澳柯玛集团(案例分析)

澳柯玛集团的发展策略
（一）
• 从1990——1996年的近7年的时间内，澳柯玛基本上只生产销售单 一产品——电冰柜，是一个专来化经营企业。在这段时间，澳柯玛的 经营可以说是有声有色。这主要体现在如下几个方面： • （1）抓住市场需求，及时推出新产品。1990年公司看出小型家电 冷冻冷藏箱市场，迅速推出80L、120L、150L为代表的产品投放 市场。1993年公司预见到大型商用展示柜的市场需求，迅速形成生 产能力。1995年开始与各大冷饮食品公司合作，推出专用冰柜。 • （2）不断进行技术改造，在本应淘汰的生产线上扩大生产能力，形 成规模化优势。1990年产量不到1万台，1996年就达到了80万台， 现已拥有年产150万台的生产能力。 • （3）坚持量力而行的原则，多方面节省开支，降低投入和生产成本。 按常规形成100万台电冰柜生产能力，投资应在3亿元左右，而澳柯 玛却只用了3500万元资金，没有从银行大额借款，资产负债比率控 制在55-65%之间。到1996年澳柯玛年销售额达到11.96亿元，电 冰柜产量达到80万台，可以说是中国企业中成长性最优的企业。
• 一个企业的成功经营除去一个明确目标之 外，更需从实际出发。需从小路线扩大根 基，逐步发展，才可在市场上永久立足。 • 一个企业不仅需要前进，扩大生产规模， 更要量力而为，认识市场，研究中国经济 模式，不可盲目一路“快步向前”。 • 经营理念和经营策略决定着企业的生命力。
澳柯玛集团带给我们的
• 我们认为，澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条 件下，采取多元化经营战略是可取的，尤其是它集中 在家电大行业内拓展经营领域，重视行业间的相关性， 但是，澳柯玛的多元经营几乎是齐头并进，涉足几乎 全部白色家电领域，这是值得探讨的。澳柯玛在不到 两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域，而即 使海尔，它是在五年内才跨进全部的白色家电领域。 相比之下，澳柯玛冒进，海尔稳健。正是海尔的稳健， 才使它的4种产品在全国同行业名列前茅，而澳柯玛 的冒进也许会在若干年后付出代价。1997年澳柯玛 的冰柜产量与1996年持平同是80万台，这表明澳柯 玛在冰柜行业没有前进，不进则退是市场竞争的法则， 估计其市场占有率可能下降。不仅如此，中国家电行 业的激烈竞争使“不进则退”又转变为“慢进也是 退”，
（二）wenku.baidu.com
• 1997年澳柯玛集团在确保主导产品居全国冰柜行业 产销量首位的基础上，大力发展多元化经营，新增产 品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电 热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等，基本 囊括国内白色家电品种。这项新的战略有几大特点： • （1）多头，从单一行业进入到近10个家电行业，其 多元化的领域过于广泛。 • （2）快进，澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了 全部的白色家电行业。 • （3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性 程度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、 低程度不同。 • （4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩 余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。
量力而为，澳柯玛集团具体要 怎么做？
• 总体而言，由于中国经济从短缺走向过剩，市场竞争日益激烈， 进一步提高了企业多元化经营的起点，澳柯玛的多元化经营起点 是低的，这就必须坚持量力而行。 • 量力而行原则在多元化经营中的体现就是控制节奏，澳柯玛在不 到两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域 ，这对一个企业 来讲显得不稳健，根基发展不充分。 • 在这种环境下，澳柯玛理应集中资源生产两到三类产品，在其市 场站稳后再逐步地扩大多元化领域 ，比如将其发展的白色领域进 行量缩，集中资源发展其市场路线较为广泛的系列产品，扩大产 品在市场上的销售量。 • 集中高技术含量发展，同时控制其次要产品的生产量以及市场流 量。 • 将剩余资源充分利用到重点类型产品中，降低生产成本和投入成 本，多方面减少开支。
成员：吕以望 081042137 江鸿渡081042091 梁贵城081042110
• 澳柯玛集团，是一家以家电产业为基础、以高科技产 业为方向、以金融投资产业为推动、以房地产业为补 充的国家特大型企业集团，辖属高科技上市企业—— 澳柯玛股份有限公司，以及包括数十家全资子公司在 内的16大事业部、19家国内国外合资控股、参股公 司。作为驰名中外的家电企业，澳柯玛集团通过对传 统家电的信息化、智能化改造，及时作好家电产品的 升级换代，保持了在家电领域的持续竞争力。 针对行 业和国际发展新形势，澳柯玛集团制定了以高科技产 业为核心的高科技发展战略。目前已涉足的高科技产 业有新能源、海洋生物、光电子等，高科技产品有锂 离子电池、海洋生物产品、超高亮度发光二极管外延 芯片等。
它的经营策略为它带来了什么？
• 澳柯玛实施的多元化战略，使企业经营范围除了家电 产业和高科技产业外，还涉足金融投资产业和房地产 业。 • 。澳柯玛已形成多产业并举、群体拉动的发展态势。 • 年销售额达16亿元，是1990年721万元的221.9倍； 年利润达1.31亿元，是1990年5万元的2620倍。、 • 使其企业发展不稳固，容易动摇根基，发展速度冒进。 • 市场高度，但技术方面却是不均匀的 • 澳柯玛的多元经营几乎是齐头并进 ，几乎涉及所有白 色领域，，由数据表明，澳柯玛集团一些产品在几年 内的市场销售量没有增进，处于原地踏步的形势。
(三）
• 公司共有员工近2000人，管理人员中： 大学本科以上学历占90%以上；其中技术研 发人员均为本科以上学历，工程师、高级工程 师占70%以上。 • 公司推行透明的人事制度，采取公开、公 平、公正的方式进行竞争上岗，重品德，比贡 献。在公司内部，每个员工都有职位或专业等 级方面的晋升空间，成就感是每个人的追求。 同时辅以以业绩为导向的绩效考评体系，真正 实现了能者上，庸者下的良性用人机制 。
集团成长给我们的
• 1989年成立的青岛澳柯玛电器公司由于盲目引进设备， 生产的冰柜产品落后，质量不合格，再加上经营管理不善， 到1990年4月资不抵债达2600万元。这时，公司新班子 上任，采取内涵式发展策略，面向市场不断扩大生产规模， 使企业成长进入正常轨道并获得较大的发展。 • 1995年澳柯玛公司被国家统计局授予独家“中国电冰柜 大王”称号。1997年电冰柜产销量达80万台，全国市场 占有率超过30%。同时，澳柯玛由原来的单一产品经营企 业成为多元化经营企业，其产品种类包括电冰柜、电冰箱、 洗碗机、微波炉、空调器、饮水机、电热水器、桑拿浴房、 厨房用具等11个品种。年销售额达16亿元，是1990年 721万元的221.9倍；年利润达1.31亿元，是1990年5 万元的2620倍。
• 1：澳柯玛的经营战略是怎么样 的？ • 2：它的经营战略为它带来了什 么？ • 3：量力而为，澳柯玛集团具体 要怎么做？
澳柯玛集团的经营策略是怎么 样的？
• • • • • • 在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上，澳柯玛集团大力发展多元 化经营，新增产品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰 热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等，基本囊括国内白色家电品种。这项新的战略 有几大特点领域过于广泛。 （1）多头，从单一行业进入到近10个家电行业，其多元化的 （2）快进，澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业 （3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程度较高，市场方面是高度 的，技术方面则是高、中、低程度不同。 （4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程 相比显得有较大的差距。 针对行业和国际发展新形势，澳柯玛集团制定了以高科技产业为核心的高科技发 展战略。目前已涉足的高科技产业有新能源、海洋生物、光电子等，高科技产品 有锂离子电池、海洋生物产品、超高亮度发光二极管外延芯片等。 澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条件下，采取多元化经营战略是可取 的，尤其是它集中在家电大行业内拓展经营领域