重磅消息CVS超越沃尔格林成全美最大药店
CVS的整合经
CVS的整合经
王兴栋
【期刊名称】《中国药店》
【年(卷),期】2005(000)003
【摘要】“兼并易，整合难”．这是所有尝试过收购、兼并的企业最切身、最真实的感受。
兼并是第一步．只是将另一家或几家企业纳入自身体系之内；整合则是第二步．涉及到不同企业之间从战略目标、管理机构、信息系统，到人员安排、日常营运等方面的全面调整，其成功与否直接关系到“并”的目标能否顺利实现。
2004年8月1日，美国连锁药店巨头CVS宣布出资215亿美元收购ECKERD位于美国南部佛罗里达州和德克萨斯州的1260家分店、邮购业务和三个配送中心，分店数量超过5300家，继续领先于其最大竞争对手WALGREENS的4595家。
收购之后，CVS对ECKEAD进行了全面的调整、改造、升级，由此使之成了公司战略棋盘中相当重要的一枚棋子，其整合经验颇值得国内企业借鉴。
【总页数】8页(P42-49)
【作者】王兴栋
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F721.7
【相关文献】
1.基于OpenCV多源图像的整合研究 [J], 尧燕
2.中国保险业资产配置与风险整合--基于虚实配比、Copula - CVaR 模型和Monte Carlo 算法的实证研究 [J], 王大鹏;赵正堂
3.有效因子综合偏好强度与CVaR整合优化模型 [J], 黄东宾;周丹丹;汪涌
4.企业CVA价值系统的整合与构建——基于价值共创视角 [J], 白帆; 陈燕
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美国两大巨头的激烈竞争:长满荆棘的黄金之路
美国两大巨头的激烈竞争：长满荆棘的黄金之路高弘杨【期刊名称】《中国药店》【年(卷),期】2017(000)005【总页数】2页(P60,62)【作者】高弘杨【作者单位】【正文语种】中文2016年，CVS与沃尔格林联合博姿依然稳稳占据美国零售连锁药店冠亚军的位置，并且销售金额都创造了新的纪录。
2016年，CVS与沃尔格林联合博姿（以下简称沃尔格林）依然稳稳占据美国零售连锁药店冠亚军的位置，并且销售金额都创造了新的纪录。
在刚刚过去的一个财年里两大巨头均实现了对第三家药房的收购事宜，不同的是，CVS对Target的经营已经走上正轨，而沃尔格林对莱爱德的收购项目却因为受到美国反垄断法的相关限制迟迟没有盖棺定论。
作为美国新进第一大零售连锁药店，CVS在 2016财年（2015年 12月 31日至2016年12月31日）净销售额达到了1775.26亿美元，2015年为1532.90亿美元，同比增长15.8个百分点，超过了同期沃尔格林的增长幅度。
这样的销售成绩，首先得益于其传统PBM（医疗服务管理）业务的收益——净销售额为1100亿美元，较去年增长了14个百分点。
净利润达到了53.19亿美元，2015财年则为52.39亿美元，同比增长了1.5个百分点，较过去一年减少了11个百分点。
利润增长幅度之所以下降较为明显主要是因为营运成本的增加——由2015年的170.74亿美元上升到了185.19亿美元（参见表1）2016财年（2015年8月31日至2016年8月31日），沃尔格林净销售额升至1173.51亿美元，2015年为1034.44亿美元，同比攀升13.4个百分点，创造了净销售额新的高峰。
其中，处方药的净销售额占总量的66.2%，较2014年、2015年所占63.2%、64.9%的比例都有所提升。
由于美国政府对处方药保险计划的继续支持及实施补贴特定处方药品的优惠政策，使得处方药的销量增长被持续看好。
净利润方面，2016年共为41.7亿美元，2015年则是42.2亿美元，同比下降了1.1个百分点。
英国百年药店将被美国公司收购
英国百年药店将被美国公司收购
佚名
【期刊名称】《中国食品药品监管》
【年(卷),期】2014(0)9
【摘要】日前,拥有165年悠久历史的英国连锁药店联合博姿（Alliance Boots）宣布,其被美国最大药品连锁企业沃尔格林（Walgreens）全股收购,两者合并后,成立名为＂沃尔格林博姿联合公司＂,将成为全球最大的处方药和其他医药保健产品
的采购方。
2012年,沃尔格林收购了联合博姿45%的股权。
联合博姿6日宣布,剩余55%的股权收购将于明年第一季度完成。
【总页数】1页(P9-9)
【关键词】公司收购;连锁药店;美国;英国;药品连锁企业;医药保健产品;股权收购;格林
【正文语种】中文
【中图分类】F271
【相关文献】
1.巴斯夫公司收购英国和美国的杀虫剂公司 [J],
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3.伊之密收购美国百年企业HPM——访广东伊之密有限公司CEO甄荣辉先生 [J], 无
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为什么它是全美第一药店？
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看美国最大连锁药店CVS的发展之路
看美国最大连锁药店CVS的发展之路（三）——管理的调整与变革背景资料：美国CVS药店创立于1963年，目前拥有5400多家连锁店，一度达到7000家分店，拥有15万员工，年销售额突破380亿美元。
美国最大连锁药店CVS的发展之路（三），7000多家分店，有15万名员工，年销售额突破380亿美元。
他们管理的调整与变革有什么独特之处呢？。
l 管理架构大调整兼并ECKERD之后，CVS在管理结构上对新兼并的分店做了两大改变：其一就是增加地区经理的数量。
在CVS的管理框架中，总部以下分成8个大区，大区以下再细分成若干地区，每个地区设立地区经理，地区经理管辖一定数量的分店。
CVS 在佛州和德州设立了两个大区，而地区经理的数量也在原来的基础上翻了一番，以加强对各个分店的业务指导及加强总部、分店之间的沟通。
其二，将药店里的药房和店首店尾的管理进行整合。
以前ECKERD的药店里都会分别设立一个管理药房和店首店尾的负责人，将这两部分业务人为地分割，兼并后CVS取消了这种管理模式。
l 地区经理“减负”为了改善店面一级的经营状况，CVS减少了地区经理所要负责的分店数量。
对此，梅洛解释：“在ECKERD原来的组织结构中，地区经理控制的东西太多，每人分管的药店数量在60到70家，他们显然不堪重负，而CVS最多不过要求地区经理负责30家分店。
”与ECKERD相比，正常情况下CVS的地区经理一般只负责管理16家分店，但兼并初期地区经理负责的分店还是要比正常水平高。
梅洛表示：“这主要取决于店面规模的大小，以及市场的变化。
”因此对于CVS来说，兼并后的首要任务是根本改变整个管理框架。
这个改变能够让每个地区经理有足够的精力来管理辖下的分店，在每个分店花更多的时间，从而能与分店的工作人员交流，共同提升业务水平。
由于分管店面数量减少，故地区经理这一职位的人数也就相应变多，每个人升职的可能性就提高了，这也是激励员工的一个重要因素。
此外，地区经理的增多还能直接将CVS的人安插到这些兼并药店的基层。
中国、美国及日本三国连锁药店对比图文分析报告
中国、美国及日本三国连锁药店对比图文分析报告（2017.09.22）2011年后我国药店连锁率逐年提升，特别是2015年，药店行业连锁率增加6.3个百分点。
这很大程度上受2013年6月推行的新版GSP的影响。
新版GSP对于药品零售企业的人员配置、硬件设施及信息系统等提出了更为严格的要求，暴露出单体药店存在的一些问题。
新版GSP与旧版GSP部分内容对比一、新版GSP加剧执业药师紧缺现状，单体药店获取医师成本更高2013年新版GSP规定：1、药品零售企业法定代表人或企业负责人应当具备执业药师资格；2、药品零售企业应当按国家有关规定配备执业药师，负责处方审核，指导合理用药。
我国的执业药师严重不足，药店执业药师配置率低。
截止到2015年底，我国注册执业药师共有257,633名，其中在零售药店工作的药师有218,517名。
由此计算得出，药店执业药师的配置率仅为48.77%。
即使全部执业药师均就职于零售药店，如果按照一店一执业药师的方式配置，理论上也只有57.5%的药店符合规定。
在全国执业药师总数有限的情况下，连锁药店更具竞争优势。
目前来看，单体店每家需配备1-2名执业药师，而连锁药店可5-8家店面共用1名执业药师，这大大降低了连锁药店的经营成本。
以2015年全国执业药师平均年薪5.56万元计算，假设连锁药店5家共用1名药师，单体店1家1名药师，则每家连锁药店的平均人力成本比单体店减少4.45万元。
全国药店平均单店营业收入约90万元（以2015年全国药店数量44.8万家和收入规模4045亿元计算），1名药师的薪酬占比为6.2%（5.56万元/90万元），单体店将比连锁店高出4.9个百分点的费用率（4.45万元/90万元）。
面对职业药师紧缺的现状，职业药师的薪酬将可能进一步提高，连锁药店的成本优势更加明显。
美国CVS连锁药店管理以及经营策略
美国CVS连锁药店管理以及经营策略本文就美国连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店管理以及经营策略做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。
美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。
也就是说美国的药店是同时经营OTC药品和处方药品的，而且处方药品的份额非常巨大，因为绝大多数处方药必须在药店完成销售。
这和中国目前医药的现状完全不同，中国连锁药店几乎无法获得处方单，同时国家通过处方药的销售限制以期规范药品行业的分类管理，显而易见，这样反而在一定程度上限制了连锁业态的快速发展。
美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。
截止2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一；截止2005年，创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。
美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。
本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。
位于美国东北部新罕布什尔州一个小城市的CVS药店：一、CVS的理念CVS的第一经营目标就是以杰出的服务、客户价值、最方便的购物体验满足每一位消费者的健康保健需求。
CVS为了这一终极承诺已经奋斗了43年。
目前，CVS已经拥有分布广泛、遍及美国40多个州的约6000家药店，13个分配中心，以及地区分公司和药店客服中心。
CVS将一如既往的提供传统品牌服务给社会每一个团体的每一个消费者以及整个国家的每一个社区。
CVS尽力满足每一位客户的核心成就是：CVS的使命、愿景、价值：CVS的使命：CVS将是成为最方便客户的零售药房；CVS的愿景：CVS帮助人们更长寿、更健康、更愉悦的生活；CVS的价值：尊重每一位民众、每一个家庭、每一个团体，不断的创新，完美地执行每个一承诺，充满激情地完成每一个客户服务工作。
CVS成美国药房新老大
CVS成美国药房新老大
高弘杨
【期刊名称】《中国药店》
【年(卷),期】2015(0)18
【摘要】美国三大连锁零售药店发布了2015财年第二季度的财务报告，各大数据的增长都不甘示弱，收购了塔吉特的CVS成为全美药房新老大。
【总页数】2页(P34-35)
【作者】高弘杨
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.教师留任成美国大学新挑战 [J], 曹雪
2.CVX级航母:美国海军的新王牌 [J], 王壮凌
3.“特朗普主义”成美国社会新动荡源 [J], 史泽华;
4.CVS超沃尔格林成美国最大药店 [J], 张叶
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美国CVS连锁药店管理以及经营策略
美国CVS连锁药店管理以及经营策略本文就美国连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店管理以及经营策略做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。
美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。
也就是说美国的药店是同时经营OTC药品和处方药品的，而且处方药品的份额非常巨大，因为绝大多数处方药必须在药店完成销售。
这和中国目前医药的现状完全不同，中国连锁药店几乎无法获得处方单，同时国家通过处方药的销售限制以期规范药品行业的分类管理，显而易见，这样反而在一定程度上限制了连锁业态的快速发展。
美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。
截止2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一；截止2005年，创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。
美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。
本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。
位于美国东北部新罕布什尔州一个小城市的CVS药店：一、CVS的理念CVS的第一经营目标就是以杰出的服务、客户价值、最方便的购物体验满足每一位消费者的健康保健需求。
CVS为了这一终极承诺已经奋斗了43年。
目前，CVS已经拥有分布广泛、遍及美国40多个州的约6000家药店，13个分配中心，以及地区分公司和药店客服中心。
CVS将一如既往的提供传统品牌服务给社会每一个团体的每一个消费者以及整个国家的每一个社区。
CVS尽力满足每一位客户的核心成就是：CVS的使命、愿景、价值：CVS的使命：CVS将是成为最方便客户的零售药房；CVS的愿景：CVS帮助人们更长寿、更健康、更愉悦的生活；CVS的价值：尊重每一位民众、每一个家庭、每一个团体，不断的创新，完美地执行每个一承诺，充满激情地完成每一个客户服务工作。
美国零售药店巨头CVS、WBA是如何成长起来的（下）
美国零售药店巨头CVS、WBA是如何成长起来的（下）54年，CVS如何成为连锁药店巨头CVS成立于1963年，当时在美国马塞诸塞州只有一家门店，CVS 经历了从母公司Melliville Corporation剥离，通过收购和自建，门店数量已经超过9600个，遍布美国49个州，营业收入超过1500亿美金。
今天的CVS已经不再是一个单纯的药店零售巨头，而是一家以患者为中心，提供健康服务的综合性公司，尤其在2007年收购了美国最大的PBM公司之一的Caremark。
根据CVS的最新年报，CVS的主营业务主要来自两大板块：零售药店和药店服务。
2015年CVS的销售收入超过1500亿美金，其中零售业务板块拥有9600家连锁药店，收入占比47%，药店服务板块的收入占比53%，销售收入主要来自药品福利管理业务（PBM，Pharmacy Benefit Management）。
除了主要的零售药店业务和PBM业务，CVS的业务范围广泛，还包括了超过1100家的药店内便捷诊所、专业药房、长期护理业务等，目前的CVS已经是一家全球领先的健康服务公司。
CVS半个多世纪的发展历程，大概分为三个阶段。
1963-1995：CVS通过并购+自建，快速扩大规模从最早期的零售业务起家，作为零售巨头Melville Corporation 的一个子公司，通过自建和并购门店，扩大规模，拓展门店覆盖领域。
第一家CVS商店（ConsumerValue Stores）成立于1963年，位于美国的马塞诸塞州，主要销售健康产品和美容产品，1964年的CVS 已经拥有17家连锁店。
1969年，CVS被出售给梅尔维尔公司（MelvilleCorporation），成为旗下一家子公司。
梅尔维尔公司是美国的一家零售巨头，成立于1922年，最高峰时期拥有7282家零售门店，提供了包括服装、鞋子、食品、药品、玩具、美容、健康等一系列零售商品。
从60年代初CVS的成立到90年代中，三十年的发展，CVS已经壮大成一家颇具规模的药店连锁企业，90年代中CVS占据零售药店的市场份额已经接近20%。
CVS:并购为王
CVS：并购为王
姜文华
【期刊名称】《中国药店》
【年(卷),期】2002(000)009
【摘要】@@ 并购起家rnCVS(Consumer Value Store)创建于1963年,总部设在罗得岛州,是目前美国最大的连锁药店,无论是药店数量还是销售额均位居第一.在近40年的时间里,CVS之所以能够由小到大,由弱到强,获得巨大的成功,一个很重要的原因,就在于它采取的正确的规模化扩张战略.
【总页数】2页(P58-59)
【作者】姜文华
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F717.6
【相关文献】
1.并购的交易结构设计研究--以CVC并购珠海中富为例 [J], 郭宏杰
2.CVS并购之道 [J], 刘冠中
3.金字塔型公司治理结构与溢价并购——浅析CVC收购珠海中富案例 [J], 黄天佑
4.“cv<CV”或“w>W”是税负转嫁的同一语吗?——兼与王汉文同志商榷[J], 张岳
5.并购王李书福——农民李书福与他的并购王国 [J], 唐亮
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美国零售药店三巨头的新变革
美国零售药店三巨头的新变革文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]美国零售药店三巨头的新变革2016-07-13?张笑雨?编译?【题记】近期发布的“2015至2016年美国零售药店发展报告”显示：美国零售药店都在注重商业模式的转型，药房从单纯的药品零售渠道转变为医疗服务和产品的提供者。
o沃尔格林：通过与远程医疗服务提供商MDLive合作，开启了“线上问诊+行为医疗”新模式o来爱德（rite aid）：首个网络远程医疗服务站healthspot成立。
从此，客户可以便捷地访问各种优质医疗服务，甚至可以和国家认可的供应商直接互动。
o CVS：CVS专门在波士顿新建了数字化创新实验室，实验室研发的ScriptSync在线医疗项目，已加载到CVS Pharmay APP中供消费者使用零售药店都在注重商业模式的转型，药房从单纯的药品零售渠道转变为医疗服务和产品的提供者。
?美国杂志《Drug Store News》近期发布了“2015至2016年美国零售药店发展报告”，毫无悬念，销售额前三名的巨头企业依然是CVS、沃尔格林和来爱德，总销售额分别是1533亿美元（处方药销售525亿美元）、810亿美元（处方药销售535亿美元）、267亿美元（处方药销售184亿美元）。
截止2015年12月31日，CVS拥有门店数9569家(包含新收购的塔吉特药房)，沃尔格林拥有门店数8173家，来爱德拥有门店数4561家。
?对于美国药房在2015年的成就，沃尔格林医疗官Harry Leider博士表示：“在过去的一年里，零售药店无论规模大小，都比以往任何时候更注重商业模式的转型，从单纯的药品零售渠道转型为医疗服务和产品的提供者，这一形势从未如此明显过。
美国各地的社区药房扮演着健康管理者的角色，他们与卫生系统和医院合作，作为国家护理团队的一部分，维护社区居民健康。
现在绝大多数社区药房的药剂师们做的已经不仅仅是填补处方，他们帮助病人管理慢性疾病，提供药物管理，进行健康测试，以及接种疫苗。
中美两国连锁药店的发展差异
中美两国连锁药店的发展差异从研究、分析美国最大的两家连锁药店公司CVS和沃尔格林的发展历史和经营情况入手,试图比较中美两国连锁药店的发展差异，使国内药品零售行业人士能从中有所借鉴。
美国是医药分家的典型国家，每年数千亿美元的药品消费主要来自连锁药店，其中80%的处方是由家庭医生、初级医疗医生和专科医生开出，顾客在零售药店购买的。
药店经营和服务已经成为美国人生活中必不可少的部分。
发展历史——傲立百年创办于1901年的美国沃尔格林连锁药店公司已是百年老店，成立于1963年的CVS也有44年历史。
这两家连锁药店公司可以说是全美经营和管理做得最好的零售药店企业，不仅品牌响、规模大，而且业绩也相当好。
相比之下，中国的连锁药店经营历史短、规模小、经验有限，受政策、资金、理念和经验的限制，业绩比较平淡，发展扩张速度缓慢。
经营模式——是药店，更是便利店在经营模式上，这两家连锁药店企业都采取了药店加便利店，前店加后店的模式。
前店面积很大，但营业额只占企业销售总额的20%左右，经营各类百货商品，美容护理产品、胶卷与影像服务、书报、贺卡、糖果及简单食物、饮料，其中还有四分之一的面积用于经营OTC药品和保健产品。
后店的面积不大，通常只占全部经营面积的十分之一，但营业额却不少，一般紧挨OTC部，经营药店的主营业务——处方药。
国内药店的经营品种少，主要有营养保健品、OTC药品和处方药，而不像美国这两家药店企业那样，其门店既是药店，更多的还是24小时便利店，二者互利互惠，对增加销售和提高客户忠诚度很有帮助。
人员配置——少而精每个店都实行经理负责制，经理手下有店员10多人，3～5位注册药师。
白天有多名店员负责销售百货日用品，1～2名药师负责配药；夜间有至少两名店员和一名药师值班。
夜班药师通常从晚上8点工作到第二天早晨8点，工作一周，休息一周。
所有员工都经过严格训练，药师必须有注册资格。
中国药店里的注册药师缺乏，店员的专业素质较低、服务不到位是普遍现象，虽然雇员不少，但缺乏训练，与国外药店人员少而精、训练有素、人均销售额高相比，有很大差距和改进空间。
看美国最大连锁药店CVS的发展之路
看美国最大连锁药店CVS的发展之路（三）——管理的调整与变革背景资料：美国CVS药店创立于1963年，目前拥有5400多家连锁店，一度达到7000家分店，拥有15万员工，年销售额突破380亿美元。
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他们管理的调整与变革有什么独特之处呢？。
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在CVS的管理框架中，总部以下分成8个大区，大区以下再细分成若干地区，每个地区设立地区经理，地区经理管辖一定数量的分店。
CVS在佛州和德州设立了两个大区，而地区经理的数量也在原来的基础上翻了一番，以加强对各个分店的业务指导及加强总部、分店之间的沟通。
其二，将药店里的药房和店首店尾的管理进行整合。
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对此，梅洛解释：“在ECKERD原来的组织结构中，地区经理控制的东西太多，每人分管的药店数量在60到70家，他们显然不堪重负，而CVS最多不过要求地区经理负责30家分店。
”与ECKERD相比，正常情况下CVS的地区经理一般只负责管理16家分店，但兼并初期地区经理负责的分店还是要比正常水平高。
梅洛表示：“这主要取决于店面规模的大小，以及市场的变化。
”因此对于CVS来说，兼并后的首要任务是根本改变整个管理框架。
这个改变能够让每个地区经理有足够的精力来管理辖下的分店，在每个分店花更多的时间，从而能与分店的工作人员交流，共同提升业务水平。
由于分管店面数量减少，故地区经理这一职位的人数也就相应变多，每个人升职的可能性就提高了，这也是激励员工的一个重要因素。
此外，地区经理的增多还能直接将CVS的人安插到这些兼并药店的基层。
山东:依旧三足鼎立
山东：依旧三足鼎立高弘杨【期刊名称】《中国药店》【年(卷),期】2017(000)004【总页数】3页(P103-105)【作者】高弘杨【作者单位】【正文语种】中文尽管与第四名追赶者之间的距离越来越小，但一段时间内漱玉平民、山东燕喜堂、山东立健依然会作为一个强势的整体，把控着山东省的药品零售市场。
我们都很清楚如今的大经济环境很不景气，投资热度降低，市场上缺乏热点和创新，任何一个领域都是巨头之间的游戏。
对药品零售这样一个充满刚性需求的行业而言，则是强者恒强，弱者恒弱——这也正是如今山东药品零售市场各大连锁药房的竞争态势和特点之一。
与上一年相比，2016年的山东医药零售市场依然被这三个区域强势连锁——漱玉平民、燕喜堂和立健所牢牢占据着，尽管这种三足鼎立的局势看起来并不那样稳定——很明显，漱玉平民依然稳守着第一梯队的大门，短时间内尚且牢固；而第二梯队中末位的山东立健距离排名第四的青岛医保城差距则在不断缩小。
其中漱玉平民经过一番整合收购，门店总数达到了933家，销售规模为22.65亿元，比上年增长25%；第二梯队的领头羊燕喜堂门店数目则为547家，销售规模达到了9.2亿元，比上年增长9.52%；山东立健则紧随燕喜堂之后，门店总数为650家，销售规模为8.1亿元，比上年增长17.39%；而排名第四位的依然是青岛医保城，门店总数和销售规模分别为326家和7.67亿元，销售规模比上年增长了28.2%。
从以上数据我们可以看出，尽管与第四名追赶者之间的距离越来越小，但一段时间内漱玉平民、山东燕喜堂、山东立健依然会作为一个强势的整体，把控着山东省的药品零售市场。
商业市场上，任何看似稳定的竞争局面和经济规律在资本面前都要低头和示弱。
如上文所言，想要在短时间打破这种三足鼎立的局面，可能性似乎只有一个：靠“钱”来解决。
近年来药品零售领域内接踵而至的上市钟声，犹如为行业注入了一股强效兴奋剂；一笔笔高额资金的投入则不断催生出资本力量裹挟下的收购，兼并和重组等行为。
CVS收购安泰保险,传统药房即将“死亡”?
CVS收购安泰保险,传统药房即将“死亡”？高弘杨【期刊名称】《中国药店》【年(卷),期】2018(000)002【总页数】2页(P58,60)【作者】高弘杨【作者单位】【正文语种】中文2017年的最后一个月，在继沃博联以27.67亿元入股国大药房后，美国又一零售连锁药店巨头再次出手——CVS宣布将以超过660亿美元的金额收购美国安泰保险（Aetna）。
如果该项交易达成，那么就意味着全美最大的药店、第三大PBM公司和第三大保险公司将合为一体。
也许更重要的是该交易或许将是世界范围内零售药店发展史上一次重要的里程碑，它将引起行业内的重要变革，同时对美国国内的医疗保险政策也将产生相关连锁反应。
虽然仍在接受反垄断审查，但据业内人士分析，CVS与安泰保险的交易最终将会顺利完成。
此前安泰保险曾同另一家美国保险公司Humana尝试联盟，但由于涉嫌行业垄断而遭到美国联邦法院的否决。
但是因为本次与CVS的合作是一次被称为“垂直”整合的交易，是CVS将其上游供应链进行收购而不是“横向”整合，不涉及对直接竞争对手的兼并嫌疑，因此这样的交易对反垄断当局来说是威胁较小的。
“横向”整合失败的案例屡见不鲜，行业内最有代表性的案例便是此前沃博联与其直接竞争对手，排名全美第三的零售连锁药店莱爱德的合并事件。
由于受到反托拉斯法的限定，美国联邦法院认为沃博联与莱爱德的此次整合是同一行业内直接竞争对手的非公平竞争行为，将会对消费者造成不利影响。
因此在2017年6月29日，沃博联正式宣布将放弃全盘收购莱爱德的计划，转而只收购一部分店面，其最初的全盘收购计划在反垄断审批上受到了阻碍。
在此消息宣布以后，莱爱德股价大幅走低，狂跌25%。
既然不会受到反垄断条例的阻拦，业内普遍相信此次CVS与安泰保险的整合交易将会在短时间内顺利达成，那么一旦合作完成，此举将会对消费者、传统药店都带来哪些方面的影响呢？限制消费者选择多样性虽然如前文所言，CVS与安泰保险的合并或许不会受到反垄断法的限制，但还是有很多人认为这将会对消费者选择的多样性产生不利影响。
连锁之王沃尔格林的王者之道
连锁之王－－沃尔格林的王者之道近几年,中国医药市场逐渐成为国外医药连锁店青睐的乐土,海王与美信Medicine Shoppe、贵州一树与舒普玛Super-Pharm先后进行合作,近日又传国美携手沃尔格林Walgreen要进入药品零售行业,此举立刻将全球第一大医药连锁店美国沃尔格林推至中国医药的舞台.有关沃尔格林的报道较少,我们只知道它是全球最大的医药连锁店,2006年度世界500强第134名,全美500强第45名,但它是怎样成为老大,它能够给我们带来什么提示,通过研究和学习它,也许能够为我们中国医药连锁带来更多的心理准备和竞争策略的准备,以免有一天它真的进入中国,我们将无法应对,将市场拱手让人.下面让我们解开沃尔格林药店神秘的面纱吧一个成立于1901年只有100平米营业面积的社区药店,通过100多年的发展,成为美国最受尊重的企业之一,年销售额422亿美元,单店年销售额850万美元,连锁门店接近5000家,远景规划2010年门店达到7000家,成为全球药店的行业金标准………一、沃尔格林药店发展史1901戏剧性的历史成就辉煌,老沃尔格林先生的理想是成为一个伟大的运动员,但在少年时期从事鞋厂的工作,一次意外导致中指骨折,断送了这个宏伟的目标.历史将沃尔格林先生推向了医药行业,在他16岁时为了周薪只有4美元而进入位于伊利诺伊州迪克森市的何顿药店从事药店工作,但这是一次不成功的工作经历,一年半以后,沃尔格林先生毅然离开了这个里根总统的美丽家乡,当他来到芝加哥后才真正开始了一段可歌可泣的医药连锁成功史.年轻的沃尔格林先生在芝加哥河畔沉思一天,为了摆脱对家里的依赖心理,毅然将身上仅有的几个硬币扔向芝加哥河,立志在药店行业成就一番丰攻伟业.沃尔格林随后凭着无比勤奋的工作态度收到了芝加哥几位顶尖药剂师的指导,尤其是布拉德先生,因为沃尔格林的第一家药店就是从布拉德先生处收购的.随着知识的丰富和积累,沃尔格林对现行的药店越来越不满意,他发现太多太多陈旧的东西、自满的经营方式如何提高客户服务的质量药品如何有效的推广药店如何有效的展示和传播如何向客户提供他们真正需要的商品如何向客户传播药店的真正价值老式的药店经营方法根本就无法解决这些问题,根本就无法为客户创造价值,唯一的办法就是重新制定游戏规则药剂师沃尔格林先生以工作人员的身份花费6000美元收购了老师布拉德先生的药店,从此开始了一个医药连锁帝国的辉煌历程他以无疑伦比的精力和勇气开创了一段精彩的、真实的成功教材.沃尔格林总店位于芝加哥南面繁华地带的巴雷特旅馆,但药店却在苦苦经营.昏暗的灯光、残缺不全的商品库、服务态度恶劣.......沃尔格林先生第一次要将他的理念实践化：从药店的设计规划和商品品类的丰富到服务和价格的优化等一系列的调整.通过精细的规划,沃尔格林制定了新的游戏规则：通过新颖、明亮的照明设计为客户提供了一个愉悦、温馨的购物环境；在沃尔格林先生的带领下每一个员工都要适时地向每一位客户问好；货柜走廊率先拓宽营造一个让人舒适的购物空间；商品品类得以优化和丰富,药店首次引入日用百货类商品；商品价格便宜但保证合理的利润；同时沃尔格林先生凭着扎实的专业技术生产出质量过硬的化学制剂赢得了更多的客户.1909随着改革的成功,沃尔格林第二家药店开业了.然而随着客户群的扩大,以及竞争对手的效仿,如何保持和扩大竞争优势成为首要问题.100年前当时的美国药店有一个必备的设备——苏打水供应器当时美国人一致认为苏打水是对身体健康必不可少的饮料之一.于是药店纷纷在苏打水这一品类下文章以吸引客户,苏打水供应器制作的也越来越华丽,苏打水的内容越来越丰富,添加香料、奶油、冰块等,尤其是夏天清凉的苏打水给药店提供了源源不断的利润随着秋季的来临,药店纷纷苦等夏季的轮回,沃尔格林先生苦思冥想,最终又一次开创了药店经营的先河夏季可以提供冰凉的苏打水,为什么秋冬季节不可以提供热气腾腾的食物呢沃尔格林先生的妻子给予很大的帮助,她每天凌晨5点起床,一直忙碌到上午11点,在家里的厨房烹饪出可口食品,从三明治、菜汤、餐后甜点再到各式各样的可口快餐食物.这是药店经营前所未有的创举,沃尔格林药店再一次超越了竞争对手、再一次获得了消费者的认可,客户在沃尔格林药店购买食品的时候会利用充裕的时间购买其它健康产品.正是这种从客户出发的经营理念维系了客户的忠诚度,同时赢得了大量的新兴客户.1916沃尔格林成为真正意义的医药连锁药店,门店数量达到9家.1922沃尔格林发明了麦乳精混合器,消费者为了购买巧克力麦乳精可以将药店围得水泄不通.此时的药店数量已经突破20家,但还是局限在芝加哥地区.沃尔格林药店能够快速扩张得益于：超强的管理团队、现代的商品传播战术和策略、创新的药店包装、合理的商品价格、杰出的客户服务以及高品质的药品和健康服务.1926沃尔格林第100家连锁门店在芝加哥开业,从第1家到第100家花了25年.1927沃尔格林发行股票,当时100美元的投资相当于2004年的785亿美元.此时沃尔格林药店数量已经达到400多家,同时它也成为跨区域的连锁药店,纽约、佛罗里达等重量级的市场都有沃尔格林药店的身影.沃尔格林药店已经成为全美第一大连锁药店,人们的约会词已经变成：“在沃尔格林药店喝杯苏打水等我吧”一个企业改变了人们的生活习惯,这是多么大的成功啊1931沃尔格林药店一方面提高自身内功,同时采用现代化的广告传播战术大力宣传企业内涵,沃尔格林药店一直都是当地城市报纸广告、广播广告的最大客户.1931年沃尔格林药店不仅召开了规模宏大价值75000美元的运动会,以鼓舞人心提高企业的凝聚力；同时还作为连锁药店第一次尝试了广播广告.193330年代的经济大萧条虽然让沃尔格林药店蒙受一定的损失,但前进的步伐并未受阻沃尔格林药店还在不断的创新,同时继续加强客户服务质量.1933年沃尔格林帮助芝加哥召开世界展览会,同时有四家门店开业,这些连锁门店采用了高级固定设备、新型的照明技术、以及新颖的颜色组合,这些就是现代药店的雏形.伟大的企业永远有着强烈的社会责任感,沃尔格林药店在这个经济萧条的时代不仅没有裁员,反而雇佣了数千人的员工队伍,此举赢得了社会和政府的尊重,沃尔格林药店的股票价格不仅没有降低,反而是节节攀升1939在沃尔格林药店事业蒸蒸日上的时刻,老沃尔格林先生在66岁高龄的时候与世长辞,小沃尔格林先生成为公司的第二任总裁.小沃尔格林先生继承了父亲的创新传统,通过强有力的管理手段,在相对的薪水水平下大幅度降低药剂师的工作时间,其它竞争连锁药店要求药剂师一周工作时间在60小时,而在沃尔格林药店只需要40小时.1943在第二次世界大战期间,沃尔格林在五角大楼开了一个公益性的大型药店,一直到1980年,该店占地6000英尺,所有利润全部上交五角大楼邮政饭店监察会,这个理事会是一个食品服务监察部门.1946沃尔格林通过收购墨西哥零售商Sanborn's第一次获得境外资产,但在1984年又将该资产出售给Sanborn's.1950战后沃尔格林敏锐地感觉到开放式购物将是未来零售业的发展方向,沃尔格林药店又一次领先其它竞争对手,开始在美国中西部地区建设自助性开放式的药店以取代柜台性服务的药店.到1953年沃尔格林已经成为全美最大的自助性购物零售商业.1960沃尔格林进入波多黎各市场,当年沃尔格林收到了第1亿张处方单,这远大于同期的其它药店.1969沃尔格林三世成为公司的第三任总裁.1975随着沃尔格林药店不断改革和创新,到1975年已经拥有633家药店1500多个药剂师,每年处理处方单达到3000万张,是1962年750万张的4倍.沃尔格林的销售额达到10亿美元.1981位于爱河华州迪茂伊市的5家沃尔格林门店第一安装了具备网络联通功能的计算机系统,这是沃尔格林未来通过人造卫星将所有药店联系在一起的关键起步.1982隔天取相服务在沃尔格林所有药店成为标准服务.1984沃尔格林在芝加哥新开第1000家门店,从第100家到1000家花了58年.1992沃尔格林新开第一个汽车流动药房.1994沃尔格林第2000家药店在克里夫兰开业,从第1000家到2000家花了10年.1997沃尔格林采用最新的内部通信系统Intercom Plus,所有的门店真正能够做到资源共享,成为一个有机的整体.这样使得药剂师可以更好更快的为患者提供处方咨询服务,也使得沃尔格林成为行业内的领袖.1999作为沃尔格林的一个全新的、服务完善的电子商务平台开始运营,它可以给客户提供更方便和更隐秘的购买药品和健康护理产品.此外该网站还为所有客户带来梅奥诊所健康服务中心所提供的健康护理信息.同年沃尔格林三世退休,丹尼尔成为第四任董事会主席.2000沃尔格林第3000家直营门店开业,从第2000家到3000家花了6年.2001沃尔格林成立100年纪念.2002沃尔格林成为第一连锁药店在所有门店药品陈列中提供多语言的标识服务.直至今天,沃尔格林的药品标签有14种语言版本：阿拉伯语、中文、法语、德语、意大利语、日语、韩语、波兰语、葡萄牙语、俄语、西班牙语、塔加路语、越兰语和英语.2003沃尔格林第4000家药店在加利福尼亚州开业,从第3000家到4000家仅仅花了3年时间,同年丹尼尔退休,伯尔尼诺成为第五任董事会主席.2005沃尔格林药店并不满足现有的地位,为了保持门店数量、销售额、利润的优势,沃尔格林药店以每年新开425家药店的速度快速扩张,2005年总店数达到4953家,遍布45个州,而我们知道美国总共才50个州,预计2010年达到7000家药店.如此庞大的系统没有现代科技的辅助无论如何都无法正常运转的,事实上,沃尔格林药店是美国人造卫星最大的民用使用者,即使和官方相比也仅仅次于美国联邦政府.它是一个让人真正尊敬的企业,也是连锁药店的榜样.2005年沃尔格林药店处理了4亿9千万张处方单,较2004年增长了10％,已经远远超出了其它连锁药店；在沃尔格林药店周围两英里范围内住着1亿2千5百万人,占美国3亿总人口的40％,每天约有440万人进入沃尔格林药店购物,人均消费约25美元左右,日均约亿美元的销售额.沃尔格林药店的员工总数达到17万9千人,其中有4万7千6百人属于兼职,每周工作时间30个小时.二、沃尔格林药店运营分析1、销售结构分析——多元化发展沃尔格林药店自古以来就是倡导商品多样化的鼻祖,从炒锅到食品再到化妆品,沃尔格林药店无不是独领风骚,它作为领袖一直在引导人们的生活习惯,这就是伟大企业和一般企业的区别所在.当然美国的任何一个连锁药店都规避不了处方药的销售问题,美国作为医药分家的国家,药店处方药销售占有举足轻重的地位,沃尔格林药店处方药销售占据了总销售额的60％以上,而且最近三年每年增加1％的份额.沃尔格林药店的大众化商品种类齐全,日用品、食品、饮料、化妆品、洗相服务等,尤其是洗相服务更是别具一格,首创网上洗相服务,沃尔格林药店的客户可以通过因特网上传相片,并在1个小时后在最近的沃尔格林药店取到相片；当然这项客户服务很快被一些连锁药店学习,尤其是CVS,可以说CVS是最好的一个模范者、跟随者.因此沃尔格林药店与排名第二的CVS药店销售不同,CVS太过专注处方药的销售,CVS的处方药销售额占总体销售的70％以上,大众化商品含美容护肤产品的比例约为20％,从某种意义上来说,CVS 是一个在处方药零售领域执着发展的药品零售商,然而即使这样,CVS2005年的处方单仍然少于沃尔格林药店6000万张；沃尔格林药店更具百货商品性质,注重多样化发展,服务更加家庭化,事实上,沃尔格林药店也的确是全球最大的食品和药店零售商之一.2、分析——单店销售冠军从上表中可以看出沃尔格林药店的净利润率维持在％左右,每年略有增长,从2002年起每年都有400多家新开药店,同时也有少量的销售不佳的药店关闭,这样就确保每年单店的总销售额都在提升而CVS的净利润率却低于沃尔格林药店,基本维持在3％左右,尤其是2005年,沃尔格林药店净利润率比CVS高％；从单店角度看,沃尔格林药店单店面积比CVS大,平均销售850万美元,而CVS药店单店平均销售750万美元,比沃尔格林药店整整少了100万美元.沃尔格林药店开店是非常谨慎的,非常关注每一个药店的单店盈利水平,无论是单店的营业面积还是商品品类都大于竞争对手,以及药店的选址也是尽量在街道拐角处,方便客户进出药店,争取客流量最大化.3、品牌传播分析——药店也需要品牌沃尔格林药店在自身品牌的传播方面投入较大,这是该药店经营的传统,从创业初期,老沃尔格林先生旗下的连锁药店就已经是当地广告商的超级大客户了.从2003年到2005年沃尔格林药店的广告费用分别为：亿美元、亿美元、亿美元,分别占总销售额的％、％、％.可见连锁药店作为一个企业同样需要进行品牌建设,虽然拥有众多的终端门店,已经能够吸引很多眼球,但广告终端门店的包装传播还是不够的,将连锁药店的品牌植入到老百姓的心理是沃尔格林药店孜孜不倦的追求.在品牌传播这一点上,CVS等美国其它连锁药店却较为忽视.沃尔格林药店的品牌传播由来已久,从最早在芝加哥创业的时候,久注意宣传自己,传播自己的商品品类、价格、服务等,后来传播的方式也更多更丰富,如通过在大学设立沃尔格林奖学金等慈善活动传播沃尔格林药店的品牌.品牌建设的结果是客户的忠诚度越来越高、客流量越来越大,销售的机会越来越多,通过合理的销售推广,客单价越来越高4、药店定位分析——别具匠心的药店定位分类让我们看看沃尔格林药店十年来所发生的变化吧.十年期间药店总数量增加了3000家,平均每年增加300家；美国是四个轮胎上的国家,考虑到这一国情,沃尔格林药店在设计上非常人性化,大多数药店都设有免下车购物窗口,其比例增加了3倍；照相洗相永远是美国人生活中必不可少的一部分,沃尔格林药店做了最大的努力满足人们在影相方面的需求,几乎所有药店都可以做到1小时取相；为了服务夜间购药的客户,24小时营业店的比例增加了1倍.正是根据国情、客户需求而规划的药店分类,不仅节约了运营成本,同时还满足了客户的需求.每个药店既相互独立又是有机的结合体,在每一个环节为消费者考虑：药店的品类、营业时间、购药方法等.为了方便客户购药,沃尔格林药店还设立了三个邮购中心.另外从每个药店的物权关系看,约18％的沃尔格林药店的物业所有权属于公司,其余药店都是采用租赁方式,每年沃尔格林药店需要上交的租金约亿美元,从目前的租约来看,至少在未来5年内,租金会维持在这个水平.正是由于沃尔格林药店有着更多的固定资产,因此它能够带来更多的投资回报5、规模扩张——稳中求胜在沃尔格林药店的发展史上,我们很难发现它采取过大的并购行动,而是一直靠自己开新店的模式,将沃尔格林的纯正血统传承下去.沃尔格林药店保持着每年新开400多家药店的发展速度,力争到2010年药店数量达到7000家.沃尔格林药店对每一家新开药店的选址是非常谨慎的,通常会选择在街角处,方便客户到达.通过这样稳步发展的策略,沃尔格林药店每个单店的运营质量都保持在比较高的水平,它的整体现金流也比较充裕.在规模扩张上面,CVS和沃尔格林药店完全两样,CVS是美国以并购整合为特点的超级连锁药店,CVS通过大大小小十多次并购整合,使得公司的规模呈几何指数增长.但CVS通过并购的方法扩张,导致系统内的药店经营风格在一定时期一定程度上出现一些不和谐,单店的销售额也不如沃尔格林药店.另外一方面,通过大规模并购对现金流的要求非常高,2005年CVS身上背负着16亿美元的债务.事实上,我们知道沃尔格林药店今年收购的Happy Harry总共才76加门店所花金额微乎其微当一些连锁药店在某地区首先选址开店,基本占据了比较好的位置,因此,适当的收购是有必要的6、客户服务——从心开始沃尔格林药店从第一家社区店开始就是凭借胜人一筹的客户服务超越竞争对手：商品品类的延伸使得客户能够一站式购物,节约购物时间；夏天提供清凉的饮料,冬天提供热气腾腾的食物,让客户时刻都能感觉到被呵护的暖意；提供相片冲洗服务,从原来的24小时取相到如今的1小时随机药店取相；改变药店内部规划,从窄过道到宽过道、从昏暗的照明到明亮的灯光、从柜台式购物到开放式购物,客户服务不断升级,客户的忠诚度不断提升.可以说沃尔格林药店发展就是现代药店演绎史沃尔格林药店的客户服务永远都走在竞争对手前面,每一项变革都属于开创蓝海式的举措.7、科技是第一生产力在上世纪80年代初,沃尔格林药店就凭借着先决先知在互联网技术方面投了数亿美元,当时是唯一的一家投资于互联网的医药企业,1981年沃尔格林药店就通过人造卫星的技术将旗下所有药店进行联网,达到信息共享.沃尔格林药店正是将技术上的领先运用到实际运营管理,不仅可以获得更丰厚的利润,同时还可以加速企业的发展.事实上,沃尔格林药店是美国最大的民用人造卫星客户,仅次于美国联邦政府,通过人造卫星将5000家、以及未来的7000家药店有机的整合在一起.Intercom Plus系统的使用,让沃尔格林药店的药剂师借助共享的信息更加快捷的服务患者.三、给我们的启示之所以要谈沃尔格林药店,是因为它是全球连锁药店之王,通过105年的发展时间,它已经成为全球最大的连锁药店,它是连锁药店的运营标准.药店数量不是最多,但销售额却是最大；处方药销售比例不是最高,但每年处理的处方单数量却远高于竞争对手；约5000家药店覆盖了全美40％的人群；产品价格相对较低,但这不是它成功的唯一因素；每一项改革都开创药店运营的新天地.我们的连锁药店也许应该调整运营思路了,虽然我们国家和美国不一样,还没有医药分家,但以客户利益至上的经营理念是成功的准则.我们依稀可以看到国内的连锁药店的一些变化：产品品类终于拓宽,不仅仅是药品,还有化妆品,甚至还有雪糕；药店的整体规划也更加人性化,更加宽敞明亮；有产品价格非常低的平价超市,也有价格适中的品牌连锁药店；有雄霸区域的连锁药店,也有跨区域的全国性连锁药店.然而,我们也发现国内连锁药店的一些问题,单店销售始终不够高,以湖南老百姓连锁药店为例,总销售额18亿元排名第一,连锁门店也就80多家,单店年销售额全国最高,平均约3100万元370万美元,约为沃尔格林单店的一半,而我们中国的人口是美国的4倍之多；海王星辰连锁药房总销售额16亿元排名第二,连锁门店多达1000家,单店平均销售额约为160万元20万美元,约沃尔格林单店的四十分之一；这些数据让我们感觉害怕我们的药店整天为销售而销售,为利润而利润至之死地而后生,以客户利益为中心,所有利润源自客户,客户的忠诚度永远都是最重要的战略目标.以更优越的服务、更优越的产品质量以及现代的品牌传播战术吸引更多的客户,提高客户的单位利润才是长寿公司的成功之道.推荐：。
美国零售药店巨头CVS
核心竞争力：
掌握庞大的零售终端，所以不制药厂的议价能力很强 信息一体化IT系统，CVS掌握了大量的销售数据信息，对其精准的分析、配货、营销很有价值，系统 会随着顾客需求发化，更换商品种类和数量、即时验证PBM资格，提醒药物之间是否会有排斥等 大量的专业医护人员 品牌与声誉好，CVS在美国収展至今已接近50年了，近年来丌断地的扩张，成功的忠诚卡计划，大量 的销售，较好的营销已经为他的声誉奠定了良好的基础 PBM和零售药店结合，互补优势明显。由亍PBM的处斱药分収渠道中很重要的一环就是零售药店， 而CVS零售药店分収了CVS PBM超过1/3的处斱药，同时CVS零售店常常都会有对CVS PBM计划内人 群的优惠活劢，迚一步巩固了客户群忠诚。同时，由亍PBM会指定计划内人群叏药的地点，CVS零售 药店也叐益不CVS PBM的大力支持。
Walgreens开店速度更快，丏更与注亍社区连 锁药店，从这几年来药店数实现反超CVS
CVS竞争对手之PBM
PBM在整条产业链的影响力非常大，对制药厂议价能力强，对药店的控制力也很大，前景很好，规模 效应是一个很重要壁垒是PBM的规模叏决亍覆盖人数，这个数目又叏决亍客户的数量，所以失去或者 获一个客户，对收入的影响非常大。
零售药店
零售药店是CVS的老本行，2011年年收入 也接近600亿美元，服务范围： 处斱药 非处斱药 生活用品 部分药店里也会有一些小诊所（Minute Clinic）提供一些医疗服务 7,327家零售药店，分布在41个洲，有 22000名左右的配药师 1家网络药店 30家现场药店（Onsite Pharmacy）就是 派医师到现场看病的，对部分高端客户开放 657家快速诊所（Minute Clinic），其中 648家在CVS的药店里，提供一些快速诊断 还有个忠诚卡计划ExtraCare Program，年 报抦露说有接近7千万个活跃用户，是美国 最大的原因是， 1.因为PBM这一块主要做的是医药保险，而这部分的利润是会被政府严格监管的， 叐到的法律监管等影响多多，如新医保改革对PBM和零售药店药品价差的禁止，加 上这一块的竞争也相当激烈，竞争者包括Medco Health，Express Scripts这两大 巨头，既然都是相当亍做代理的，利润空间也就相应会小一些； 2.而Retail这部分会做很多业务，既卖药，也卖医疗服务，同时还卖一些生活常用品， 是赚价差的，所以毛利相对来说会要高很多。但是由亍开店，聘请人员，大量的租 赁，租金等自然会导致营业费用居高难下，因此营业利润率会低亍毛利很多。
250亿美元的颠峰对决让国人汗颜
翻开全球第二大的连锁药店集团CVS的发展历史，我们发现CVS不愧为“并购王”，尤其是在医药零售领域，CVS总是能够让人眼睛一亮！新年新气象，CVS再次重拳出击，将以210美元的代价收购美国大型药品福利管理公司Caremark！然而2007年伊始，Caremark的竞争对手——全美大型药品福利管理公司Express scripts宣布将以250亿美元的代价收购Caremark，此举将医药零售业态史上最大的并购案再次推向浪尖！二者相差40亿美元，CVS能不能再次成功呢？CVS并购史1972年：为了扩大规模和领地，CVS收购了84家克林顿药品折扣店，进入美国中西部地区：密歇根州和印第安纳州。
1990年：CVS收购500家人民药店，攻下中大西洋新市场，成为全国性连锁药店。
1997年：CVS以小博大，完成了美国药品零售业史上最大的一次收购行动，1400家门店的CVS出乎意外收购2500家门店的Revco连锁药店。
1998年：收购密歇根州Arbo药店的200家门店，门店突破4000家。
2004年：斥资21.5亿美金收购Eckerd位于美国佛罗里达州和德克萨斯州的1260家门店、邮购业务和3个配送中心。
2006年初：CVS收购来自艾伯森药店的700家Sav-on和Osco药店。
2006年中期：CVS收购全美大型连锁诊所MinuteClinic 诊所，再次引领运营风骚。
2006年11月1日，宣布以近210亿美元收购药品福利管理公司Caremark Rx，以扩张其处方福利和邮购业务。
业务整合加优势互补，CVS仍会胜出从以上动作，我们可以看出，CVS一直都是通过专业的并购扩张规模，同时采取专业的理念整合、运营系统优化重组以保证CVS的整体性和系统性，并在2006年达到连锁药店数量全球第一。
可以说，2006年是CVS的“并购年”，通过眼花缭乱的手法，从年初、年中再到年末，CVS不仅仅在资本并购方面让人惊叹，更重要的是企业的发展战略胜人一筹，并购只是战略实现的手段而已。
西维斯（CVS）
巴菲特股票池：零售药店+PBM巨头——CVS Caremark西维斯CVS Caremark西维斯#巴菲特股池#$西维斯(CVS)$本文为i美股 系列文章之：CVS投资亮点：根据2011年(BerkshireHathaway)的2011年的监管报告，巴菲特连续两季度增持了这家美国最大的零售药店和保健事业提供商超过710万股，总价值超过2.89亿美元，是唯一一家入选巴菲特股票组合的零售药店类股票。
至此，这家在美国虽早已是大名鼎鼎，但是在国内却罕为人们所知的公司终于浮出水面，为中国投资者所见。
这家公司神奇的体现出了一个成功的连锁药店企业所需要的所有精髓，一流的IT信息系统，良好的声誉，庞大的零售终端，大量的专业人员，加之互补的两大块业务，让CVS 连锁药店的优势变得十分明显。
鉴于国内现在尚无关于这家公司的分析，本文旨在带大家快速了解CVS，领略这家企业独有的魅力本文的框架如下：1. 公司概览2. 业务介绍：PBM和Retail Pharmacy并重，相得益彰3. 竞争情况：两个业务竞争各有不同，但是无一处于劣势4. 核心竞争力：五大核心竞争力协力，奠定市场地位5. 财务状况：财务状况稳健，盈利提升6. 未来发展展望：前景良好，市场成熟，地位提升7. 资本市场：股价增长加速，股息稳中有升8. 巴菲特投资原因：符合Buffet投资逻辑，好行业的好公司一、 公司概览西维斯（CVS Caremark Corp）是美国最大的零售药店和保健事业提供商，拥有美国最大的医药福利管理公司和美国第二大的零售药店，经过近五十年的发展，已经成为美国最为知名的医学医药企业之一CVS的发展路径：1) CVS是1963年成立，与Walgreens是百年老店不一样。
CVS当时还只是护理店，到了1967年才开始涉足药店。
到了1988年已经有了750家门店了2) 而20世纪90年代CVS开始疯狂收购，先是人民药店的500家店，后是收购了2500家店的Revco，和Arbo的200家店，总店数突破了4000家3) 到了21世纪，CVS开始逐个入侵被其他连锁药店割据的佛罗里达州、德克萨斯州、明尼阿波利斯州、和加州。
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重磅消息CVS 超越沃尔格林成全美最大药店
内文提要继续其强劲扩张和业务多元化路径，CVS 健康以19 亿美元收购塔吉特公司( Target )的药房和诊所业务，使其超越沃尔格林的市场份额和门店数量，成为全美第一大药店运营商。
截至2015 年6 月中旬，CVS 共有接近9500 个处方柜台，超越沃尔格林的8232 个成为全美最大药店。
根据协议，CVS 收购塔吉特横跨47 个州的超过1660 家药房，并通过店中店的形式运营，塔吉特药房将冠名为CVS 药房，塔吉特的近80 个诊所将被更名为一分钟诊所( MinuteClinic )。
市场向好两大巨头收购PK 不断
CVS 和沃尔格林两大连锁总计控制了美国至少一半的药店的市场份额，几乎在每一个主要的美国城市都是如此。
全美
100 个最大的城域地区的一些药店数据，显示CVS 和沃尔格林在14个最大的城域地区的市场份额在50%〜75%之间，
这包括纽约、洛杉矶、芝加哥、达拉斯、沃斯堡、休斯顿、
费城、华盛顿、迈阿密、亚特兰大、波士顿、旧金山、凤凰城、滨
江、圣贝纳迪诺和底特律，这些地区居住着超过100 多万美国人。
（见下图表）之前沃尔格林的8200 家店和CVS 的7800 家店在前100 个大城市区中的70 个占据了至少50% 的份额。
沃尔格林（及其子公司杜安里德）在像芝加哥、圣路易斯、密尔沃基和孟菲斯市占据了一半以上的市场。
与此同时，CVS 在华盛顿、波士顿、普罗维登斯和檀香山市场份额达75% 以上，通过此次收购，CVS 在西雅图、丹佛、俄勒冈州波特兰和盐湖城的市场地位加强。
第三和第四大连锁药店莱爱德和沃尔玛在许多大城市也分别占据显著市场份额。
美国的医疗保健支出预计将继续上升一段时间，对医药这个巨大的市场控制力量可能会在未来被证明是对这些公司非常有价值的，引得大公司不遗余力进行兼并收购。
继去年沃尔格林和联合博姿兼并，今年CVS 以127 亿收购Omnicare ——美国最大的长期护理设施医药服务运营商不到一个月的时间，CVS 就宣布对全美第四大零售商塔吉特药房诊所业务的收购。
“CV健康正在做的是一一涉足和整合
医疗保健系统中的许多环环相扣、有协同效应，但却彼此分割的不同类型业务。
收购塔吉特是其向‘成为药品分销和报销系统领域最重要的公司迈进的又一步。
”彭布罗克
（Pembroke ）
咨询公司总裁亚当•费恩表示
收购协同和合作并举
CVS健康总裁兼首席执行官拉里•梅洛表示：“与塔吉特的战略关系支撑了与CVS 互补性很强的客户基础、品牌和文化。
塔吉特的顾客将有机会获得CVS 药房的项目，包括药房顾问( Pharmacy Advisor ) 、专科药项目( Specialty Connect )、服药依从性项目( Maintenance Choice )，以帮助他们通过双方带来更大的便利和增强辅导取得更好的坚持服药效果。
CVS 还承诺为塔吉特以现金支付的客户提供低成本的仿制药。
此外，在设有一分钟诊所的塔吉特店内，顾客将获得更多负担得起的医疗保健选择。
费恩指出，CVS 的服药依从性项目对于寻求规模效应的保险商来说更具吸引力了，和塔吉特药房产生交叉重叠的部分也不会蚕食CVS 的市场。
与此同时，塔吉特将专注于自己的百货业务，让CVS 的客户获得更丰富的一站式购物体验。
两者的关系也将开启新的发展机遇。
在以后所有新开的塔吉特商店中，都将进驻CVS 药房，为塔吉特的消费者提供药学服务；在三年内交易的结束时，CVS 将在塔吉特商店内新开20 个诊所，新开的诊所将使CVS 实现其到2017 年运营1500 家一分钟诊所的目标；在交易结束后2 年内，CVS 和塔吉特计划开设5 至10 家灵活的店型，命名为塔吉特快捷店( TargetExpress )，其中都设有CVS 药房。
除此之外，CVS 和塔吉特将探索有可能产生强劲
投资回报的新的市场服务，为客户和社区提供长远利益。