啤酒游戏 (全套)

供应链经典课程：啤酒配送游戏
主题：供应链物流和动态系统模拟分析
主编：许文琦
编辑助理：符俊平
版权：SCLead（供应链导讯）
目录
前言 (2)
课程主题：供应链物流和动态系统分析 (3)
游戏介绍：直线供应链 (4)
游戏规则：SCLead（供应链导讯）对游戏规则的设定 (5)
游戏道具：供应链网络布点 (7)
游戏程序：降低库存成本 (8)
游戏绩效评估：库存成本分析 & 牛鞭效应分析 (9)
游戏指挥官：领导技能和供应链管理技能 (10)
问题讨论和总结 (11)
前言
这是一个供应链全程运作的模拟游戏。

它是由麻省理工商学院的教授在60年代开发的，开始主要用于动态系统管理的教学。

至今，世界各地已有成千上万人参与过这个游戏，他们包括大学生、企业各级管理者、乃至公司总裁和政府官员。

当今，在许多著名大学的MBA课程中，也都把它列为学生的入门教材。

关于这一游戏的教材已有很多版本，其中最为完善的要数麻省理工大学的电子版本（SCLead网站的在线课程栏目已经为您提供链接，它是完全免费的）。

SCLead（供应链导讯）开发的这一自助版本结合了几个英文版本的优点，并且为了方便更大范围地应用于学校的课堂教学和企业培训，同时也为了方便个人练习，我们在游戏的编排和道具上都做了一些创新，结合更加丰富的问题解答，从而使得整个课程更加活泼有趣。

此外，我们还适当添加一些供应链的相关内容，以便加深大家对供应链基本概念的理解。

由于时间非常仓促，此课程的编排还谈不上尽善尽美，肯定也存在一些错漏，希望采用这个课程的院校和企业能够给我们提出更多的宝贵意见，共同完善这一课程的内容（请把您的宝贵意见E-mail: info@，并在主题一栏写明“Beer Game”）。

课程的主题：供应链物流和动态系统分析“啤酒配送游戏”作为一个课程项目，目的是为了使参加学习和玩游戏的学生、经理和企业管理者更加直观地理解供应链和动态系统分析这两个概念。

参加者通过这一游戏可以更加深刻地感受到供应链上的不确定因素给企业所带来的压力。

由于每个参加者也是供应链的决策者，通过对库存水平和库存成本的控制来加深对供应链决策重要性的理解，并且从本质上了解产生“牛鞭效应”的原因。

游戏的结果可以作为绩效评估的分析对象。

在分析的过程中，共同对供应链的管理方法和技术应用提出供应链的核心问题，从而最后达到提高参加者的供应链技能的目的。

下面是一幅麻省理工大学的CEO培训图片。

游戏介绍：直线供应链
这是一个供应链的模拟游戏，虽然它被称为“啤酒配送游戏”，并不需要啤酒来完成这个游戏，或许将它称作“制造—配送”游戏更为贴切。

然而，制造啤酒和配送啤酒不是更加有趣吗？许多人干脆把它称作“啤酒游戏”。

言归正传，在这个游戏中，零售商只销售啤酒，它的下游是直接的消费者——顾客，上游是批发商，接着还有分销商（代理商）和厂商。

厂商只生产一种产品，当然这一产品就是啤酒，至于是哪个品牌？您充分发挥自己的想象力吧。

其中，零售商、批发商、分销商、厂商形成一条直线型的供应链。

当然，现实环境要比这个模拟游戏复杂的多，但是你马上就会发现，在参与这一简单的模拟游戏的过程中，来自上下游、外部环境等不确定因素给企业所带来的影响不仅让你感到无奈，更让你感到震惊。

游戏规则：SCLead对游戏规则的设定这是一条消费品的分销和配送链，呈直线型的供应链。

由于这是一个供应链的模拟游戏，所以参加者就必须遵从一定的规则，并且按照规则严格执行，才能达到预期的实战效果。

1.这是一条直线型的供应链，链条上的交易伙伴包括零售商、批发商、分
销商和厂商，将他们定义为“成员”。

2.这一链条只有单一的产品（Single SKU）“啤酒”。

（什么品牌？您的想象
力有多丰富，它的品牌知名度就有多高）。

3.顾客和原材料设定为链条的外部环境因素。

4.假定链条上没有任何的意外事件发生，例如厂商的产能问题、机器不需
要维修、运输服务永远不会出现延误问题等等。

5.由于是直线形供应链，链条上各成员之间的关系是固定的、直线式的联
系。

例如，零售商不能绕过批发商向分销商直接上传订单，厂商不能向
零售商直接发送产品。

6.配送节点：在成员之间增设两个配送节点，分别定义为区域配送中心
（DC）和地方配送中心（LDC）；在配送渠道中，链条上各个“成员”
的角色转换成“节点”。

例如，从厂商至分销商的产品配送包括四个节点：厂商仓库——DC——LDC——分销商仓库。

7.作业环节：节点与节点之间的作业过程定义为“环节”。

例如，批发商向
分销商上传订单的过程就是一个环节的作业过程。

8.作业周期：作业周期的单位为1周，每个作业环节的完成时间（Lead Time）
固定为一个作业周期（即1周）。

例如，批发商向分销商上传订单的作业
环节中，批发商在第一个星期发出的订单，分销商在第二个星期向批发
商发出的货物要在第三个星期才能到达DC、第四个星期到达LDC，第
五个星期到达批发商的仓库。

9.节点上的作业时间没有限制（各成员的反应速度），以增加实战的气氛。

例如，厂商接到订单后，在原材料足够的情况下组织生产，并马上在同
一个作业周期向下游发货。

10.成员成本控制：在这个模拟竞赛游戏中，各个成员的成本只涉及到两个
成本：库存持有成本（$1.00/箱/周）和过期交货成本（$2.00/箱/周），每个参赛成员的目标就是通过平衡库存持有成本和过期交货成本，实现总成本的最小化。

11.供应链成本：这一链条上的所有成员的成本总和（零售商、批发商、分
销商和厂商）为这一链条上的供应链总成本。

12.需求链：同样，自下而上的需求链也是直线型的僵硬链条。

上游只能通
过下游的订单来获得需求信息。

13.供应链透明度：这一游戏的供应链透明度所涉及到的信息只有库存信息。

也就是库存透明度的问题。

简单设定为两个等级：1）、零库存透明度（适合初学参赛者）；2）、库存信息在毗邻成员之间传递。

这也是多数直线供应链应有的特征（适合有相当经验的参赛者运用。

此时游戏的目标提高到降低整个供应链总成本的高度，成员之间转化成一个团队，彼此之间进行有效的合作。

）
14.外部环境信息：这一模拟链条不受任何外部因素的影响，成员的决策只
采用基于历史资料的预测方法。

15.补货周期：一个作业周期只允许一次补货。

16.原材料供应商：完全满足厂商的需求，与厂商的关系遵从游戏的其他规
则。

17.厂商：此游戏是配送体系的模拟运作，厂商的制造功能被简化为贴标签
的作业，并遵从节点上的作业规则。

游戏道具：供应链网络布点
1.供应链网络由成员和节点组成，三角形代表成员，四方形代表节点，圆
环（虚线）代表节点之间的环节。

如上图所示。

2.零售商的需求由扑克牌代替，其他成员的需求则由各自的下游成员决定，
下游成员负责将需求数量记录在各自的“订货记录卡”（见附页插图，零售商、批发商、分销商、制造商成员各1张）上。

3.啤酒以箱为单位，批发商、分销商、制造商成员负责将发货数量记录在
“发货记录卡”（见附页插图，零售商、批发商、分销商、制造商成员各1张）上。

4.顾客的购买行为可以制作为一个秘密清单，由零售商成员按顺序依次揭
开一个数字，作为当期的顾客需求。

5.游戏记录表（见附页插图，每个成员各一张）。

6.库存——缺货图表（见附页插图，每个成员各一张）。

7.牛鞭效应参考分析图（见附页插图）。

游戏程序：降低库存成本
1.参加人数：参加人数至少4个人，最多8个人（每组2个人，不计指挥
官），分别扮演各成员的角色。

2.落实道具：确保各成员都有所需要的道具。

3.各就各位：布置供应链网络，确定各成员按照零售商——批发商——分
销商——厂商的顺序排成一条直线，并布置好各自的节点（参照网络图）。

4.初始库存：每个仓库的初始库存都设定为12箱啤酒；其它每个节点上的
初始库存为4箱啤酒。

5.当前订单（第0周）：每个成员的当前订单为4箱啤酒。

6.填写游戏记录表：将每个星期的对应需求→发货数量→库存数量→订单
数量按顺序一一填入记录表。

7.发货：根据游戏记录确定发货数量（订单允许分拆），并执行货物在链条
的各节点上移动。

8.预测：根据历史资料进行下一作业周期的需求预测，并把结果记录在需
求预测表。

9.下达订单：根据需求预测算出采购数量，向上游上传订单，并执行订单
向上游的传递（注意：因为需求链的不透明特征，要求订单记录卡的面朝下，每个成员只知道当前订单的数量。

）
10.填写库存——缺货图表：把当前的库存（缺货）数量记录下来，以便游
戏结束时进行总库存成本计算。

11.重复作业：进入下一个作业周期，重复第6—10作业程序。

12.游戏结束：根据活动时间的许可，游戏期限可以设定为季度、半年或者
一年。

游戏绩效评估：库存成本分析 & 牛鞭效应分析
（详细的库存分析指标参数，请参阅经理人核心课程：库存管理的指标参数和标杆）
1.计算总成本：总成本＝总库存持有成本＋总缺货成本
2.计算供应链成本：供应链成本＝各成员累积总成本的总和
3.利用需求预测记录完成牛鞭效应分析图
4.绩效评估的方法可以根据游戏的发展设定不同的重点目标，最简单的方
法是：
a)、多次结果的对比分析
b)、多个游戏组合之间的对比分析
c)、牛鞭效应分析
游戏指挥官：领导技能和供应链管理技能这个游戏的指挥官角色非常重要，担当指挥官的人选需要有两方面的关键技能：
z领导才能：组织、协调的能力非常重要，而魅力更加重要，以激发参赛者的兴趣和潜能。

z供应链技能：具有一定的供应链理论知识和实践经验。

对指挥官来说，这是必不可少的。

指挥官在游戏的过程中必须担当教学的任务，应根
据参加成员的对象特点进行有针对性的启发。

当然，在领导游戏过程中，指挥官不但可以提高自身的领导能力，同时也能够从参加成员的问题中获得专业方面的启发，提高自己的专业水平。

问题讨论和学习总结：从模拟到实战，跨越学习障碍通过这一“啤酒配送”课程的学习，最终的目的就是使学习者经过“模拟操作——理论贯通——实战讨论”这样因而复始的循环，从而克服并超越理念的障碍，一步一步提高个人的供应链管理技能，最后成为供应链的规划师/经理人，帮助企业在供应链优化过程中获得更大的竞争优势。

SCLead（供应链导讯）把学习和讨论问题归纳为基础理论问题和实战问题两大类，供大家做参考（为了方便会员之间的经验交流，我们的专业论坛栏目为您提供有效的交流平台：/focus/bbs.asp ）
一、 基础理论问题
1.什么是供应链牛鞭效应？
2.什么是Order Lead Time，您能计算出各成员之间的Order Lead Time
吗？
3.您是如何理解供应链透明度这一概念？
4.什么是库存持有成本，如何计算库存持有成本？
5.什么是缺货成本，如何计算缺货成本？
6.为什么存在DC和LDC节点，它们的主要功能是什么？
7.作为一名决策者，您需要提高哪方面的技能？
8.什么是库存成本，什么是库存周期？
9.库存持有成本和缺货成本是一种什么关系？
10.供应链主要是平衡客户服务水平和哪种成本之间的关系？
11.供应链中“上游”和“下游”、“Push”和“Pull”的真实含义是什么？
二、 实战问题
1.在进行下达订单时，最大的困扰问题是什么？
2.造成库存强烈波动的主要因素是什么，如何解决或缓解这些因素？
3.游戏成员之间的关系问题令您产生什么样的困扰？在现实的合作伙
伴关系问题方面，您有什么见解？
4.什么是库存政策（policy），您的公司如何发展企业的竞争战略、物
流战略和库存政策，以及三者之间又是什么关系？
5.如何建立物流作业管理流程，物流作业流程的主要特征是什么？
6.您了解供应链最新的CPFR理念吗，关于这种理念对未来供应链的
影响，您又有什么看法？
7.为了降低“Beer Game”的供应链总成本，您有什么有效的措施？
8.在现实环境中，您和您的公司是如何进行供应链的绩效评估？
9.市场渠道和配送渠道是两个完全相同（还是完全不同）的概念吗？
您的公司的市场渠道问题仍然是市场部门的问题吗？
10.在生产职能部门的协作和生产企业协作中，最难以处理的问题是什
么？
游戏记录表（单位：周）
成员：团队：
初始库存：12 作业周期： 1 周
周 需
求 订
单
累计 收
货
累计 待
收
库
存
周 需
求
订
单
累计 收
货
累计 待
收
库
存
0 N/A 4 4 0 0 4 1226
1 27
2 28
3 29
4 30
5 31
6 32
7 33
8 34
9 35
10 36 1137
12 38
13 39
14 40
15 41
16 42
17 43
18 44
19 45
20 46
21 47
22 48
23 49
24 50
25
库存——缺货图表（单位：周）
成员： 团队：
缺 货
周
库 存
需求预测图表（单位：周）成员：团队：
需
求
预
测
周
牛鞭效应参考分析图
发货人：
收货人：
周 数量 备注周 数量 备注
1 26
2 27
3 28
4 29
5 30
6 31
7 32
8 33
9 34
10 35
11 36
12 37
13 38
14 39
15 40
16 41
17 42
18 43
19 44
20 45
21 46
22 47
23 48
24 49
25 50
买方：
卖方：
周 数量 备注周 数量 备注
0 4 26
1 27
2 28
3 29
4 30
5 31
6 32
7 33
8 34
9 35
10 36
11 37
12 38
13 39
14 40
15 41
16 42
17 43
18 44
19 45
20 46
21 47
22 48
23 49
24 50
25。