360度反馈评价
360度反馈
360度反馈评价体系进入20世纪90年代后，各大顶级跨国公司纷纷开始使用一种新型的考评体系――360度反馈评价体系。
尽管最初360度反馈评价体系仅仅为了发展的目的，特别是为了管理发展和职业发展，但这种方法正被逐步运用于绩效评估和其他管理用途。
最近的一项调查显示，入选《财富》的1000家企业中，超过90%的企业已经将360度反馈评价体系的某些部分运用于职业发展和绩效考评中，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等。
360度反馈也称全景反馈或多元评价，是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员（如直接上司、同事、及下属等），以及经常与其打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程，如图：360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。
一、360度反馈评价体系的过程１、使用者可以根据自己的实际情况设计评价过程；２、使用有效的过程鉴别以发展出所有被评价对象应该具有的工作能力，这些所鉴别的能力将成为设计评价问卷与量表的主要依据，也即我们评价的主要内容；３、使用有效的方法筛选评价人。
一般来说，除了被评价者本人和其直接主管，其他评价来源主体不应该少于４人；４、通过匿名的方式获得反馈信息，并要绝对保密；５、严格按照科学研究的方式收集、整理、统计、分析和报告所获得的信息；６、使用科学的、标准化的操作程序进行评价，保证所有的评价技术与工具等都要有一个统一的、正确的认识与理解，以保证评价的有效性与正确性。
360度反馈评价体系较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。
同时，通过这种评价方式，人们可以客观的了解自己在职业发展中所存在的不足，可以激励他们更有效的发展自己的工作能力，赢得更多的发展机会。
360度评估反馈法概述
360度评估反馈法概述360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫多源反馈法、多渠道反馈法，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。
工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。
而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。
图1 360度评估反馈示意通过提升管理者的自我意识，360度评估反馈法为改善绩效、改进与不同角色的人的沟通协作提供了新的契机。
从上世纪七十年代进入管理实践到今天，360度评估反馈法的影响力越来越大。
在GE，用于企业价值观评估的360度评估反馈的结果与业绩考核一样重要，Tse和Cainey曾引用了GE前CEO杰克·韦尔奇的话：“对于企业价值观的360度评估反馈是企业成功的关键因素之一[1]。
”由于这一方法对组织和个人的意义巨大，很多人把它看做二十世纪末最伟大的管理创新。
360度评估反馈法起源360度评估反馈法是伴随着欧美国家经营管理的精细化以及对员工职业生涯规划的重视而逐渐发展起来的。
早在二战时期，人们就开始利用360度评估反馈的理念对组织的绩效、发展变化等进行评价。
例如，在40年代初期，英国军方就在其对战斗力评估和士兵选拔中采用了这种评价方法。
从50年代起这种方法开始被应用于管理者能力的评价与筛选以及工作表现评价中。
到了60年代，由美国TEAMS公司两位研究员Edwards和Ewan正式提出了360度评估反馈的概念。
在随后的近20年时间里，Edwards与Ewan开发了几百个360度反馈的项目，而且进行了大量的研究，归纳了360度评估反馈与实施过程中常见问题与注意事项。
而真正标志着360度评估反馈法正式走向企业的实践发生在1979年。
Ilgen等人[1]在《应用心理学》杂志发表了《组织中个人行为反馈产生的影响》一文，他们将360度评估反馈的来源分为三层：第一层为外部个体对评价对象进行的行为观察，包括直接上级、同级、直接下属、内外部客户等与评价对象有直接接触的人；第二层为某个正式任务环境下来自团队的评价；第三层为评价对象的自我评价。
绩效考核方法之360度评估反馈
绩效考核方法之360度评估反馈大家好，本期我们来谈谈：绩效考核方法之360度评估反馈。
本节为大家讲解第二个绩效考核办法，360度评估反馈，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。
被评估者获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。
在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360度考核法。
很多大公司都把360度评价模式用于人力资源管理和开发上。
事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40%上升了许多。
360度评估反馈主要有三个维度：一是工作技能，评估内容包括完成某项任务的能力，掌握某项技能的程度，比如：策略性思考能力，文字表达能力，洽谈协商能力等；二是专业知识，评估内容就是对某一方面的业务或学科的熟悉程度；三是工作风格，评估内容是员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式，例如：员工的工作动力，自我满足感，情绪稳定性等。
与传统绩效评估的客观、量化的指标，如生成率、销售额、出勤率相比，360度评估的内容具有主观性和相对性。
因此，最为有效的评估问卷会针对员工们的具体行为提出问题，而不是单纯地让他们作出主观笼统的判断选择。
同时，详细具体的行为描述，也让参与评估的员工了解到什么样的行为需要改变、什么样的行为值得提倡。
根据心理测量理论，从多个角度观察个体，将得出更有效和更可靠的结论。
企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360度评估更准确的原因主要有三个：一是人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确；二是多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解；三是匿名性的评估确保评估结果更可靠和可信。
360度反馈法ppt课件
基于以上事实，本方法对公司的信息化管理水平、 人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍的 使用性；
在考核过程中，尤其企业规模较大时，因为匿名 或基层员工的不重视，有可能做出不客观的评估。 7
问卷设计
360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式 分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7 分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选 择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评 价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合 采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的 工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的 行为，或者二者的综合。
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通用电气公司的360度考核案例
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决策背景 美国通用电气公司是一家集团公司，曾数度
名列全球500强第一位。完善的管理、辉煌的业 绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最 受推崇的公司。通用电气公司总裁韦尔奇被评为 “世纪经理人”。通用公司这艘企业界的航空母 舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之 作，成为产业界和学术界学习研究的对象。韦尔 奇在接任总裁后，认为公司管理太多而领导得太 少，员工们对自己的工作比老板清楚地多，经理 们最好不要横加干涉。为此，他实行了“全员决 策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、 中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策” 的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁琐 程序。
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鉴于360度考核是针对被考核对象，按 照岗位职责设定一定的指标或问卷，要求 被考核者的下级、平级、上级、客户分别 给与打分，同时关键业绩指标量化准确， 按照期初的计划指标完成情况，计算得分， 最终达到全方位的考核信息。企业营销人 员直接面向市场，接触客户，故此方法尤 其适用于企业营销人员的绩效考核。
360度反馈
360度反馈360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
被评价者自己也对自己进行评价。
然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
财富500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。
目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。
但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反--造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。
360度反馈评价在国内也被称为360度考核。
用词的差别反映了观念的差别。
或许正是这个差别造成了360度反馈评价在中国"水土不服"。
因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。
360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。
当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。
当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。
因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。
究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。
360°评价法
360°评价法是一种全方位、多元化的评价方法，也称为“360度反馈评价法”或“全方位评价法”。
这种方法通过多个角度、多个渠道收集信息，对被评价对象进行全面、客观、准确的评价，帮助企业或组织更好地了解员工的工作表现、管理能力、沟通能力、领导能力等方面，从而制定更有效的培训和发展计划，提高员工的工作效率和满意度。
在360°评价法中，评价者不仅包括被评价对象的上级、下级、同事，还包括客户、供应商等外部利益相关者，以及被评价对象本人。
这种多元化的评价者群体可以消除单一评价者的主观性和片面性，使评价结果更加客观、准确。
评价过程中，360°评价法采用问卷调查、面谈、观察等多种方法收集信息，然后对收集到的信息进行整理、分析、归纳，形成全面的评价报告。
评价报告不仅包括被评价对象的优点和不足，还提出具体的改进意见和发展建议，为被评价对象的个人发展和职业发展提供参考。
通过360°评价法，企业或组织可以更好地了解员工的工作表现和职业发展需求，制定更有效的培训和发展计划，提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，360°评价法也可以帮助企业或组织发现管理上的问题和不足，及时进行调整和改进，提高企业的整体竞争力和绩效水平。
然而，需要注意的是，360°评价法也存在一些局限性，如评价过程复杂、成本较高、可能存在信息泄露风险等。
因此，在使用360°评价法时，需要谨慎考虑其适用性和可行性，确保评价结果的客观性和准确性。
360度考评法
评价者
在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的。
在360度反馈评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获得的评价结果是不准确的，不公正的。从信息层面来说，评价者对被评价者所承担的职位角色可能并不是非常了解，也有可能不知道应该对被评价者的哪些行为表现进行评价，也有可能没有或者很少有机会观察被评价者的行为表现。由于没有掌握相应的信息，或者了解的信息是不全面的，会使评价结果出现误差。
目前，市场上常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。采用这种问卷进行360度反馈评价有两个优点。第一，成本比较低。美国CCL公司提供的360度评价问卷，包括1份自评问卷，11份他评问卷，其价格只有大约200美元。国内的赛思博公司也提供专业的360度反馈评价问卷和配套的软件，其价位也不是很高。第二，实施起来比较容易。采用现有的360度反馈评价问卷，公司所需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商统计处理，或者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。但是，这种方法也有其不足，最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降低360度反馈评价的效果。
360度绩效评价方法课件
存在不足的原因分析
绩效考评封闭,缺乏媒体监督。 传统文化观念（官本位、权力观念）的阻碍；中西方文化
的差异；中国特有的“老好人”现象。 政府员工的情感及心理因素的制约。 技术手段薄弱的牵制，普遍缺乏考评培训。
优化措施
提高公民的参与程度,实现考评主体多元化。 各考评主体权重的合理确定。 使用电子手段,进行开放式评估，保证匿名性，降低行政
虑,保证结果的客观、真实。 6.评价后应及时向被评价者提供反馈结果,并提出解决、
改进方案。
确定好考评者后就要对他们进行沟通技巧、考评实施技巧、 总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等内容的实训。
三、实施具体考评
对具体实施过程进行监控并加强质量管理,准确统计评价 信息并报告结果,针对考评的结果所反映出来的问题,制定 改善绩效或促进员工职业生涯发展的行动计划。
四、反馈面谈
确定进行面谈的成员和对象,有效进行反馈面谈,及时反馈 考评结果,帮助被考评人员改进工作、提高绩效和完善个 人的职业生涯规划。
Richard Lepsinger和Anntoinette Lucia提出,通过访谈 可增强360度反馈的效果。
二、确定并培训考评者
根据360度全方位的要求并结合受评者自身的组织结构、 工作性质等特点制定出本单位确定考评者的基本原则,即 规定哪些是必须参加的(比如顶头上司、直接下属和人), 哪些是选择的(比如同事和客户),用什么原则来进行选择 等。在确定好这些原则后,再结合上级或被考评者的意见 进行合理微调。
(三)360度绩效评估成本高，耗时长，执行困难。360度绩 效评估工作量大、周期长，动用企业资源很多，员工情绪 可能会因此受到很人影响，也可能因疲于应付评估而影响 了正常的工作。
360度绩效反馈评价方法实施条件
如何实施360度反馈评价
如何实施360度反馈评价如何实施360度反馈评价360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈评价的方法，也就是由被评价者本人以及与他有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被评价者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方的评价结果，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以达到帮助被评价者改变行为、提高能力水平和绩效的目的。
360度反馈评价在国外企业得到了广泛的应用并取得了良好的效果，但是国内不少企业盲目斥巨资进行360度反馈评价后，结果却收效甚微，有些甚至适得其反，造成评价者和被评价者之间关系的紧张，给公司带来了不利的后果，所以我们在实施360度反馈评价的时候一定要谨慎，确保企业已经具备了实施360度反馈评价的条件。
首先，实施360度反馈评价必须先获得高层管理人员的支持与协助。
360度反馈评估归根到底是为提高企业绩效、顺利完成企业战略目标服务的。
因此高层管理人员必须很明确地提出反馈评价所要达到的目标以及评价活动与企业战略、竞争力之间的关系。
另外，在实行反馈评价之初，人们对评价常常会抱有一种防御的态度，实施新的评价方法很容易受到怀疑和阻力，获得高层领导的支持，自上而下地推行，将有利于实施过程的顺利进行。
因此高层管理人员有必要在推行反馈评价之前指派一个由管理层和员工代表共同组成的委员会负责360度反馈评价的实施工作。
其次，要充分了解360度反馈评价，包括评价的目的、参与者和如何进行评价。
在开始实行反馈评价之前请先弄清楚这些问题：1、企业自身是否做好了实行评价的准备？通常企业会请顾问师帮助他们实施这一评价体系，但是企业本身也需要作好准备工作。
例如对沟通技巧、领导能力和管理模式等的培训就是非常有用的准备工作，而且在企业内部作一个调查以确定反馈评价的实施是否还存在任何问题，实施评价的环境如何也是非常有益的。
360度绩效反馈
360度绩效反馈的挑战与对策
确保匿名性
采用匿名问卷调查 确保数据加密传输和存储 禁止员工之间互相讨论评价结果 定期检查和更新安全措施
防止偏见
培训与指导：提高评价者的评价 能力，避免偏见
匿名评价：保护评价者的隐私， 避免报复
360度绩效反馈 可以促进员工之 间的沟通和协作， 提高团队绩效
领导力发展
领导力培训：通过 360度绩效反馈，帮 助领导者了解自己 的优缺点，提升领 导力。
领导力评估：通过 360度绩效反馈，对 领导者的领导力进 行评估，为选拔和 晋升提供依据。
领导力发展计划： 根据360度绩效反馈 结果，制定针对性 的领导力发展计划 ，提升领导者的综 合素质。
360度绩效反馈
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目录
CONTENTS
1 360度绩效反馈概述 2 360度绩效反馈实施步骤
3 360度绩效反馈的应用场景 4 360度绩效反馈的挑战与对策 5 360度绩效反馈的成功案例 6 360度绩效反馈的未来趋势
360度绩效反馈概述
概念解释
确定评估方法：选择合适 的评估方法，如问卷调查、 访谈、观察等
确定评估周期：确定评估 的频率和时间段，如季度、 半年或全年评估
确定评估对象：确定参与 评估的人员，包括上级、 下级、同事、客户等
确定评估结果应用：明确 评估结果的应用方式，如 绩效奖金、晋升、培训等
设计评估问卷
添加项标题
确定评估目标：明确评估的目的和重点
展能力
定期进行反馈，形成持续改 进的工作氛围
提供培训和支持，帮助员工 提高接受和提供反馈的能力
什么是360度绩效评估反馈？
什么是360度绩效评估反馈？ 360度评估反馈法，⼜叫多维度评价反馈法、多源反馈法等，在中国很多国企把这种⽅法称为“民主评议”、“民意调查”等，是从⼯作相关者哪⾥就⼯作表现收集反馈信息的⼀种⽅法。
这些⼯作相关者包括上级、同级、下属、内部客户等组织内的⼈，有时外部客户、供应商甚⾄家属等组织外的⼈也会被纳⼊进来。
有时候为了更好的区分出⾃我认知和其他⼯作相关者评价的偏差，也会把⾃我评价也纳⼊其中。
通过这些不同的反馈清楚地知道⾃⼰的不⾜、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
上级评价 上级的评价是360度绩效评估中我们最常见的⽅式，即评估的⼯作是由主管来执⾏。
因此⾝为主管必须熟悉评估⽅法，并善⽤评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
同级评价 同级评价，是指由同事互评绩效的⽅式，来达到360度绩效评估的⽬的。
对⼀些⼯作⽽⾔，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反⽽没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也⾮常少的情况下，上级要对部属做360度绩效评估也就⾮常困难。
但相反地，下属彼此间⼯作在⼀起的时间很长，所以他们相互间的了解反⽽会⽐上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反⽽能⽐较客观。
⽽且，下属之间的互评，可以让彼此知道⾃⼰在⼈际沟通这⽅⾯的能⼒。
例如北京某外企的360度绩效评估⽅式中，就列有同级评价⼀项。
据该公司的⼈⼒资源部经理表⽰，这种考评⽅式在评估准确度上，并不会⽐上级主管的考评效果差。
⽽且同级评价的⽅式还可以补⾜上司对下属评估的缺陷。
⽽评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，⾃⼰在团队合作、⼈际关系上的表现如何。
另外该公司亦表⽰，如果要将360度绩效评估的结果⽤于提拔⼈才时，同级评价这种⽅式往往能达到使众⼈信服的效果。
下属评价 由下属来评价上司，这个观念对传统的⼈⼒资源⼯作者⽽⾔似乎有点不可思议。
但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员⼯评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。
360度评估
360度评估求助编辑360度评估是对被评价人进行匿名评价的综合评价的系统。
相对于经理人和受评价人都有不同的特点。
并且可以客观、全面的收集受评价人的信息并进行评价。
目录360度评估的定义360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。
它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。
360度评估的特点对于经理人:1 、通过适当的资料收集，可确认所经营团队的长处及不足。
2 、使团体成员更有效地共事3 、可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据对于受评者:1 、可以获得来自多层面的人员对自己素质的评估意见，全面、客观地了解有关自己2 、与自己工作相关的评估者的评估，更容易得到受评者的认可3 、有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率为什么要进行360度评估？受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见；受评者可以较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，作为个人能力发展的参考；评估人是来自与自己工作相关的多层面评估者，更容易得到受评者的认可；通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
360度绩效评估应用须注意的问题？简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
所以360度绩效评估不仅需要高层领导的支持，企业具有稳定性，实施过程具有信任，而且公司要建立长期的人员能力发展计划。
360度评估
360度绩效评估360度绩效评估360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
目录1 360度绩效评估简介1.1 自我评价1.2 同事的评价1.3 下属的评价1.4 客户的评价1.5 主管的评价1.6 多主管、矩阵式的评价2 360度绩效评估的优点3 360度绩效评估范例4 360度绩效评估的操作过程4.1 准备阶段4.2 评估阶段4.3 反馈和辅导阶段5 360度绩效评估应用须注意的问题5.1 正确看待360度绩效评估方法的价值5.2 高层领导的支持5.3 企业的稳定性5.4 建立信任5.5 建立长期的人员能力发展计划360度绩效评估简介360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
自我评价自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。
与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。
因此，使用自我评估时应该特别小心。
而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。
同事的评价同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
360度绩效考评4个维度的优缺点分析
360度绩效考评4个维度的优缺点分析360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
什么是上级考评上级考评是上级按照一定的维度标准对其直接下级的工作绩效进行的评估，评估内容主要包括下级日常工作和重要工作两部分的业绩。
上级考评是非常传统的绩效评估方法，一般企业都会采纳这种形式，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解，因此在绩效考评中也最有发言权。
上级考评的优缺点1、上级考评的优点考评可与加薪、奖惩等结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，挖掘下属的潜力。
2、上级考评的弊端由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，心理负担较重；上级的考评常沦为说教——单向沟通；上级可能缺乏考评的训练和技能；上级可能有偏见，不能保证考评的公平公正性，会挫伤下属的积极性。
什么是同事考评同事考评，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。
使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。
在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。
若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。
这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。
同事考评的适用性一般说来，适合同事考评的方面有如下几种：1、参与性，指被考评人是否积极参与小组的讨论及其他活动。
2、时间观念，指被考评人参加活动和完成任务是否及时。
人员效能评价模型
人员效能评价模型是用于评估和衡量员工工作绩效的框架和方法。
以下是一些常见的人员效能评价模型：
1. 管理者评定法：这是最传统的评价方法之一，由直接主管根据自己的观察和判断对员工的表现进行评价。
这种方法的优点是简单易行，但可能存在主观性和偏见。
2. 360度反馈评价：该模型从多个角度（包括上级、下属、同事等）收集信息，以全面评价员工的表现。
这种方法可以提供更全面的视角，减少单一主管的主观性，但需要花费较多时间和资源。
3. 关键绩效指标法（KPIs）：该模型通过设定关键绩效指标（KPIs），对员工在特定工作任务上的表现进行评价。
KPIs通常与组织目标和战略紧密相关，可以帮助员工明确工作重点和目标。
4. 行为导向评价法：该模型侧重评价员工的行为和态度，而不仅仅是结果。
它注重员工的行为是否符合组织价值观和行为准则，以及员工在团队合作、沟通等方面的表现。
5. 成就导向评价法：该模型注重评价员工取得的实际业绩和成就，包括完成的项目、达成的目标、客户满意度等方面的成绩。
6. 行为事件采样法：该方法通过记录员工的具体行为事件，以此作为评价的依据。
这种方法可以提供具体的案例和证据支持，有助于减少主管的主观判断。
以上列举的评价模型各有优势和局限，组织可以根据自身的情况和需求选择合适的模型或结合多种模型来评价员工的效能。
同时，评价过程要求公平、客观和透明，避免歧视和偏见。
360度反馈评价
绩效考评 360度反馈评价 360度反馈评价案例 实例演示-简单绩效考评
员工的困惑
为什么不提升我？ 不公平
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
作的好坏无所谓
消极怠工
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
经理的困惑
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
累
能完成 大多 数任 务但对 下属和 合作 者的 调控能 力一般
能完成大多数任务,但对 下属和 合作 者的 调控能 力较差,易激起矛盾
力
分
能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主
析 判
0.20
能主动快速地收集信息, 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议
出问题 ，提 出有 效的方 案
公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，并组织成 立以人力资源部为班底的360度绩效反馈工作小组；委任刘 浩为该小组主管，着手360度反馈方案的设计和实施。但随 着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。大家对工作不 重视，全当走过场；人力资源部累得死去活来，实际效果有 限；评价反馈难以实施，没有人当一回儿事；更严重的是一 些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌，严 重影响团队团结……最终不得不宣布终止。
工 观 0.25
于预算
常常持平
严重
念
作忠
与企业同舟共济,不 能主动维护企业利 能维护企业利益，但 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对
态
诚 度
0.20
计较一时的个人得 失
益，敢于揭发有损企 业利益的行为
主动性不强
大局观不强
个人利益斤斤计较
度
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绩效考评 360度反馈评价 360度反馈评价案例 实例演示-简单绩效考评
员工的困惑
为什么不提升我？ 不公平
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
作的好坏无所谓
消极怠工
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
经理的困惑
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
累
（三）绩效考评的方式 目标考评 自评 互评 上级考评
（四）绩效考评的方法 等级评估法 目标考评法 强制比例法 小组评价法 序列比较法 综合法
二、360度反馈评价方法
360度反馈评价(360—degree feedback assessment) 多评价者评估(multirater assessment) 多源反馈系统(mutltisource feedback）简称MSF 全方位评价(fullcircle appraisal)。
任 心
0.25
局为先,不计个人得 失
正。但有时不能自我 督促
大局观不强,需要上 级督促
需上级经常性督促
扯皮,影响任务顺利 完成
考 核内容 指标 权数
专 业 技 0.30 能
9-10 分
专业知识和经验丰富,专 业技能熟练,能处理绝大 多数专业技术问题,并经分
丰富的专业知识和技能, 根据工 作任 务要 求能处 理大多数专业技术问题
5-6 分
较丰富的专业知识,能处 理大多 数常 规的 技术问 题
供应者 同事者
权重设置原则
n1>n2>n3>n4>n5
上级
n2 n3
n1
被考核对象
n4 n5
下属
服务对象
360绩效考核法应用举例
例子
项目经理/项目总监
25%
配套部/设计部/供应部 20%
30%
工程部经理
财务部/办公室
15%
10%
下属
销售部/物业处
3、360度反馈评价的过程
确立考评目标
成立测评小组
织
方案
1-2 分
不具备 足够 的专 业知识 技能,无法顺利完成工作
常不能按要求完成任务, 无法对 下属 进行 有效管 理
常对工 作任 务作 出错误 判断,影响工作
不能根 据企 业经 营战略 制定可行的部门计划,经 常打混战
分值
一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影
沟
沟通与他人达成一致
通 协
0.15
总是能 快速 与他 人达成 理解,并建立良好的合作 关系
完成工作任务
进展,有时会影响大局 响任务完成
调
得分 权数*分值
360绩效考核内容设计（续）
考核内容
评价尺
度
指标 权数
9-10 分
7-8 分
5-6 分
3-4 分
1-2 分
分值
责
勇于承担责任,以大 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿
度
3-4 分
专业知识技能水平一般, 常因不 能解 决相 关的专 业技术问题而影响工作
工 作 能 力 50%
控 制 能
0.20
能十分 有效 地控 制计划 任务进程和结果,并对下 属和合 作者 的行 为态度 产生积极影响
能基本 控制 任务 进程和 结果,并对下属和合作者 的行为 态度 产生 一定的 积极影响
2、360度反馈评价的基础
1、对个体从多个角度的观察,评价结果有较高 的信度和效度。
2、行为和观念的改变应当贯穿于被评者自我 意识增强的过程之中，如果自我意识改变了， 其行为也将发生改变。
问题设置：
你认为在360度反馈评价中，那个测评主体的意见 更重要，权重更大？
360反馈评价强调服务对象的评价权重最大
设计能力模型
设计测评问卷
反馈
选择评估者并施测 测评结果整理分析
总结思考
反馈 反馈
补充：胜任能力模型
胜任能力模型通常指的是能力素质模型，是 以胜任特征建立的能力模型。胜任特征，是 指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人 区别开来的深层特征。
想一想：售后服务人员的胜任特征有哪些？
360绩效考核内容设计
提出建议
观决策,建设性意见较少
断
计 划 组
0.15
根据企 业经 营战 略及时 主动地 制定 详尽 可行的 部门计划,合理统筹安排 资源,对意外情况有应急
根据企 业经 营战 略制定 详尽可行的部门计划,并 合理安排资源
按要求 制定 有关 计划并 安排资源,但预见性和效 率一般
计划不够明确,可行性较 差,有时会因此而影响工 作进展
员工工作无头绪，对工作
缺乏了解，不能明白给出
结果
烦
恼
员工总是犯重复性错误， 工作质量低下
员工给经理提供的信息
怒
太少，以致问题发现太
晚而无法弥补
为什么？
一、绩效考评
（一）绩效考评 1、定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它
是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务 上的工作行为和工作效果。 包括三方面的内容： （1）绩效考评制度的确立 （2）绩效考评的内容 （3）绩效考评的方式
（二）绩效考评的目的
小思考： 绩效考评的目的有哪些？
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效考评 可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信 息
360绩效考核法的产生背景
1
单源考核（上级对下级）有失公平公正
2
指标考核无法对职能部门（业绩难量化） 进行有效评价
3
员工长期能力发展和价值观塑造的需要
一、360度反馈评价
1、定义：所谓360度反馈评价就是直接上级、 下级、顾客、同事、任职者本人等多个评价 主体从多个角度对岗位任职人员的工作绩效 进行综合、全面的评价，评价结果会反馈给 被评价者，能够促使管理者自身全面地认识 自己，为员工的个人发展提供信息。
能完成 大多 数任 务但对 下属和 合作 者的 调控能 力一般
能完成大多数任务,但对 下属和 合作 者的 调控能 力较差,易激起矛盾
力
分
能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主
析 判
0.20
能主动快速地收集信息, 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议
出问题 ，提 出有 效的方 案