HR转型突破-读书笔记
hr人力资源转型这本书的读后感
hr人力资源转型这本书的读后感篇一 hr 人力资源转型这本书的读后感最近读了《HR 人力资源转型》这本书，哎呀妈呀，真的是让我感触颇深！一开始，我觉得这书可能就是那种枯燥乏味的专业读物，谁知道读着读着，我发现它就像一个宝藏，不断给我惊喜。
书里讲的那些关于人力资源转型的观点和案例，就好像是在我眼前展开了一幅宏大的画卷。
也许有人会说，人力资源转型不就是那些高大上的理论和策略嘛，跟咱普通人有啥关系？但我觉得，这可大错特错了！比如说，书里提到人力资源要从传统的事务性工作中解脱出来，更多地去关注战略层面的东西。
这让我不禁想到，咱们平时工作中，是不是也常常陷在琐碎的事务里，而忽略了更重要的大局呢？我觉得吧，这本书就像是一个指南针，给那些在人力资源领域迷茫的人指明了方向。
不过，我也在想，真的能按照书里说的那么容易转型吗？可能实际操作起来会遇到各种各样的困难和挑战吧。
书里讲的那些成功案例，确实让人热血沸腾，好像只要照着做就能成功似的。
但我又反问自己，每个企业的情况都不一样，能照搬照抄吗？也许在这个企业行得通的方法，在另一个企业就会水土不服。
读完这本书，我心情复杂得很。
一方面为学到了新知识而兴奋，另一方面又为未来的不确定性而担忧。
不过，不管怎么说，这书还是让我大开眼界，让我对人力资源这个领域有了更深的认识。
篇二 hr 人力资源转型这本书的读后感嘿，朋友们！我刚读完《HR 人力资源转型》这本书，那感觉，真是五味杂陈啊！这本书一开始就把我给吸引住了，它可不是那种死板的理论堆砌，而是充满了实战的经验和生动的案例。
就好像作者在跟我面对面聊天，把他的心得一股脑儿地倒给我。
我读着读着，心里就不停地琢磨：这人力资源转型，到底是个啥玩意儿？是要把原来的一套统统推翻，重新来过？还是在原来的基础上修修补补？书里说要关注员工的能力发展，要打造高效的团队，这听起来都很棒，可实际做起来，容易吗？我觉得可能没那么简单！比如说，要让 HR 从后台走到前台，参与到公司的战略决策中去。
未来的hr转型读后感
未来的hr转型读后感（中英文版）The future of HR transformation: a reader"s reflection人力资源管理作为企业核心运作的重要组成部分，其转型与发展一直是企业管理界的热点话题。
在阅读《未来的HR转型》一文后，我深感其提出的观点具有前瞻性和指导意义。
In recent years, we have witnessed a significant shift in the role of human resources (HR) within organizations.The traditional functions of HR, such as administrative tasks and personnel management, are no longer enough to meet the needs of modern businesses.The article "The future of HR transformation" provides valuable insights into how HR can adapt and evolve to support the changing landscape of the workplace.文章首先指出，未来的HR转型将更加注重数据驱动和科技应用。
在数据分析的帮助下，HR部门可以更准确地预测和解决人才需求问题，从而为企业发展提供有力支持。
同时，科技的进步也为HR工作带来了新的可能性，如人工智能、云计算等技术应用，可以大大提高HR工作效率。
The article highlights that data-driven decision-making and technological innovation will play a pivotal role in the future of HR transformation.With the help of data analysis, HR departments can more accurately predict and address talent needs, thereby supporting the development of the organization.At the same time, technological advancements also bring new possibilities to HR work, such as theapplication of artificial intelligence, cloud computing, and other technologies, which can greatly improve HR efficiency.其次，文章强调了人力资源管理的战略地位。
hr转型突破第五章读后感
hr转型突破第五章读后感篇一 hr转型突破第五章读后感哎呀，读完这 HR 转型突破的第五章，我这心里真是五味杂陈呐！说真的，这一章给我的冲击可不小。
它就像是一把重锤，狠狠地敲在了我那原本有些迷糊的脑袋上。
书里说的那些观点，也许在别人看来是理所当然，可对我来说，就像是发现了新大陆。
我觉得吧，这一章里提到的 HR 要从传统的模式中跳出来，不再只是做些琐碎的事务性工作，而是要真正成为业务的伙伴，这话说得太对啦！可问题是，这转变哪有那么容易呢？也许对于那些大企业来说，有足够的资源和支持来推动这种转型，但像我们这种小公司，可能吗？我心里直犯嘀咕。
不过呢，又想想，要是一直这么畏畏缩缩，不敢尝试，那岂不是永远没有机会突破？就像那句话说的，梦想还是要有的，万一实现了呢？说不定我们也能在有限的条件下，做出一些小小的改变，积少成多，慢慢也能实现转型呢？书里讲的那些成功案例，真是让人羡慕嫉妒恨呐！他们怎么就能做得那么好？我在想，是不是我们太安于现状，缺乏那种破釜沉舟的勇气？还是说我们根本就没有找对方法？这可真是让人头疼的问题。
反正读完这一章，我是又激动又迷茫，又充满了希望，又觉得困难重重。
这感觉，真的是复杂得没法形容！你们说，我到底该咋办呢？篇二 hr转型突破第五章读后感嘿，朋友们！今天我读完了 HR 转型突破的第五章，心里那叫一个波涛汹涌啊！这一章，简直就是给我这个还在 HR 道路上摸爬滚打的人来了一记猛拳！它让我看到了自己的不足，也让我看到了未来可能的方向，可这方向咋就感觉那么模糊呢？书里说HR 得有战略眼光，得懂业务，还得能和各个部门打成一片。
我就想问了，这容易吗？我每天光是处理那些招聘、培训的琐事就已经焦头烂额了，哪还有心思去琢磨战略啊？也许有人会说，这就是你不行，你得改变。
可改变哪有那么简单？我觉得我已经很努力了，难道这还不够吗？不过呢，话说回来，要是一直不改变，一直原地踏步，那迟早会被淘汰。
这道理我懂，可一想到要做出那么大的改变，心里就发怵。
HR转型突破-读书笔记
HR转型突破前言：1．很多公司对HR的评价：它就是一股黑暗的官僚势力。
2．HR陷入困境的原因不是其他，而在于从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。
3．HR转型和提升的关键，在于思维而非技能，必须重启思维、回归简单。
从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。
4．从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任，HR部门最常见也最严重的错误，就是违背这一原则，与直线经理发生权责纠纷。
5．HR常以协助者的姿态插手业务部门的事务，但要明白一点：协助应当由受助者决定。
6．多年来，HR和业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴的很近，实际上从未在一起。
7．HR容易把专业本身当成目的，用工具取代管理者的做法非常普遍。
8．今天的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理原本可以用常识解决的问题。
第一章：艰难的回归1.人事管理之所以毫无建树，主要原因之一就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的责任。
---彼得德鲁克2.管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
3.对于HR的使用，德鲁克有三点建议：越少越好，严格限定其工作范围，尽量挑选有业务经验的人来做。
4.敬业的员工最需要的是优秀的主管，直接主管是员工敬业与否的第一影响要素。
5.HR不应该过于关注做什么，而应该关注产出什么。
6.真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。
让责任回归到直线经理手中，是企业人力资源水平提升的关键因素。
（HRBP转型的关键）7.必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司。
第二章：有所不为1.企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作---无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理者的管理。
---彼得德鲁克2.瓶颈往往都在瓶子的顶端。
3.成功的HR最重要的或许是运气，遇到一个好的老板，HR才有充分发挥的空间。
4.万科的内部流动政策，核心原则就是：如果员工有意愿，而且下家愿意接收，上家就必须放人。
hr人力资源转型读后感
hr人力资源转型读后感篇一 hr 人力资源转型读后感最近读了一本关于 HR 人力资源转型的书，哎呀，真的是让我感触颇深！说实在的，以前我对人力资源这方面的了解，可能也就停留在招聘、发工资这些表面的事儿上。
但这本书就像给我开了一扇全新的大门，让我看到了人力资源领域的“星辰大海”。
也许你会问，这书到底有啥特别的？我觉得吧，它让我明白了人力资源不再是简单地管管人事，而是要成为企业战略的重要伙伴。
这就好比以前人力资源是个配角，现在得翻身当主角啦！比如说，书中提到的通过数据分析来优化人力资源配置，这可真是个新鲜玩意儿。
我就在想，要是以前的公司能这么干，可能就不会有那种“有人忙死，有人闲死”的怪现象了。
不过呢，这转型说起来容易，做起来可难了。
可能会遇到各种各样的阻力，像领导不重视啦，员工不理解啦。
但我又觉得，要是真能克服这些困难，那企业的发展说不定能一飞冲天呢！读完这本书，我不禁自问：未来我要是从事人力资源工作，能胜任这种转型带来的挑战吗？也许能，也许不能，谁知道呢？但不管怎样，这本书让我对这个领域充满了好奇和期待。
篇二 hr 人力资源转型读后感嘿，朋友们！今天我要跟你们唠唠我读的这本关于 HR 人力资源转型的书。
刚开始读的时候，我心里还嘀咕：“这能有啥新鲜的？”可越读越觉得，哇塞，真是打开了新世界的大门！书里说人力资源得从传统的模式转变成更有战略眼光的角色，这就好比是从只会跑腿的小喽啰变成能指挥作战的大将军！我就在想，这得多牛啊！比如说，以前 HR 可能就是招人、裁人，简单粗暴。
但现在呢，得通过各种数据分析，了解员工的需求，为公司找到最合适的人才。
这就像是给公司打造了一支超级战队，战斗力爆表！不过，这转型可不是一帆风顺的，也许会有人觉得麻烦，不愿意改变。
就像我之前的那个老板，一说要改革人力资源模式，他就脑袋摇得像拨浪鼓，直说：“别整那些没用的！” 可我觉得，这怎么会没用呢？不改变怎么进步呢？读完这本书，我心里那叫一个激动，感觉自己对未来的职业规划都有了新的想法。
HR的HR转型突破-跳出专业深井成为业务伙伴
HR 转型突破--跳出专业深井成为业务伙伴我们已经走得太远，以至于忘记了为何出发—卡里纪伯伦近20 年来，HR 一直致力于贴近业务，但是意味优秀的总经理却说其卓越的秘诀就是远离了HR 等集团部门。
HR已成为业务主管要“智取的敌人”。
1996 年，《哈佛商业评论》总编托马斯.斯图沃特发文建议企业“炸掉人力资源部”：他们说不清楚为公司的增值所带来的贡献，还经常向其他部门建议精简不带来价值的工作，而且这个部门的员工工资竟然还涨了。
那赶紧炸掉人力部吧。
这句话，刺痛了HR，HR痛定思痛，掀起一波转型（做的更好/转型）。
一晃这么多年，HR 表现如何。
“HR 就是一个制造麻烦的部门，发布毫无意义的制度，抑制创造力”。
管理者们点头称赞，部分HR 们也大家赞许。
华为借鉴IBM的财务管理模式来转变财务对业务的支持，抽调业务骨干进入HR 和财务部门，HR 转型杠杆HR 的知识和技能得到了增长，但是也带来了副作用，强制分布的绩效考核导致各扫门前雪，推诿扯皮现象。
HR 试图创造价值，但是现有的解决方案：●共享中心、专家中心、HRBP的架构设计，很难落实到工作中。
●过于完美，能力清单过多使得不知所措。
——HR 转型需要杠杆解，问题的关键在于HR 的工作习惯和思维方式1、HR要回归正确的定位，有所为，有所不为。
HR 总是忍不住越俎代庖，HR的工作职能是对管理者的管理，而非员工的管理，那是经理们的事。
HR 一直热衷于专业而不自知。
所以要想创造价值就要跳出专业的深井。
2、从客户需求而非专业出发职能部门一直试图成为一线业务部门的主人而非服务，花了太多时间在完善管理工具和技巧上。
价值是由客户决定的，没有需求的解决方案一文不值，除非受助部门允许，否则只能产生负面影响。
3、从目标成果而非专业出发3 个石匠的故事：第一个，我在养家糊口；第二个，我在做最好的石匠活；第三个，我在建造一座大教堂。
最麻烦的就是第二个，只关心自己的专业，其实只不过在磨亮石头或帮忙打杂而已。
hr三支柱转型读书笔记
HR三支柱转型读书笔记随着人力资源管理理念的不断发展，HR三支柱模型作为一种新型的人力资源管理模式，越来越受到企业的关注和应用。
在读书学习过程中，我对HR三支柱转型有了更深入的了解，以下是我的读书笔记分享。
一、HR三支柱模型的概述HR三支柱模型是将人力资源管理工作划分为三个支柱：人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源领域专家（HRCOE）和人力资源共享服务中心（HRSSC）。
这三个支柱相互支持、相互协作，共同为企业的人力资源管理提供全方位的支持和服务。
二、HR三支柱转型的意义提高人力资源管理效率：HR三支柱模型将人力资源管理工作进行分工和专业化，使得各项工作更加高效、准确，提高了人力资源管理的效率。
促进员工职业发展：HR三支柱模型关注员工的职业发展，通过提供个性化的职业规划和培训，帮助员工实现个人价值，提高了员工的职业满意度。
提升企业竞争力：HR三支柱模型将人力资源管理与企业的战略目标相结合，为企业提供有效的人力资源支持和服务，提升了企业的竞争力和市场地位。
三、HR三支柱转型的实施步骤明确转型目标：企业需要明确HR三支柱转型的目标和意义，制定详细的实施计划和时间表。
组织架构调整：企业需要对现有的组织架构进行调整，建立三个相互独立又相互支持的支柱体系。
人员配置与培训：根据新的组织架构，企业需要重新配置人力资源，并对员工进行针对性的培训和技能提升。
工作流程优化：企业需要对人力资源管理工作流程进行优化，建立完善的流程体系和工作规范。
持续改进与优化：企业需要不断对HR三支柱转型进行评估和改进，不断完善和优化人力资源管理模式。
四、HR三支柱转型的挑战与对策角色定位问题：在HR三支柱转型中，各个角色的定位需要清晰明确，避免出现职责交叉和空白。
人员能力问题：企业需要加强对员工的培训和能力提升，提高员工的专业素质和工作能力。
信息共享问题：企业需要建立完善的信息共享机制，确保各个支柱之间的信息流通和共享。
变革管理问题：企业需要加强变革管理，做好员工的沟通和宣传工作，确保员工对HR三支柱转型的理解和支持。
hr转型突破第五章读后感
hr转型突破第五章读后感篇一 hr转型突破第五章读后感哎呀妈呀，读完这 HR 转型突破的第五章，我这心里头啊，那真是五味杂陈！这一章里讲的东西，可真让我有种“恍然大悟”又“似懂非懂”的感觉。
说真的，我觉得它就像一个神秘的宝盒，打开了，里面的东西闪着光，可我又不太确定自己是不是真能抓住那光芒。
也许有人会说，不就是个关于 HR 转型的章节嘛，能有啥特别的？嘿，您还别说，这里面提到的一些观点和案例，那可真是够新颖，够大胆！比如说，它讲的那个企业里 HR 角色的重新定位，我就一直在想，这是不是意味着我们传统认知里的 HR 工作要彻底大换血啦？可能是，也可能不是。
毕竟，改变哪有那么容易，对吧？我读着读着，就仿佛看到了自己未来在 HR 领域闯荡的画面。
我问自己：“我能跟上这变化的节奏吗？”心里还真有点没底。
但又一转念，说不定这也是个绝佳的机会，能让我大展拳脚呢！这一章里的那些数据和分析，看得我是眼花缭乱。
有时候我都在怀疑，自己是不是太笨了，怎么就不能一下子理解透呢？不过，我觉得正是因为它有难度，才有挑战的价值嘛！总之，读完这一章，我是又兴奋又紧张，未来的路到底怎么走，我还得好好琢磨琢磨。
您说呢？篇二 hr转型突破第五章读后感嘿，朋友们！今天我读完了 HR 转型突破的第五章，那感受，真是一言难尽啊！一开始，我以为这不过就是普通的理论阐述，可没想到，越读越觉得自己像是走进了一个迷宫。
这一章里的观点，有的让我拍案叫绝，大喊“太对了”！有的又让我眉头紧皱，心里直犯嘀咕：“这能行得通吗？”比如说，关于HR 如何与业务部门深度融合的部分，我就一直在想，这是不是意味着 HR 要变成业务专家？我觉得吧，可能需要懂一些，但也没必要精通到那种程度吧？这可真是个让人纠结的问题。
还有啊，书中提到的那些成功转型的案例，让我羡慕得不行。
我就忍不住问自己：“为啥人家能做到，我就不行呢？”也许是我还不够勇敢，也许是我还没找到那个关键的突破点。
HR转型突破阅读心得体会
HR转型突破阅读心得体会《HR转型突破》阅读心得专业是对学术界人士最高的评价，但对人力资源工作者而言却是最大的陷阱。
阅读完本书后豁然发现，我已走的太远，以至于忘记了为何出发。
人力资源管理一词乃西方国家管理界上的学术用户，是在经济学与人本思想指导下，通过人员招募、培训、报酬、评价等一系列管理措施对组织内外资源进行有效整合运用，来达到组织在当前或未来的发展目标，而中国在五千年前是没有这样的概念的，其目的等同。
既然目的是等同的，那么也就是说HR这份职业在中华五千年前就已然存在。
那么我想说的是，HR是要做专业还是要做专注？大部分HR（包括我在内）会说因为专业所以专注，但事实可能会是另一番景象，对企业而言HR则就是“危险”的专业人士。
任何一位HR都想得到外界对他工作能力的评价是专业，这在大部分人看来，是一个大大的褒奖。
然而，在德鲁克看来专业人士很“危险”，因为他们往往是破坏组织内部协作的元凶之一。
HR是专业还是专注，我个人比较认同管理之父德鲁克的“危险”一说。
我们在工作时总是希望将工作做到完美，将工作做到专业水准，而没有考虑我们的“客户”要什么，我们的“ 客户”需求是什么。
举个简单的绩效考核的例子（因我是做绩效出家的），A企业要实现绩效考核，人资总监（人资专业科班出身，空降企业）接到命令后立即召集本部人马开会商讨方案，人资总监使出浑身解数将眼下流行的概念和工具尽数揉入其中（EAV考核、MBO、KPI、绩效审计等）。
在烟雾缭绕中，他们依据公司情况做了多套考核方案，方案中各理论依据充沛、数据测算准确、思维缜密可谓滴水不露，外行很难轻易看透这份绩效考核方案。
在这份方案实施之后，考核结果出现之时，各方压力接踵而至，最后老板迫于压力不得不停止绩效的推行。
然，在人资总监欲将绩效推行再次提上老总们的议程时，得到的却是老总们的一致反对。
该企业竞争对手B企业得知其实行绩效考核后，同样是责令本企人资总监（非人资专业科班出身，业务系统多年工作经验）实施绩效方案，方案内容简单明了，言简意赅。
《HR转型突破-读书分享》-上篇
01
人 力 资 源 管 理 ︓ 四 大 主 角
CEO：最大的HR总监，CEO的价值观决定HR政策 王石：对人永远尊重。人才是万科的资本。
HR
02
明确人力资源部的使命和定位： 管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论专家。 直线经理：带队伍
03 04
直线经理在员工管理中的主角角色。团队管理和人才培养的责任落实到 各级管理人员的业绩中，形成“管理者培养管理者”的氛围和机制。
读书分享
HR转型突破
跳出专业深井成为业务伙伴 (上篇) 2014年9月
HR转型杠杆解
HR经典阅读地图
大师思想的盛宴 万科实践新解读
背景：
HR 不断追逐专业时尚，凭借专业的工具和方法，HR试图摆脱传 统的事务型工作，创造更大的价值，却走人了新的误区，甚至在组织 中产生很多“副作用”。 转型多年，HR为何依然招人憎恨，被业务主管视为需要智取的 “敌人”？
内容介绍
Content IntroductionHR转型关键：重启思 Nhomakorabea，回归简单
HR需要回归正确定位，有所不为
常见观点：
“人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情，业务部门也要
参与其中”：仅仅HR部门推动是不够的，业务部门也要发挥
积极作用。
这是对管理者最大的误导。人力资源管理中的诸
多问题，大都因此而生。
HR需要回归正确定位，有所不为
坚守正确的定位是HR高效工作的基石，但不是全 部。对于专业的钻研有助于HR在组织内的地位提升， 却也成为HR创造价值的最大障碍。尤其在今天，热衷 于专业的HR囿于其中而不自知。 若想创造价值，HR必须跳出专业的深井！
结束语：回归本质，激发思考
《HR转型突破-读书分享》-下篇
不贴合实际的专业行为都是无用功
最佳实践的水土不服 过度专业，熟练的无知
Wilmar回归 精进
Wilmar © 2014
回归
0 1 0 2 0 3
从客户出发 从成果出发 从假设出发
Wilmar © 2014
0 1
从客户出发
01 由外而内
理论来源 德鲁克《成果管理》 实践案例 雷富礼：消防者是老板 郭士纳：拯救IBM
16《企业再造》
17《无边界组织》 18《再造奇迹》 19《组织协同》
09《别让猴子跳回背上》
Wilmar © 2014
从客户出发
从成果出发
从假设出发
26《目标》 20《顾客导向》 21《客户想让你知道的事》 27《高绩效咨询》 28《人才保卫战》 29《Human Champions》 30《点球成金》 31《人力资源管理价值新 主张》 Resource
0 3
专业深井
专业化的弊端
各自为政，缺乏交流 聚焦小目标，无视公司目标
流程再造：三角模型
HRBP（人力资源业务伙伴、进行内部咨询） HR COR（人力资源专家中心、进行方案设计） HR SSC（共享服务中心、处理HR交易：薪酬调整、员工查询、福利问题、其他）
跳出专业深井
只关心自己的专业，以专业作为目的
Wilmar © 2014
本书内容：
本书以 德鲁克先生的人力资源理念为主线 ， 通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析， 提出了中国企业 HR 转型的杠杆解 ： 回归正确 的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、 从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最
内容介绍
Content Introduction
0 1
艰难回归
hr人力资源转型这本书的读后感
hr人力资源转型这本书的读后感篇一 hr 人力资源转型这本书的读后感哎呀，最近读了这本《hr 人力资源转型》，我这心里可真是五味杂陈呐！说实在的，一开始翻开这本书，我心里就在犯嘀咕：“这能有意思吗？”结果没想到，越读越觉得有门道。
书里讲的那些关于人力资源转型的策略和方法，就好像给我打开了一扇新的大门。
我觉得吧，人力资源转型这事儿可能就像一场冒险。
以前咱都觉得HR 就是招招人、算算工资啥的，可这本书告诉咱，远不止这么简单！也许在未来，HR 得变成企业的战略伙伴，得懂业务，得会出谋划策。
这可不容易啊，我就想，那得有多大的本事才能做到呢？书里提到的各种案例，有的让人眼前一亮，有的又让人忍不住摇头。
比如说，有个公司成功转型，业绩蹭蹭涨，这多让人羡慕！可也有公司折腾半天，没啥效果，这又让人心里犯愁：到底咋整才能行得通呢？我读着读着，就开始琢磨自己的未来。
要是以后我也从事人力资源工作，能跟上这转型的潮流不？也许能，也许不能，谁知道呢？但不管咋样，这本书算是给我提了个醒，让我知道不能再傻乎乎地原地踏步了。
总之，读了这本书，我觉得收获挺大，但也有点儿迷茫。
这人力资源转型的路，到底该咋走，还得慢慢摸索呀！篇二 hr 人力资源转型这本书的读后感嘿，朋友！今天我要跟你唠唠我读《hr 人力资源转型》这本书的感受。
刚开始读的时候，我还真没抱多大期望，心想：“不就是讲人力资源的嘛，能有啥新鲜的？”可谁能想到，我居然被它给“俘虏”了！这本书里说的那些关于人力资源转型的事儿，简直让我大开眼界！就好像我一直走在一条黑漆漆的小路上，突然有人给我点亮了一盏明灯。
你能想象那种感觉吗？它让我明白了，人力资源可不是简单地管管人事，而是要深入到企业的核心，要和各个部门紧密合作。
这就好比一场游戏，HR 不再是边缘的配角，而是要成为能掌控全局的主角。
不过，我也在想，这转型说起来容易，做起来难啊！企业的文化、领导的支持、员工的配合，哪一个环节出了问题都不行。
hr转型突破第五章读后感
hr转型突破第五章读后感篇一 hr 转型突破第五章读后感哎呀，读完这 HR 转型突破的第五章，我这心里头那叫一个五味杂陈呐！说真的，这一章里提到的那些观点，就像是一把把锤子，不停地敲打着我的脑袋，让我不得不重新审视自己对 HR 这个领域的理解。
你说，以前咱就觉得HR 不就是招招人、算算工资啥的，可这书里一讲，才发现完全不是那么回事儿！也许有人会觉得，这不过是作者在危言耸听，可我觉得吧，还真不是！就拿里面说的关于 HR 要成为业务伙伴这一点来说，我就一直在想，这得多难呐！咱平时跟业务部门打交道就觉得头疼，还得成为他们的伙伴？但反过来一想，可能这就是突破的关键呢？书里讲的那些案例，就像是一面面镜子，照出了我们工作中的不足和问题。
我就在那琢磨，我们公司是不是也有类似的情况？比如说，人力资源规划总是跟不上业务发展的脚步，这是不是因为我们没有真正理解业务的需求？我觉得吧，可能还真是！这一章读完，我是又兴奋又焦虑。
兴奋的是，感觉找到了方向，好像前方有一座宝藏等着我去挖掘；焦虑的是，这一路上肯定困难重重，我能行吗？不过话说回来，谁知道呢？也许咬咬牙，也就挺过去了！篇二 hr 转型突破第五章读后感嘿，朋友们！今天我读完了 HR 转型突破的第五章，真的是让我感触颇多啊！这一章啊，就像是给我这个在HR 道路上迷茫的人点亮了一盏明灯。
不过，我也在想，这灯能照亮多远呢？也许能让我一路顺畅，也许只是短暂的光明。
里面提到的 HR 转型的策略和方法，初看起来，觉得挺有道理的，可仔细一想，实施起来可不容易啊！比如说，要深入了解业务流程，我就问自己，我真的能做到像业务人员那样精通吗？可能够呛！但又一想，如果不尝试，怎么知道不行呢？书中列举的那些成功转型的案例，让我羡慕不已。
我就寻思着，人家能做到，我为啥不行？可转头又一想，人家的公司环境和资源跟我这儿能一样吗？这可不好说！这一路读下来，我心情那叫一个起伏不定。
一会儿觉得充满希望，仿佛自己马上就能成为 HR 界的大咖；一会儿又觉得前途渺茫，担心自己会在转型的路上摔得鼻青脸肿。
《HR-三支柱-人力资源管理转型升级与实践创新》读书笔记PPT模板思维导图下载可编辑全文
HR三支柱： HR“协同问题” 的救世主
中国企业HR三支 柱模式
第六章 战略价值的选择：COE 的设计与实...
COE的胜任基因： 用战略的心做专
业的事
COE是HR的战略 指挥部
腾讯COE：聚焦 精兵强将与组织
活力
第七章 业务策略的选择： HRBP的设计与...
HRBP是HR的特种 部队
HRBP的胜任基因： 长着猫的身体、 操着老...
3 腾讯从SSC到
SDC的立体式 升级
4 BAT的大数据
人力资源管理
5 大共享平台：
瞬间实现华丽 转身
第九章 中国企业推行HR三支 柱变革的挑战
HR三支柱实 践过程中的
困境
HR三支柱的 升级与重构
第十章 HR三支柱与人力资源 管理新趋势
大企业平台+小公 司精神的自组织 设计
发挥大数据人力 资源管理平台的 分析和预测价...
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《HR 三支柱 人力资源管 理转型升级与实践创新》
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目录
01 第一章 人力资源管理 界的躁动与不安
02
第二章 HR三支柱模 式的西方求索
03 第三章 HR三支柱在 中国能否走得通？ 第五章 中国企业HR
05 三支柱模式及设计理 念
04
第四章 寻觅中国第一 批吃螃蟹的人
灰度领导力驾驭 质变时代的复杂 性
人才客户化导向 凸显人力资本价 值
人力资源跨界新 职业的诞生
人才价值共创共 享
开放的人力资本 生态共享
人力资本合伙制 驱动价值创造
参考文献
后记
谢谢观看
第六章 战略价值的选
06 择：COE的设计与 实...
hr人力资源转型读后感
hr人力资源转型读后感篇一 hr 人力资源转型读后感最近读了一本关于 HR 人力资源转型的书，哎呀妈呀，真的是让我大开眼界！以前吧，我觉得HR 不就是招招人、算算工资啥的，能有啥高深的。
但这本书彻底颠覆了我的想法。
也许你会说，不就是一本书嘛，能有这么大威力？嘿，还真别不信！书里说 HR 要从传统的事务性工作中跳出来，成为业务伙伴。
这让我想到了我们公司的 HR，好像还真有点跟不上时代的节奏。
可能是因为他们一直忙着处理那些繁琐的手续，没时间抬头看看外面的变化。
不过我又想，这转型说起来容易，做起来得多难啊！要了解业务，要和各个部门打交道，还要有战略眼光。
我觉得这对于很多HR 来说，简直就是一项超级大挑战。
就拿我们部门来说吧，HR 对我们的业务了解得那叫一个浅。
有时候提的建议，简直就是“驴唇不对马嘴”。
但也许这不能全怪他们，毕竟公司也没给他们足够的机会去深入了解。
这书里还提到了一些成功转型的案例，看得我是心潮澎湃。
我就在想，要是我们公司的 HR 也能这样，那得多好啊！可回头一想，这可能吗？读完这本书，我是又兴奋又纠结。
兴奋的是看到了未来人力资源的美好前景，纠结的是这转型的路到底要怎么走。
你们说呢？篇二 hr 人力资源转型读后感嘿，朋友！今天我要跟你唠唠我读那本关于 HR 人力资源转型的书的感受。
一翻开这本书，我就像发现了新大陆似的。
你能想象吗？原来 HR 还能有这么多花样！以前我一直觉得 HR 就是个打打杂的角色，可这本书告诉我，大错特错！它说 HR 要像个超级英雄一样，既能洞察业务的需求，又能给员工提供贴心的支持。
我就寻思，这得多牛的人才能做到啊！也许只有那些有着三头六臂的“大神”才能胜任吧。
比如说，书中提到 HR 要懂业务流程，要能为业务部门出谋划策。
我就反问自己，我们公司的 HR 做到了吗？好像没有。
他们可能还停留在“招人”和“开人”的阶段。
这难道不是一种悲哀吗？但转念一想，也不能全怪 HR 啊。
hr转型突破第五章读后感
hr转型突破第五章读后感篇一 hr 转型突破第五章读后感读完《HR 转型突破》的第五章，我真的是感慨万千啊！这一章给我的冲击，就像是一颗重磅炸弹在我脑海里炸开了一样。
说真的，以前我觉得 HR 嘛，不就是招招人、算算工资啥的，能有啥大不了的。
但这一章让我彻底改观了，也许是我之前的想法太天真？我觉得 HR 完全可以成为推动企业发展的强大引擎啊！这一章里提到的那些案例，就像是一面镜子，照出了现实中 HR 工作的种种问题。
我不禁反问自己，如果我身处那样的企业，我能做出改变吗？可能还真不好说。
比如里面讲到的关于人才战略的部分，哎呀，以前我哪会想到这么深啊！我觉得企业招人，只要符合岗位要求不就行了嘛。
但现在想想，也许只是符合要求还远远不够，还得考虑这个人能不能和企业文化合拍，能不能有长远的发展潜力。
这就好比找对象，光看外表和条件可不行，还得看性格合不合，能不能一起走得长远。
还有关于组织变革的内容，这可真是个大难题。
有时候我就在想，变革说起来容易，做起来咋就那么难呢？企业里的人都有自己的习惯和利益，要打破旧的模式，建立新的秩序，这得需要多大的勇气和智慧啊！我觉得自己可能还没有那个本事去引领这样的变革，但至少让我明白了其中的复杂性和重要性。
这一章读完，我心里是又激动又纠结。
激动的是感觉自己好像发现了一个新的世界，纠结的是不知道自己能不能在这个世界里闯出一片天地。
不过，不管怎么说，这都是一次让我受益匪浅的阅读体验，我觉得自己在 HR 这条路上还有很长的路要走呢！篇二 hr 转型突破第五章读后感嘿，朋友们！今天我读完了《HR 转型突破》的第五章，那感觉，就像是被人猛地推了一把，让我一下子清醒了好多！这一章啊，真的是让我又爱又恨。
爱它，是因为它给我带来了好多全新的思路和想法，恨它，是因为它让我发现自己原来对 HR 的理解是那么的肤浅。
你说，以前我怎么就没意识到 HR 还能在企业战略中发挥这么大的作用呢？我一直以为 HR 就是个打辅助的，可这一章告诉我，HR 完全有可能成为主导比赛的 MVP 啊！比如说，书中提到的关于如何识别和培养高潜力人才的方法，我就在想，也许我们公司一直以来都错过了好多潜在的“大神”。
三支柱人力资源管理转型升级与实践创新读书笔记
三支柱人力资源管理转型升级与实践创新读书笔记《三支柱人力资源管理转型升级与实践创新》是一本关于人力资源管理的书籍，作者通过《《三支柱人力资源管理转型升级与实践创新》是一本关于人力资源管理的书籍，作者通过对中国人力资源市场的深入分析，提出了三支柱模型，即战略伙伴、变革先锋和员工服务者，以帮助企业实现人力资源管理的转型升级和实践创新。
以下是我在阅读这本书时的一些读书笔记：1. 人力资源管理的核心价值：在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要关注人力资源管理的核心价值，即提高员工的工作效率、激发员工的创新能力和提升企业的竞争力。
这需要企业从战略层面重新审视人力资源管理的作用，将其从传统的人事管理转变为战略性的人力资源管理。
2. 三支柱模型：作者提出了三支柱模型，即战略伙伴、变革先锋和员工服务者。
战略伙伴要求人力资源管理部门与企业高层管理层紧密合作，共同制定企业的发展战略；变革先锋要求人力资源管理部门积极推动企业的变革，引领企业走向创新；员工服务者要求人力资源管理部门关注员工的需求，提供优质的服务，以提高员工的满意度和忠诚度。
3. 人力资源战略的制定：企业需要根据自身的发展战略，制定相应的人力资源战略。
这包括明确人力资源战略目标、制定人力资源规划、优化组织结构、设计激励机制等。
同时，企业还需要关注外部环境的变化，及时调整人力资源战略，以适应市场的变化。
4. 人才梯队建设：企业需要重视人才梯队建设，培养一批具备专业技能、管理能力和创新精神的人才。
这需要企业加大对人才的培养和选拔力度，建立完善的人才选拔机制，为员工提供良好的职业发展空间。
5. 企业文化的建设：企业文化是企业发展的核心竞争力之一。
企业需要根据自身的发展战略，打造独特的企业文化，以激发员工的创新精神和团队凝聚力。
同时，企业还需要关注员工的价值观和行为准则，引导员工树立正确的职业道德观。
6. 人力资源管理的创新：在人力资源管理过程中，企业需要不断创新，以适应市场的变化。
hr转型突破第五章读后感
hr转型突破第五章读后感篇一 hr转型突破第五章读后感嘿，朋友们！读完这《hr 转型突破》的第五章，我真的是感触颇多啊！这一章，就像是给我打开了一个全新的世界，让我对 HR 这个角色有了更深的理解。
也许你会说，不就是一本书的一个章节嘛，能有多大的威力？但我觉得，它真的是给我来了一记“灵魂暴击”！书里提到的那些观点和案例，就像是一面镜子，让我看到了自己在HR 道路上的不足和可能的突破方向。
我不禁在想，我之前做的那些事儿，是不是都有点“小儿科”了？可能是吧。
比如说，关于如何提升员工的满意度和忠诚度，书中给出的方法和思路，让我恍然大悟。
我以前觉得，给员工多发点福利，多搞点活动，就能让他们死心塌地跟着公司干。
可现在想想，我是不是太天真了？也许真正的关键在于，要深入了解员工的需求，给他们提供真正能实现自我价值的机会和平台。
不过，这说起来容易做起来难啊！我觉得要做到这一点，HR 得有像侦探一样的敏锐洞察力，还得有像知心姐姐一样的亲和力。
这对我来说，可能吗？我心里也没底。
但不管怎样，这一章让我明白了，HR 的转型突破可不是喊喊口号就行的，得实实在在地去行动，去改变。
这一路，充满了挑战和不确定性，我真的能行吗？我不知道，但我愿意去试试！篇二 hr转型突破第五章读后感哎呀妈呀，读完《hr 转型突破》第五章，我这小心脏可是“扑通扑通”跳个不停！这一章，真的是让我又爱又恨呐！为啥这么说？因为它既给我指明了方向，又让我发现自己原来有那么多的不足，这不是让人又兴奋又沮丧嘛！我一边读一边就在想，这书里说的咋就那么对呢？比如说，讲到如何建立有效的人才发展体系，那分析得简直是入木三分！我之前做的那些，跟书里一比，简直就是小巫见大巫。
也许我之前的做法就像在黑夜里乱撞，没有个明确的方向。
可这一章，就像是给我点亮了一盏明灯，让我看到了希望。
但问题是，这路能好走吗？我觉得可能没那么简单。
就拿制定个性化的培训计划来说，这得多费心思啊！要了解每个员工的特点和需求，这得花多少时间和精力？我能做到吗？我心里一直在打鼓。
HR转型突破读书笔记(精简版)
《HR转型突破》读书笔记本月阅读了由康志军著，机械工业出版社出版《HR转型突破》一书，心得如下：首先介绍作者的核心观点：真正的人力资源转型，是强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。
他借用尤里奇的观点说明：从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。
为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。
人力资源管理如何转型，作者给出了一个模型，他认为转型关键是跳出专业思维陷阱：（见图一）作者认为HR工作的起点是对管理者的管理，杠杆点是：可以快速改变，能看见显著效果（和我们做项目的方法论类似）；具体来说就是要明确正确的定位和三种思维：从客户出发、从成果出发、从假设出发。
这三种思维从字面意思也不难理解，篇幅所限，不做具体分析，我们重点分析核心的人力资源的定位。
一、人力资源定位不是什么？我们常在公司里听到这样的声音：“人力资源管理（绩效考核）不仅仅是人力资源的事，业务部门也要大力配合。
”有问题吗？答案是有，作者借用了德鲁克在《管理的实践》中对幕僚的三条告诫来说明：亲信专权、主仆不分、越俎代庖。
（上面这段话我理解应该犯了“主仆不分”的天条吧，但从企业的管理实际来说多是：人在江湖，身不由己，一声叹息）二、人力资源定位是什么？作者分析了企业里人力资源管理四大主角：●CEO是企业里最大的HR总监，因为CEO的价值观决定HR政策；●员工承担自我发展的责任，员工是自我发展的第一责任人；●直线经理承担管理员工的第一责任●人力资源部门是最佳战略伙伴人力资源部门的角色看起来有一个悖论，一方面要努力在组织中发挥更加重要的作用，一方面又要坚守定位而不越俎代庖。
这或许就是转型之困吧（自己搞明白不易，影响领导搞明白更不易）。
更好地理解这个观点必须看下万科的“442”:万科优才计划借鉴了惠普的4-4-2原则，员工自身承担40%的责任，直线经理承担40%的责任，人力资源部门承担20%的责任。
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HR转型突破
前言：
1．很多公司对HR的评价：它就是一股黑暗的官僚势力。
2．HR陷入困境的原因不是其他，而在于从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。
3．HR转型和提升的关键，在于思维而非技能，必须重启思维、回归简单。
从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。
4．从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任，HR部门最常见也最严重的错误，就是违背这一原则，与直线经理发生权责纠纷。
5．HR常以协助者的姿态插手业务部门的事务，但要明白一点：协助应当由受助者决定。
6．多年来，HR和业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴的很近，实际上从未在一起。
7．HR容易把专业本身当成目的，用工具取代管理者的做法非常普遍。
8．今天的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理原本可以用常识解决的问题。
第一章：艰难的回归
1.人事管理之所以毫无建树，主要原因之一就是人力资源人士认为管理员工和
工作是专家的事，而不是管理者的责任。
---彼得德鲁克
2.管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
3.对于HR的使用，德鲁克有三点建议：越少越好，严格限定其工作范围，尽
量挑选有业务经验的人来做。
4.敬业的员工最需要的是优秀的主管，直接主管是员工敬业与否的第一影响要
素。
5.HR不应该过于关注做什么，而应该关注产出什么。
6.真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍
方面的责任。
让责任回归到直线经理手中，是企业人力资源水平提升的关键因素。
（HRBP转型的关键）
7.必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司。
第二章：有所不为
1.企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作---无论他们的数
量何其之多，该起点必须是对管理者的管理。
---彼得德鲁克
2.瓶颈往往都在瓶子的顶端。
3.成功的HR最重要的或许是运气，遇到一个好的老板，HR才有充分发挥的空
间。
4.万科的内部流动政策，核心原则就是：如果员工有意愿，而且下家愿意接收，
上家就必须放人。
在万科，员工对自己的职业发展承担第一责任。
5.在员工发展中，HP秉持442原则，员工和直线经理各承担40%责任，HR承
担20%责任。
6.不要用工具取代经理，免除经理管理下属的职能，最终会使公司失去生气。
7.直线经理要对优秀下属负责，在IBM，如果一个优秀人才离职，其主管必须
向HR作出详细的解释和说明，分析其背后的原因，以供公司改进和借鉴。
而很多企业恰恰相反，HR要向业务部门解释。
第三章：专业的深井
1.职能分权制组织的最大缺点：企业难以聚焦在经营绩效上。
2.针对机械性的工作，以机械性为原则；针对人的工作，则以整合为原则。
3.流程再造中的两大核心思想：以客户为中心，业务流程为导向。
4.HR试图变得更加专业来为企业创造价值，而专业本身恰恰成为HR创造价值
的最大障碍。
专业人士最大的敌人，就是专业本身。
5.业务出身的人员可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让HR了解业务、
具备业务敏锐度要容易的多。
6.当高层管理者用人事或财务等职能部门来发展和推进管理控制系统时，就已
经陷入了行政职能的陷阱。
第四章：从客户出发
1.在业务部门看来，能否快速解决问题，是判断HR工作有效与否的唯一标准。
2.万达的人才培养经历三个阶段：以能力为导向，以任务为导向，以问题为导
向。
3.找问题打补丁式的培训不是那么漂亮，然而却是最有效的方式。
第五章：从成果出发
1.HR工作的起点不是人力资源管理的专业职能，而是业务。
HR应当更多的关
注可贡献的成果，而非可以开展的活动。
2.薪酬改革导致员工满意度提升是不折不扣的小概率事件。
虽然大多数公司喊
员工不满意主要是因为薪酬缺少竞争力和公平性，但薪酬改革（提升）往往不能提升员工的满意度。
3.传统的岗位评估是死的工具，无法反映企业在特定阶段的战略特点。
HR往
往说企业要招聘最合适的人才，而不是最优秀的人才。
但在公司扩张阶段，需要招聘的往往是最优秀的人才。
4.丰田8D流程：确定问题，拆分问题，设定目标，分析根源，研究对策，贯
彻对策，同时监控结果和过程，将成功流程标准化。
5.HR转型的目的不是成为业务伙伴（HRBP），这只是个角色定位，不能为转型
而转型。
6.HR战略与业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。
7.HR需要功利一些，为业务部门
第六章：从假设出发
1.强制分布法在GE的成功，基于GE坦率和公开的文化。
这也是很多企业失败
的原因—缺少坦率和公开。
2.工人积极性的高低，主要不是取决于传统理论所认为的物质条件的满足，而
是取决于工人的心理需求的满足。
3.管理学很多问题要靠统计和概率去解释，糟糕的表现常常会有所提高，而好
的表现则会变得糟糕，这跟表扬和惩罚都没有关系。
4.真正的大师，对因果关系都有天生的敬畏，不会随意简化因果关系。
5.大多数个人成功的首要因素就是运气要好，人生早期就要做出两个明智的选
择：父母和性别。
成功的父母，男性的性别，更容易让人成功。
6.所有的科学都只是一种猜测和假说，它们可以分为两类：已经被证伪的和即
将被证伪的。
7.企业战略就是一种假设，采用“如果……那么……”的句型。
8.德鲁克说：没有衡量，就没有管理。
郭士纳翻译了一下：如果你不能量化它，
你就不能管理它。
9.影响业绩达成的因素非常多，往往外部因素是关键。
10.有些工作，不要因为考核，让员工过度关注，过犹不及。
11.工作中要多做一些“如果，那么”的假设，可以去试错，不要过度依赖其他
公司总结出来的最佳实践，一个常见的陷阱是将标杆企业的某一项活动视为其成功的全部去疯狂模仿。
阅读地图
1.《旁观者》—德鲁克自传
2.《管理的实践》—德鲁克，HR专业阅读的起点
3.《企业的人性面》—麦格雷戈双因素理论
4.《首先，打破一切常规》--盖洛普公司25年的研究成果
5.《伟大管理的12要素》—盖洛普敬业度调研Q12
6.《惠普方略》—惠普之道，有所不为
7.《一路向前》—星巴克的故事
8.《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》—领导力的经典之作
9.《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》—领导力姐妹篇
10.《客户想让你知道的事》—从客户出发
11.《目标》—高德拉特，从成果出发，故事性极强
12.《高绩效咨询》—HR顾问角色的必读经典
13.《Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering
results》—人力资源最佳实务（只有英文和繁体），戴维尤里奇
14.《人力资源新主张》《HR transformation: building human resources from the
outside in》戴维尤里奇
15.《光环效应：何以追求卓越，基业如何常青》
16.《管理的真相事实、传言和胡扯》—菲佛and萨顿
17.《BCG视野：假说驱动管理的魅力》—从假设出发
18.《管理的真相》—维穆伦，郭德纲式的幽默。
19.《思考：快与慢》—颠覆你思考模式的巨著
20.《清醒思考的艺术：你最好让别人去犯的52种思维错误》
作者：康志军
2014/7/3 计划购买书籍：
《人才管理圣经》。