总体来说，该模式对集团控制力要求较高，对子公司失控风险较大，会弱化集团层面的决策执行力和控制力，长期不利于集团战略的实现。

[!--empirenews.page--] 总之，集团公司在设计和选择营销组织模式时，需要结合公司历史演变和现有条件，考察公司产品类型和差异程度，综合权衡战略协同、品牌统一、资源整合等需求与改革实施难度，做出适合本公司的营销组织结构设计。