【战略管理】公司战略 多元化战略
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策企业在面对市场竞争的过程中，为了增加收益、降低风险、掌握更多产业资源等一系列目的，常常会采取多元化经营战略。
然而，多元化经营也同时存在诸多问题。
本文将从几个角度，分析多元化经营战略存在的问题并探讨解决对策。
一、恶果之一：资源分散、失去核心竞争力为了实现多元化战略，企业必然要在多个板块或多个领域展开合作或收购等行动，从而容易使得企业的资源分散，相应的核心竞争力受到影响。
举例来说，原本在某一个领域有很强实力的企业，在多元化战略操作过程中，可能会失去原来的专注点，因而使得企业的资源无法得到有效的利用，其实力将变得不如从前。
对策: 需要在多元化资本决策中考虑企业核心业务的关联性和整体价值优先级，有选择地进行投资和资源分配，避免不必要的资源浪费，同时还应提高企业的管理水平，加强对公司的整个资源配置和管理，以确保企业能够在核心业务方面保持过往的优势，以保证企业的核心竞争力不断增强。
二、恶果之二：资金不足、负债过高多元化经营战略等于意味着企业将在更多的领域或行业进行投资或并购等操作，投资成本高、判断的准确性、资金连续性等都会对企业而言是一个巨大的挑战。
为了跟上市场竞争，企业常常会大量地使用负债资本运作，导致企业的债务负担过高，从而进一步削弱企业的经济实力。
对策: 企业在实现多元化经营战略的过程中，应尽可能确保内部的现金流充足，对于债务的利用应该以谨慎作为基础，同时应该谨慎评估投资行为与预计的回报，利用各种风险管理工具，以减小风险，并规划企业的资金管理，加快资金流转速度。
三、恶果之三：运营困难、流程拖延当企业针对多个领域、多个业务方向时，会因为需要协调各项业务的利益，并进行复杂的管理协调，而出现运营上的困难，从而影响企业的整体经营效率。
对策: 企业应建立现代化的管理体系，加强人力资源、营销、品牌、审计等管理方面的专业化和规范化，保持良好的协调，并逐步对内部流程进行调整和优化，以适应多元化经营的管理目标。
企业战略管理第五章 公司战略
第五章 公司战略
★ 市场渗透战略
市场渗透战略是企业通过更大的市场 营销努力，提高现有产品或服务在现有市 场上的销售收入。
第五章 公司战略
市 场 渗 透 战 略 适 用 性
企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在 下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
第五章 公司战略
本章主要内容：
一、产品—市场战略 二、一体化战略
三、多元化战略
四、稳定战略 五、紧缩战略
第五章 公司战略
公司战略（corporate strategy），又称企业总体
战略，是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和 战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定 其在战略规划期限内资源分配方向及业务领域发展的战 略。一般而言，企业有如下战略方向可以选择：或者追 求快速发展，或者保持稳定增长，或者收缩经营范围。 由此可以划分成三种基本的企业总体战略：发展型战略 （成长战略）、稳定型战略和收缩型战略。
纵向一体化战略
前向一体化战略是将企业的价值 链进一步向前延伸，企业向产品 的深加工或向流通领域发展。
第五章 公司战略
横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品 的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者 进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞 争优势。 能够呑并或减少竞争对手 能够形成更大的竞争力量 去和竞争对手抗衡 能够取得规模经济效益
Байду номын сангаас
第五章 公司战略
相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战 略竞争优势，增强或扩展已有的资源、 能力及核心竞争力而有意识采用的一种 战略。实行这种战略的企业增加新的、 但与原有业务相关的产品与服务，这些 业务在技术、市场、经验、特长等方面 相互关联。
多元化经营公司的战略和竞争优势
的合理性 当业务单元经营出现失误时，知道应如何做
多元化和股东价值
相关多元化 是增加股东价值的一种
战略驱动型方法
非相关多元化 是增加股东价值的一种
财务驱动型方法
相关与非相关多元化的混合战略
管理匹配
当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时， 就存在管理匹配：
企业家诀窍 行政管理诀窍 运作诀窍
不同的业务经常使用同样的行政支持设施
顾客数据库网络 帐单及顾客帐户系统 顾客服务基础组织
概念: 范围经济
来源于 业务协同 的成本节约机会
产生于通过在公司同一大伞下经营两种或更多的
业务削减成本的能力
当两种或更多的经营业务在集中管理下运作下比作
为独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济 业务价值链上任何位置的内部关系能带来成本节约
机会
相关多元化和竞争优势
当一个公司多元化进入存在以下 机会的经营领域时，它就能获得
竞争优势
将专有技能/生产能力/技术
从一领域转移到另一领域
将不同经营业务的相关活动
合作者之间如何分工 谁持有有效控制权
可能会产生冲突
对战略以及长期定位的控制 如何运作 对现金流和利润的控制 合作者的个性与文化背景
已进行多元化公司的战略选择
收购新的公司和（或） 形成一个新 的战略合作关系
多元化经营 公司的战略
选择
剥离现有业务 重组公司业务
成为一个多国、多行业经营的公司
多元化经营公司的战略和竞 争优势
本章概要
何时进行多元化 创造股东价值 相关与非相关业务 相关多元化战略 非相关多元化战略 相关与非相关混合战略 进入新业务的战略 多元化公司的战略选择 拓宽多元化公司基础的战略 剥离战略 公司重组与转向战略 跨国多样化战略
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，越来越多的企业开始探索多元化经营的战略，希望通过拓展多元化的业务领域来获取更多的利润和增加企业的稳定性。
多元化经营也面临着诸多问题和挑战，需要企业在实施战略的过程中加以应对和解决。
本文将重点探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：战略定位不清晰在实施多元化经营战略的过程中，很多企业往往没有明确的战略定位，导致投资领域过于零散，缺乏整体规划。
这样不仅会增加企业运营的复杂性，还会让企业在不同领域的投资效果不佳，影响整体经营业绩。
对策：企业在制定多元化经营战略时，必须明确自身的核心竞争力和发展方向，确定长期目标和规划，合理安排资源，确保各个投资领域之间的协同效应，避免盲目投资和资金过度分散。
问题二：资源分散多元化经营意味着企业需要在多个领域进行投资和运营，这需要大量的资金投入和资源调配。
部分企业在进行多元化经营时，由于资源有限，往往会面临资源分散的问题，导致各项业务的发展受到制约。
对策：企业应该在进行多元化经营时，充分考虑自身的资源情况，合理安排投资和资金运作，避免资源过度分散。
可以通过合作、兼并等方式，有效整合内外部资源，以提升综合实力和运作效率。
问题三：管理困难企业在拓展多元化经营的往往需要面对不同领域的管理和运营问题，而不同领域的特点和规律各异，需要不同的管理经验和技能。
如果企业没有有效的管理机制和团队，很容易陷入管理混乱和效率低下的困境。
对策：企业在拓展多元化经营时，需要建立灵活高效的管理体系和团队，提升管理水平和专业能力。
可以通过培训、引进人才、建立跨部门的合作机制等方式，加强管理能力和资源整合能力。
问题四：风险加大多元化经营意味着企业在多个领域进行投资和运营，这就意味着企业所面临的风险也会相对增加。
一旦某个领域出现问题，就有可能对整个企业产生重大影响，甚至危及企业的生存。
对策：企业在进行多元化经营时，需要充分评估各个领域的风险，建立风险预警机制，采取相应的防范和控制措施。
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
管理学 战略管理 (6.38)--多元化战略-习题与作业
A.同心多元化
B.水平多元化
C.集团多元化
D.一体化
答案：B
3．本田公司凭借自身在发动机方面的技术优势，将业务从摩托车拓展到汽车、船舶、庭院元化
C.同心多元化 D.品种多元化
答案： C
二、判断题 1.多元化战略的采用与协同效应有关而与分散风险无关。 答案：错 2.多元化战略有可能分散企业资源。 答案：对 3 归核化战略也就是专业化战略。 答案：错 4.一般而言，企业在实施多样化战略后，业务种类会增加。 答案：对
一、选择题
1.大商集团在全国各地并购同类商业企业，以扩张自身的竞争实力和市场份额 ，同时也促
进了集团的规模经济性，这一战略属于（ ）。
A.同心多元化 B.水平多元化
C.水平一体化 D.纵向一体化
答案：C
2. 某化肥厂在业务发展良好之后，现在又开始发展农用机械业务，这属于（ ）。
三、简答题 1.简述多元化战略的不同类型之间的差别。 答案：相关多元化是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战 略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的 特点。 非相关多元化，是指企业通过收购、兼并其他产业的业务，或者在其他产业投资，把业务领 域拓展到其他产业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说， 企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或项目发展。这 种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。
2.简述归核化战略与专业化战略的区别。 答案：所谓归核化（refocusing strategy），意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源 和能力具有竞争优势的领域。归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企 业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集 中。
企业战略管理公司总体战略与多元化战略
• 3 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域收缩或撤退;是 偏离原战略起点较大的一种战略;是相对比较消极的战略 紧缩 型战略可以分为转向战略 放弃战略 清算战略三种类型
第二节 发展型战略
• 3 多元化战略的优势 • 1实现范围经济 当企业中两个或者两个以上的经营业务部门
共享生产设备 分销渠道 广告 研究开发等资源时;就产生了范 围经济 • 2分散经营风险 通过减少企业利润的波动来达到分散风险的 目的;因此;应当力争做到使企业风险最小 收益最大的产品组 合;企业应选择在价格波动上是负相关的产品组合;这将有利于 分散风险;而高度相关的产品组合不利于分散风险 • 3增强竞争力量 多元化企业凭借其在经营规模及不同业务领 域的优势;通过其他业务领域的收益来支持某一业务领域的竞 争;实现调动全企业资源专攻一点的效果;从而大大增强企业的 竞争力量
• 2 市场开发战略 • 市场开发战略指以现有产品或服务打入新的地区
市场;在全球经济一体化和全球产业结构大调整的背 景下;市场开发战略越来越被企业所注重 市场开发的 战略考虑基于对新市场和自身实力的信心 • 3 产品开发战略 • 产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型的服 务来扩展公司的业务 这种战略是不满足于现有产品 经营状态的体现
一体化战略和多元化战略 其中;每一种战略又有若干 子战略构成 • 一密集型战略 • 密集型战略是指企业在原有生产范围内充分利用在 产品和市场方面的潜力来求得成长的战略 主要有市 场渗透战略 市场开发战略和产品开发战略三种形式 • 1 市场渗透战略 • 这种战略的核心是提高原有产品的市场占有率
旅游企业战略管理---多元化战略成功的必要条件 ---以华侨城集团为例
旅游企业战略管理多元化战略成功的必要条件---以华侨城集团为例小组成员：多元化战略成功的必要条件---以华侨城集团为例1.华侨城简况华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。
成立二十多年以来，由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。
华侨城集团公司长期致力于发展有中国特色的文化产业集群，将塑造成为中国最具创想文化和影响力的企业，并通过独特的创想文化致力于提升中国人的生活品质。
旗下拥有华侨城控股（SZ000069）、华侨城（亚洲）控股（3366. HK）、康佳集团（SZ000016）三家境内外上市公司以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、波托菲诺、新浦江城、何香凝美术馆、OCT-LOFT创意文化园、华夏艺术中心、长江三峡旅游、华侨城大酒店、威尼斯酒店、茵特拉根大酒店、城市客栈等一系列国内著名的企业和产品品牌。
是少数几个连续六年入选中国企业500强的企业之一。
与此同时，随着深圳东部华侨城，深圳西部华侨城，北京华侨城，成都华侨城，上海华侨城，云南华侨城，西安华侨城，天津华侨城，武汉华侨城，及泰州华侨城多个大型综合性旅游项目和高尚居住社区的先后投资建设，华侨城集团全国发展的战略布局已经形成。
华侨城集团将以更加创新和开放的姿态，并以强大的生机活力和崭新的形象走向未来，谱写更加辉煌的乐章。
1.1 华侨城地产华侨城是最早被列为国务院国资委大力扶持发展房地产业的全国五大中央企业之一。
率先倡导“花园中建城市”、“规划就是财富”、“环境就是优势”等现代发展理念，形成了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，为深圳乃至全国的城市规划建设提供了有益的经验和经典的示范作用，成为蜚声海内外的花园城区建设的综合运营机构——不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，包括住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，如东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园、波托菲诺、曦城、新浦江城、华侨城沃尔玛购物广场、波托菲诺商业街、汉唐大厦、威尼斯酒店、海景酒店、城市客栈、华侨城国际青年旅舍、OCT-LOFT 华侨城创意文化园等；而且涵盖更宽泛范畴，包括何香凝美术馆、OCT当代艺术中心、华夏艺术中心以及学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等，是建筑类别最齐全、产品线最丰富的房地产企业之一，并发展成为“中国旅游主题地产第一品牌”。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
企业战略管理名词解释
1.企业战略:是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理:是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
3.公司战略:又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4.竞争战略:又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5.职能战略:是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6.战略分析:是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7.战略实施与控制:是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。
8.政治法律环境:是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9.经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
10.社会文化环境:是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11.技术环境:是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。
12.潜在进入者:是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
13.进入壁垒:是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
多元化经营战略的定义
多元化经营战略的定义
多元化经营战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
它属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
这种战略主要是针对企业经营的产品种类数量而言，包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
多元化经营的目的是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
多元化战略风险分析及管控风险管控
多元化战略风险分析及管控风险管控多元化战略是企业在保持主营业务的同时，开展多样化的业务和投资，以实现降低风险、提高收益、拓展市场等目的的一种经营策略。
但是，多元化战略在带来机会的同时也存在着一定的风险，因此需要进行风险分析和管控。
本文将着重探讨多元化战略风险分析及管控风险管控的相关内容。
一、多元化战略的风险1. 行业风险：多元化业务往往涉及不同的行业，面临不同的市场环境和竞争对手，其中某些行业可能会承受更大的风险和不确定性。
2. 投资风险：多元化投资可能需要大量的投资，导致资金流动性不足，而一旦市场出现不利情况，可能会造成大量的资金亏损。
3. 运营风险：多元化业务需要在不同的领域中进行一系列的运营活动，但这些领域的技术、市场环境和法律法规等因素可能会对企业造成不利影响。
4. 组织结构风险：多元化业务可能需要重新设计企业的组织结构，而这些修改可能会导致企业运营出现问题。
二、多元化战略风险分析为了识别和评估多元化战略风险，需要对企业的整体风险进行评估。
评估过程中，应该围绕以下几个方面展开：1. 分析宏观经济环境，评估宏观风险。
2. 分析行业标准及竞争格局，评估行业风险。
3. 分析资产负债表、现金流量表等财务指标，评估资本风险。
4. 分析管理层的能力及拓展业务的经验，评估管理风险。
5. 分析企业组织架构和运营模式，评估组织架构风险。
通过对这些因素的系统评估，可以在多元化战略实施前和实施过程中发现潜在的风险，并采取相应的风险管控措施。
三、多元化战略风险管控经过风险分析，企业可以发现潜在的风险点并采取相应措施进行管控。
下面是一些风险管控措施的建议：1. 建立科学的风险管理体系首先，需要建立一套科学的风险管理体系，包括风险预警、风险评估、风险防范、风险应对和风险审计等环节。
这将帮助企业更好地预知风险，并及时采取相应的措施进行应对。
此外，应确保风险管理体系具备适应性，并能根据市场环境和企业运营情况进行不断的更新和改进。
企业战略管理期末复习重点
企业战略管理汇总一、名词解释1、行业集中度：它是某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和，是对整个结构集中程度的测量指标。
2、企业内部环境：是指企业可以控制和利用的各种因素的综合。
3、内部战略要素：是指能够反映企业的基本能力和基本条件,影响企业战略方向的内部因素。
4、多元化战略：是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动,同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。
5、企业使命：是对企业根本性质、存在理由和存在价值的一种规定，它说明了本企业经营的哲学理念、宗旨和信念与一般的企业不同。
6企业愿景：是指被企业成员普遍接受和认同的组织的长远景象和目标，是人们共同描绘的一幅美好图画。
7、企业战略目标：是企业在一个战略时段内预期要达到的理想成果。
8、时间序列分析法：是把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。
9、决策矩阵法：是以矩阵为基础，分别计算出各备择方案在不同条件下可能的结果，然后按客观概率的大小，计算出各备择方案的期望值，进行比较。
从中选择优化的战略目标。
10、模拟模型法：就是模仿某一客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析实验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出复杂问题的解决方案。
11、战略业务单元:是指公司中一个相对独立的，并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。
12、朝阳产业：是指新兴产业,具有强大生命力，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业，但是风险性依然存在。
13、夕阳产业：是对趋向衰落的传统工业部门的一种形象称呼,指产品销售总量在持续时间内绝对下降，或增长出现有规则地减速的产业，其基本特征是需求增长缓慢或停滞，产业收益率低于各产业的平均值，呈下降趋势。
14、一体化战略：又称一体化增长战略，是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。
多元化企业发展战略
多元化企业发展战略【摘要】在市场竞争日益激烈的条件下,多元化经营战略是企业寻求未来发展的一条重要途径。
多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。
许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。
本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的成败因素及误区进行了探讨，多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。
本文列举了多元化战略成败的关键因素及企业进行多元化战略时应注意的问题。
多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。
多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。
然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。
一、多元化战略的含义1.1 多元化战略的定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
第三章 战略选择-发展战略--多元化战略(新产品和新市场)
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第三章 战略选择知识点：发展战略--多元化战略（新产品和新市场）● 详细描述：指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
【原因】：● 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
● 企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
● 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
战略类型战略描述适用条件相关多元化战略● 有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济） ● 相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降例题：1.如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用（）。
A.相关多元化战略B.—体化战略C.市场开发战略D.非相关多元化战略正确答案：D解析：如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。
采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术营销等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。
2.甲公司是一家以豆浆机起家的企业，国内豆浆机市场占有率曾经达到80%。
2008年，该企业高调宣布进军大豆生产加工行业，在东北建立了有机大豆生产基地，并以“阳光豆坊”的品牌进行销售。
根据以上信息可以判断，该企业采用的这种战略属于（）。
A.相关多元化战略B.后向一体化C.横向一体化非相关多元化战略● 目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场多元化优点● 分散风险 ● 能更容易地从资本市场中获得融资 ● 在企业无法增长的情况下找到新的增长点 ● 利用未被充分利用的资源 ● 运用盈余资金● 获得资金或其他财务利益● 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的D.非相关多元化战略正确答案：A解析：相关多元化，也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基袖进入相关产业或市场的战略。
注会考试《公司战略与风险管理》知识点：多元化战略
为了方便备战2013注册会计师考试的学员，中华会计网校论坛学员精心为大家分享了注册会计师考试各科目里的重要知识点，希望对广大考生有帮助。
多元化战略
战略类型
内容
优缺点和风险
采用原因
多元化战略-新产品和新市场。指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
相关多元化：指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。
当企业在产业或市场内具有较强竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。
优点：①分散风险，②更容易获得融资，③找到新的增长点，④利用未充分利用资源。⑤运用盈余资金，⑥获得资金或其他财务收益，⑦运用企业的形象和声誉。
面临的风险：①原有经营的产业受到消弱，②市场整体风险，③产业进入风险，④产业退出风险
采用本战略的三大原因：①现有产品或市场中持续经营不能达到企业目标，②保留的资金超过了现有产品和市场中扩张需要的资金，③更高的利润如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。
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三、多元化战略的分类
某类产品销售额占 企业销售总额的比例
95%－100%：专业化战略 ≺ 95%：多元化战略
相关多元化
非相关多元化
第一节：多元化战略的含义及类型
四、多元化战略的途径 外部购并 内部发展 战略联盟 剥离清算
第二节：企业实施多元化战略的原因
一、外部环境的原因 市场容量的有限性 市场的集中度 市场需求的多样性和不确定性 政府反垄断措施的影响
第二节：企业实施多元化战略的原因
二、内部环境的原因 企业剩余资源的充分利用 目标差距 纵向一体化发展中的不平衡
第三节：多元化战略的选择
一、剩余资源状况 二、规模起点 三、行业技术特征 四、行业生命周期
第四节：多元化战略利弊分析
一、多元化战略的优点
（一）协同效应
技术协同 市场营销协同
（二）分散风险
电子商务产业背景及地位
在我国至1998年开始发展电子商务以来，他也惊人互联网，IT，计算机速度蓬勃发展，几乎各行各业都在电子商务方面有所成就。电子商务现在占全国总消费水平互联网，IT，计算机13%,而且正在以高速互联网，IT，计算机增长速度发展。
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案例分析
【案例7－6】石家庄电视机厂破产案
1988 1986
1982
1985
1974
【讨论】我国企业多元化经营中出现的主要问题
一、对企业核心竞争能力培养不重视 二、企业经营规模过小 三、低水平重复建设，盲目扩张
原则：
做自己想做的事 做自己该做的事 做自己会做的事 做自己能做的事
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案例分析
【案例7－3】百事可乐的多元化经营
饮料业务
进入快餐业 专营“百事”
案例分析
【案例7－4】巨人集团的战略选择失败分析
巨人大厦 房地产、化妆品、服装等领域 生物工程 中文软件系统
案例分析
【案例7－5】春都集团相关多元化的失败分析
火腿肠
肉制品加工、低温肉制品、 生化制药、饮品制造、
包装材料、饲料加工、养殖业
管理协同
（三）增强市场竞争力
掠夺性价格 互利销售
相互制约
（四）形成内部资本与人力资源市场的收益
（五）有利于企业持续增长
第四节：多元化战略利弊分析
二、多元化战略的风险 （一）财务风险 （二）决策失误风险 （三）管理质量下降风险 （四）行业进入风险 （五）行业退出风险 （六）内部经营整合风险
案例分析
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它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而 采取的一种成长或扩张行为。
第一节：多元化战略的含义及类型
二、企业多元化经营的发展历程
第一阶段：19世纪中叶至20世纪20年代－－单一产品 第二阶段：1920－1940年－－起步 第三阶段：1950－1970年－－高潮 第四阶段：20世纪80年代以后－－“归核化”
第七章 企业多元化战略
引导案例
儿童超级市场
继续发展
儿童家具 玩具
本章预告
多元化战略的含义及类型 企业实施多元化战略的原因 多元化战略的选择 多元化战略的利弊分析 案例分析 讨论
第一节：多元化战略的含义及类型
一、什么是多元化战略
多元化，也称为多样化或多角化，指企业同时 生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳 务的一种经营战略。
【案例7－1】美国GE公司的多元化经营战略分析 灯泡起家 照明设备
350个事业单位 11个产业集团
案例分析
【案例7－2】海尔集团多元化战略实践
高度相关多元化时期 （1992-1996）
中度相关多元化时期 （1997年）
非相关多元化时期 （1997年--）
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