(决策管理)决策分析内容
决策是管理主要的职能之一管理就是决策(分析“决策”文档)共17张PPT
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(2) 非确定型决策法
• (3) 收益矩阵决策
• 差距原则:决策应该解决组织现状与组织目标
及其发展存在差距和影响的问题。
• 紧迫原则:决策问题是紧迫性的差距问题。 • 力及原则:决策问题是条件允许且可以解决的
差距问题。
2、瞄准原则和差异原则
• 瞄准原则:备选方案必须瞄准决策目标,能够解决问题。
• 差异原则:备选方案及其采取的路线、途径和措施必须互不
方 案 , 使 决 策 臻 于 完 全 理 性 , 只 能 遵 循或 所谓决策,就是人们为达到改造世界的预期目标,运用科学理论,遵循合理程序,选择有效方法,针对解决特定问题设计出的多种可行性方
案,作出分析、评估和抉择,并将抉择的方案加以实施的过程。
追求满意原则和有限理性。
具体原则:
1、差距原则、紧迫原则和力及原则
等问题的决策活动。(全局性、长期性与战略性)
• (2) 日常业务决策:决策目标定位在基层的局部的范围内
和短期内应完成的具体决策活动。(琐细性、短期性与日 常性)
• (3) 战术决策:介于战略和日常业务决策之间的桥梁。
(局部性、中期性与战术性)
2. 依据决策所遇到结构性问题分类: • (1) 程序性决策:适于解决结构性问题。所谓结构性问
题一般指常规的、例行的、反复出现的、有规则的问 题。
• (2) 非程序性决策:针对非结构性问题。所谓非结构性
问题通常指偶尔的、无先例的、突反的、不确定性的 问题。
3、依据决策问题所处的自然状态分类:
• 确定型决策——指影响决策的自然状态是确定可知的,
决策的实施有一个明确的结果。
• 风险型决策——指影响决策的因有几种自然状态,这些自然状
三、决策的原则
管理层决策的常见方法和技巧
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管理层决策的常见方法和技巧管理层决策是企业中非常重要的一项工作。
为了避免决策的盲目性和不准确性,管理层需要掌握一些常见的决策方法和技巧。
本文将详细介绍常见的管理层决策方法和技巧,并分点列出。
一、决策方法1. SWOT 分析法SWOT 分析即优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)分析。
通过对企业内外部环境的分析,找出优势和劣势,并且抓住机会和应对威胁,以支持决策的制定。
2. 格里德决策法格里德决策法包括四个维度:重要性、紧急性、便利性和快感。
将决策的事项按照这四个维度进行权重评估,再根据得分对决策进行排序。
3. 大脑风暴法大脑风暴法是通过集中和自由地提出各种可能的解决方案来激发团队的创造力和创新能力。
在大脑风暴会议中,参与者可以尽情发表自己的意见和看法,并在团队协作下形成最佳的决策。
4. 决策树法决策树法是通过构建决策树来进行决策的一种方法。
将决策问题分解成多个子问题,并建立树状决策模型,根据各个问题的各种可能性和结果来进行决策,以找到最佳解决方案。
二、决策技巧1. 深入了解问题在制定决策之前,管理层需要对问题进行全面深入的了解。
需要收集与问题相关的信息、数据,并进行分析和归纳,以便更好地理解问题的本质和背景。
2. 目标明确决策时,管理层需要明确决策的目标和目的。
确保决策能够对企业的战略目标贡献和产生实际效益。
3. 分析预期结果在做出决策之前,管理层应该预测可能的结果,并分析这些结果对企业的影响。
有助于评估选择的决策方案的风险和收益。
4. 听取他人意见决策不仅仅依赖于管理层个人的知识和经验,也需要听取他人的意见和建议。
可以通过与员工、专家或者顾问进行沟通和讨论来获得多方面的意见。
5. 建立决策评估体系建立一套科学的决策评估体系,包括考虑因素、权重评估和决策方案的选择时,可以帮助管理层更客观全面地进行决策。
6. 实施和跟踪决策之后的实施和跟踪也是管理层决策的重要环节。
《管理会计决策分析》
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三种产品的销售量、销售单价及成本资料
摘要
A产品
B产品 C产品
销售量(X)
1000件
500件
400件
销售单价(P) 20元/件 60元/件 25元/件
单位变动成本 9元
(b)
46元
15元
固定成本总额 18000元(按各产品的销售额比利 分摊)
要求:为该公司做出 B 产品是否要停产或转产的决策分析
需考虑专属固定成本,只要对方出价高于单位变动 成本,并能使专属固定成本得到补偿,就可以接受。
贡献毛益计算分析表
摘要 订货数量(X) 销售单价(P) 单位变动成本(b) 单位贡献毛益(cm)
贡献毛益总额(Tcm=cm•x)
减:专属固定成本
剩余贡献毛益总额
数量或金额 3000件 46元
20+16+8=44元 2元
14000元,则甲零件自制还是外购有利?
解:由于专属固定成本与共同成本的性质不一样, 属于决策的相关成本,故在自制方案中应作为预 期成本的一部分。就差量成本所做的差量分析:
自制方案:预期成本 =a+bx=14000+24x3600=100400元
外购方案:预期成本 = 28 x 3600
=100800元
2x3000=6000元 4000元 2000元
结论: 接受追加订货 还有剩余贡献毛益总额2000元, 故该方案可接受。
案例三:亏损产品是否停产或转产 的决策分析
例: 假定某公司本年产销A、B、C三种产品, 年终按全部成本法算出三种产品的成本与 各该产品的销售收入比较, A 产品净利 5000元, B 产品净亏 2000元, C 产品净利 1000元, 全公司净利合计为4000元。
(决策管理)决策分析(含答案)
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决策分析复习题(请和本学期的大纲对照,答案供参考)第一章一、选择题(单项选)1.1966年,R. A. Howard在第四届国际运筹学会议上发表( C )一文,首次提出“决策分析”这一名词,用它来反映决策理论的应用。
A.《对策理论与经济行为》B.《管理决策新科学》C.《决策分析:应用决策理论》D.《贝叶斯决策理论》2.决策分析的阶段包含两种基本方式:( A )A. 定性分析和定量分析B. 常规分析和非常规分析C. 单级决策和多级决策D. 静态分析和动态分析3.在管理决策中,许多管理人员认为只要选取满意的方案即可,而无须刻意追求最优的方案。
对于这种观点,你认为以下哪种解释最有说服力?( D )A.现实中不存在所谓的最优方案,所以选中的都只是满意方案B.现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案C.由于管理者对什么是最优决策无法达成共识,只有退而求其次D.刻意追求最优方案,常常会由于代价太高而最终得不偿失4.关于决策,正确的说法是(A )A.决策是管理的基础B.管理是决策的基础C.决策是调查的基础D.计划是决策的基础5.根据决策时期,可以将决策分为:(D )A.战略决策与战术决策 B. 定性决策与定量决策C. 常规决策与非常规决策D. 静态决策与动态决策6.我国五年发展计划属于(B)。
A.非程序性决策 B.战略决策 C.战术决策 D.确定型决策7.管理者的基本行为是(A)A.决策 B.计划 C.组织 D.控制8.管理的首要职能是(D)。
A.组织 B. 控制 C.监督 D. 决策9. 管理者工作的实质是(C)。
A.计划 B. 组织 C. 决策D.控制10. 决策分析的基本特点是(C )。
A.系统性 B. 优选性 C. 未来性 D.动态性二、判断题1.管理者工作的实质就是决策,管理者也常称为“决策者”。
(√)2.1944年,Von Neumann和Morgenstern从决策角度来研究统计分析方法,建立了贝叶斯(统计)决策理论。
管理学中的决策分析方法
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管理学中的决策分析方法在管理学中,决策是一个重要的环节。
每个组织都需要进行各种各样的决策,从而推动组织的发展和实现目标。
然而,决策并不是一个轻松的任务。
决策者需要考虑到多种因素,并做出最优的选择。
为了更好地进行决策,管理学中涌现了不少决策分析方法,这些方法为决策者提供了有力的工具和技巧来进行分析和决策。
一种重要的决策分析方法是SWOT分析。
SWOT分析的全称是Strengths(优势)、Weaknesses(弱势)、Opportunities(机遇)和Threats(威胁)分析。
这个方法可以帮助决策者全面地评估组织的内外环境。
通过分析组织的优势和弱势,决策者可以了解组织在竞争中的优势和不足之处。
同时,通过分析机遇和威胁,决策者可以把握外部环境带来的机遇并规避潜在的威胁。
SWOT分析提供了一个系统的框架,帮助决策者全面地了解组织的情况,从而更好地制定决策。
另外一个常用的决策分析方法是成本效益分析。
成本效益分析是通过比较决策方案的成本和效益来选择最佳方案。
这个方法通常用于评估投资决策、项目选择等方面。
通过对不同决策方案的成本和效益进行量化和比较,决策者可以选择最佳的方案。
成本效益分析的关键是对决策变量进行量化和分析,所以需要有可靠的数据和准确的分析方法。
成本效益分析在实践中具有广泛的应用,可以帮助决策者进行有根据的决策。
除了SWOT分析和成本效益分析外,还有许多其他的决策分析方法。
例如,决策树分析是一种通过建立决策树来辅助决策的方法。
决策树可以把复杂的决策问题分解为一系列简单的决策步骤,并通过条件概率等方法来选择最佳的路径。
这种方法在不确定性较大的决策问题中特别有用,可以帮助决策者在不确定的环境中做出决策。
另外,多属性评价方法也是一种常用的决策分析方法。
这个方法通过对多个属性进行评价和加权,从而对不同的决策方案进行排序和选择。
多属性评价方法可以综合考虑各种因素,帮助决策者权衡各个方面的利弊,从而做出最合适的决策。
管理决策-决策分析
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管理决策无概率决策问题无概率决策问题(不确定型决策问题),这类决策问题的特点是:决策人面临多种决策方案,对每个决策方案对应的几个不同决策状态无法估计其出现概率的大小,仅凭个人的主观倾向和偏好进行方案选择。
无概率决策问题——基本问题例某公司打算生产一种新产品。
该厂考虑了三种方案:(1)新建一条生产线(A1);(2)改造原有的生产线(A2);(3)从市场上采购部分零件进行组装(A3)。
产品投放市场后,可能有需求量较高(N1)、需求量一般(N2)和需求量较低(N3)三种状态。
由于缺乏信息,无法对状态的概率作出估计,但可以估计出各方案的年收益,收益值如表所示。
但由于缺乏资料,无法估计状态发生的概率,所以这是一个典型的无概率决策问题。
这类问题的决策主要取决于决策者的经验和素质。
无概率决策问题——决策的基本准则典型的无概率决策准则主要包括乐观准则、悲观准则、折中准则、等可能准则和最小后悔值准则。
这些决策准则有时会产生相同的决策,但通常会产生不同的决策。
决策者必须选择最适合自己需要的决策准则或决策准则组合。
为描述方便,作如下假定:假设无概率决策问题的备选方案集为A={A1,A2, …, Am},自然状态集为N={N1, N2, …, Nn},方案Ai 在状态Nj下的收益值为bij。
无概率决策问题——决策的基本准则乐观准则特点:决策者在情况不明时,对自然状态抱最乐观的态度,从最好的自然状态出发,先从各方案中挑选最大收益值,然后再从这些最大收益值中挑选出最优决策方案。
公式则Al 是乐观准则下的最优决策方案。
乐观准则是一种比较冒险的决策方法,实际中很少采用。
… …无概率决策问题——决策的基本准则乐观准则使用乐观准则对例中的最优方案进行决策。
解(1) 取各行的最大收益值,得(2)取各最大收益值中的最大值(3)决策。
由于f(A1)=800,故方案A1为最优决策方案。
……无概率决策问题——决策的基本准则悲观准则(小中取大准则)悲观准则也称小中取大准则。
管理学第六章决策解析
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盈亏平衡点----是指企业利润为零的点, 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产(销)量=固定成本/(单 位售价—单位变动成本)
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q (产量),P(价格), C1(固定成本), C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后,获得如此惊人的发展, 取得如此显赫的成绩,是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度,1992年,日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日,国务院发展研究中心邀请和 田访华。(国宾待遇) 1992年,八佰伴北京店赛特开业。 1993年,赛特亏损2700万,负债1.6亿,全线撤 出北京。 1995年,建成上海新世纪商厦,(亚洲第一, 世界第二),投资2亿美元。 14.47万平,电梯87部,地下停车场容1400辆汽 车,日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”,就是运用 数学模型,尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系,用数学关系表示, 即建立数学模型,然后通过计算求出答案,供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 (1)、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策,是指决策者确知 自然状态的发生,每一个方案只有一个确定的 结果,方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例:投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
决策管理-生产与成本决策分析
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第三讲生产与成本决策分析企业是一个经济组织,不仅要作出生产多少的决策,还要讲究经济核算,寻求最经济的产品生产方式与方法。
因此,企业在研究市场供求机制、为产量决策提供理论依据的基础上,还要研究生产的经济性问题。
一、生产决策分析(一)生产与生产函数生产是指把投入要素转变为市场需求的产出的过程。
生产决策的首要任务就是要研究如何用最少的投入,实现同样多的产出;或用同样多的投入,实现最大的产出。
企业管理者了解生产函数及优化原则的主要目的,在于为实现生产的经济性奠定必要的理论基础。
生产函数是指在一定的技术条件下,各种生产要素投入量的组合与所能生产的最大产量之间的对应关系。
其一般数学表达式为:Q﹦f(X1,X2,…,X n)式中,Q为产量;X1,X2,…,X n为诸投入要素,如原材料、资金、劳动量等。
需要指出的是,生产函数中的产量指的是最大产量。
这是因为我们假定生产中的所有投入要素都得到了有效的使用,没有丝毫浪费或闲置,所以,这些投入要素所能产生的产量,在给定的技术条件下,是最大可能的产量。
生产决策分析就是通过对生产函数的分析,寻找最优的投入与产出水平,确定最优的要素投入组合,使生产的成本最低或利润最大。
生产函数分为短期生产函数与长期生产函数,这是由投入要素在一定时期内所显示的静态与动态的特性决定的。
在这里,时期的长短不是时间的物理概念,而是相对于具体的生产过程中,投入要素能否发生变化。
所谓短期生产函数,是指企业在此期间内,至少有一种投入要素的数量是不可变的,如厂房、机器设备等;其他投入要素的数量,如劳动力或原材料等可以根据生产情况发生变化。
短期生产函数主要研究产出量与投入的变动要素之间的关系,以确定某一(些)可变要素的最佳投入量。
所谓长期生产函数,是指企业在此期间内,所有投入要素的数量都可以发生变化,不存在固定不变的要素。
长期生产函数研究产出量与所有投入要素之间的数量关系,以确定最适当的生产规模。
(二)单一可变要素最优投入量的确定假定其他要素的投入量不变,只有一种要素的投入量可变,研究这种投入要素的最优使用量,就是短期生产函数要研究的问题。
管理运筹学第16章决策分析
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管理运筹学第16章决策分析
§2 风险型情况下的决策
三、决策树法 具体步骤: (1) 从左向右绘制决策树; (2) 从右向左计算各方案的期望值,并将结果标在相应 方案节点的上方; (3) 选收益期望值最大(损失期望值最小)的方案为最优 方案,并在其它方案分支上打∥记号。
EVWPI = 0.3*30 + 0.7*5 = 12.5万 那么, EVPI = EVWPI - EVW0PI = 12.5 - 6.5 = 6万 即这个全情报价值为6万。当获得这个全情报需要的成本小于6 万时,决策者应该对取得全情报投资,否则不应投资。
注:一般“全”情报仍然存在可靠性问题。
管理运筹学第16章决策分析
种, I1 :需求量大; I2 :需求量小。并 且根据该咨询公司积累的资料统计得知,
情况有两种可能发生的自然状态。N1 : 需求量大; N2 :需求量小,且N1的发
当市场需求量已知时,咨询公司调查结 论的条件概率如下表所示:
生概率即P(N1)=0.3; N2的发生概率即
条
自
P(N2)=0.7 。经估计,采用某一行动方
效益(函数)值:v = ( si, nj )
自然状态发生的概率P=P(sj) j =1, 2, 决策模型的基本结构:(A, N, P, V)
…, m
基本结构(A, N, P, V)常用决策表、决策树等表示。
管理运筹学第16章决策分析
§1 不确定情况下的决策
特征:1、自然状态已知;2、各方案在不同自然状态下的收益 值已知;3、自然状态发生不确定。
§2 风险型情况下的决策
首先,由全概率公式求得联合概率表:
管理学 第四章 决策解析
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Q(产销量) Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线,
计划固定资产投资2000万元,建设 期1年,项目经营寿命期为6年,残值 率为10%。根据资料分析,估计该 种啤酒市场售价为2400元/t,可变 成本为1280元/t,销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点,并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法,其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—-表示决策结点,在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝,表示可能的行动方案数目,称为 方案枝。 ○表示状态结点,其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝,每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点,在概率枝的末端, 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上,为剪枝符号,表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备,专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
管理会计之决策分析

区分相关成本和无关成本
某公司拟接受一份产品订单,假设完成该订单需要A、B、C 三种设备,设备使用期限1个月。完成该订单的相关成本是 多少?
设备 目前状态A来自无B有
C
有
取得方式
情况说明
租赁 租赁
购置
租期1个月,月租金3000元
租期1年,每月支付租金2500元, 已租了5个月
购入原价为48000元,累计折旧 为12000元,尚可使用3年(无 残值)。使用该设备加工产品 后会使其贬值5000元
短期经营决策是指决策结果只会影响或决定企业近 期(一年或或一个营业周期)经营实践的方向、方 法和策略,侧重于生产经营、资金、成本、利润等 方面,对如何充分利用企业现有资源和经营环境, 以取得尽可能大的经济效益而实施的策略。
短期经营决策的含义
短期经营决策的内容
1)生产决策
是否生产、生产什么、怎样生产、生产多少
三、成本无差别点法
此方法的关键是找到“成本分界点”或“成本平衡 点”。 “成本分界点”就是两个备选方案预期成本相同情 况下的业务量。也称“成本无差别点业务量”
成 本
方案1:y1=a1+b1x
方案2:y2=a2+b2x
0
x0
业务量
成本无差别 点业务( 量x0)
两方案相关固定差 成本之 两方案相关单位本 变之 动差 成
第二步,计算差量成本。 生产A产品与生产B产品的差量成本=(12 000×62)- (8 000×78)=120 000(元) 第三步,计算差量损益。 生产A产品与生产B产品的差量损益=160 000-120 000=40 000(元)从以上分析结果来看,由于生产A产品比生产B产品可 多获利40 000元,因此生产A产品对企业比较有利。 以上差量分析过程也可以通过编制差量分析表来反映,如表5-2所 示。
管理学第五章决策解析
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筛选方案
确定出每一个方案可能达到的目标。 综合评价每个方案的可行性,积极和消极作用。
根据目标的重要程度排出先后顺序。
在方案选择方面,困难是往往存在多个目标,各
目标间可能存在冲突。
常用的方法是根据目标的相对重要性排出先后,
通过加权求和的方式将其综合为一个目标。
执行方案
管理者要根据选择的方案和企业、组织的发展情 况制订出实施方案的具体措施和步骤,以使下属能 够认识到这一方案的实现需要自己怎样做,并能制 定出各自的工作程序来。
打字-口才-信息交流
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
3 名义小组技术
有经验的人作为成员,提供信息 独立思考
提出决策方案
一一陈述
投票决定最终方案
4.1 定性决策的方法
2 有关活动方向的决策方法
⑴ 经营单位组合分析法
大部分企业都有两个以上的经营单位,生产不同的 产品,其市场占有率也不相同。企业应根据不同的发 展方向、在市场上的相对竞争地位等因素为其确定经 营活动方向。
1.2 决策的原则
两种决策标准——最优
对最优原则的理解 → 全部信息。
→ 制订所有可能的方案。
→ 各方案的执行结果已知。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
西蒙在对“最优”原则提出尖锐批评的基础上提 出来的。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
对满意原则的理解
→ 决策者很难收集到影响组织发展因素的一切信息。
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
⑵ 德尔菲法(Dephi method)
德尔菲是古希腊传说中的神谕之地,城中有座神殿 可预卜未来,故借用其名。 德尔菲法是在头脑风暴法的基础上发展起来的较成
项目管理中的决策分析和优先级排序
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项目管理中的决策分析和优先级排序在项目管理中,决策分析和优先级排序是至关重要的环节。
通过合理的决策分析和优先级排序,项目团队可以更加高效地进行工作,并确保项目顺利完成。
本文将介绍项目管理中常用的决策分析方法和优先级排序技巧,帮助项目管理人员提高决策能力和管理效率。
一、决策分析方法1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的决策分析方法,它通过评估项目的优势、劣势、机会和威胁,帮助项目管理人员全面了解项目的内外环境。
在进行SWOT分析时,项目团队可以将项目的优势和机会作为优先考虑的因素,而劣势和威胁则需要重点关注和解决。
2. 成本效益分析法成本效益分析法用于评估项目的经济效益,帮助项目管理人员确定是否值得实施该项目。
在进行成本效益分析时,项目团队需要评估项目的成本和收益,并计算出其成本效益比。
如果成本效益比大于1,说明项目具有经济效益,可以考虑实施;如果成本效益比小于1,则需要重新评估项目的可行性。
3. 决策树分析法决策树分析法是一种决策辅助工具,它帮助项目管理人员在面临多个决策选项时进行决策。
在使用决策树分析法时,项目团队需要列出各种决策选项,并评估每个选项的效果和风险。
通过对每个选项进行评分和权重分配,最终可以选择出最优的决策方案。
二、优先级排序技巧1. EISENHOWER决策矩阵EISENHOWER决策矩阵(也称为重要紧急矩阵)是一种优先级排序工具,它将任务根据重要性和紧急性进行分类。
在使用EISENHOWER决策矩阵时,项目管理人员需要将任务分为四个类别:重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不重要也不紧急。
通过对任务进行分类,可以更加清晰地确定优先级,从而合理安排工作。
2. MOSCOW法则MOSCOW法则是一种常用的需求优先级排序方法,它用于确定项目需求的优先级。
在使用MOSCOW法则时,项目团队需要对需求进行分类:M(Must have,必需)、S(Should have,应有)、C(Could have,可以有)、W(Won't have,不会有)。
管理决策案例及分析
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管理决策案例及分析案例一:新产品开发决策在某公司内部会议上,高级管理层面临一个重要决策:是否投入开发一款全新的产品。
这个决策需要考虑市场需求、竞争情况、技术可行性以及预算等多个方面。
市场需求分析团队进行了市场调研,发现目标市场对类似产品的需求很高,而现有竞争对手的产品在某些方面存在短板。
因此,公司有机会推出一款有竞争力的新产品。
技术可行性评估公司技术团队进行了初步评估,认为开发这款新产品并不困难,而且可以利用现有的技术和资源进行。
预算和投资回报分析财务部门进行了预算和投资回报分析,根据市场潜力和成本估算,预计新产品的投资将在两年内实现回报。
案例二:人力资源管理决策某公司面临人员结构调整的问题,需要管理团队决定是否进行裁员,并采取何种方式。
绩效评估和岗位分析人力资源部门进行了绩效评估和岗位分析,发现部分岗位存在重复和低效问题,需要优化人员结构。
制定裁员计划管理团队综合考虑员工素质、公司文化和法律法规等因素,制定了裁员计划,采取分阶段、公平公正的方式进行裁员。
激励方案为了缓解员工恐慌情绪,公司同时推出了激励方案,鼓励留下的员工继续努力工作,提升绩效。
分析与总结以上两个案例展示了管理决策的复杂性和多样性。
在面临决策时,管理团队需要全面考虑各种因素,做出科学合理的决策,以实现公司的长期发展目标。
在决策过程中,需要不断搜集信息、评估风险,并及时调整和改进决策方案,以适应不断变化的市场环境。
管理决策的质量直接影响到公司的竞争力和盈利能力。
因此,管理团队需要具备敏锐的洞察力、决策能力和执行力,以应对复杂多变的商业环境,实现公司的长期可持续发展。
参考文献•XXX,XX.(年份)《管理决策与风险管理》;•XXX,XX.(年份)《管理决策分析与实践》;•XXX,XX.(年份)《现代企业管理决策》。
决策分析报告
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决策分析报告在现代管理中,决策是一项重要的工作。
这是因为很多管理问题需要通过决策来解决。
决策分析报告是一种重要的工具,能够提供决策所需要的信息,提供决策的依据。
本文将深入探讨决策分析报告的作用、步骤、结构和要点,以便管理者更好地理解决策分析报告的意义和使用方法。
1. 决策分析报告的作用决策分析报告是一种有效的管理工具,可以帮助管理者做出更好的商业决策。
它主要用于以下几个方面:(1)提供准确的信息和分析结果。
决策分析报告能够搜集、整理和分析大量的数据和信息,从而揭示问题的本质、原因和影响。
通过深入分析,管理者可以更好地了解问题的性质,为决策提供科学依据。
(2)识别和评估决策风险。
决策分析报告可以帮助管理者识别潜在的风险和挑战,并评估它们的影响和严重程度。
通过综合分析,管理者可以制定相应的应对措施,降低决策风险和不确定性。
(3)提供决策支持和建议。
决策分析报告可以根据实际情况和需要,提供科学合理的建议和方案。
通过系统性、全面性和科学性的分析,管理者可以获得不同的决策方案和建议,选择最佳方案。
2. 决策分析报告的步骤决策分析报告的制作需要经过以下几个步骤:(1)确定决策问题。
明确决策问题是制作决策分析报告的首要任务。
必须准确描述问题的性质、影响、因果关系和背景等信息。
(2)筛选和收集信息。
通过筛选和收集相关信息,如市场情况、竞争状况、技术发展、政策环境和经济因素等,以便了解问题的本质和解决方案。
(3)分析问题与研究。
通过分析、研究、排列和比较相关数据和信息,以便分析问题的重要性、影响和解决方案。
(4)确定解决方案。
根据研究和分析结果,选择最佳解决方案,包括行动计划、时间表和预算等。
(5)撰写决策分析报告。
撰写决策分析报告是对分析和决策的总结和展示。
在撰写报告时,必须清晰、系统地阐述问题、分析结果和解决方案的主要内容。
3. 决策分析报告的结构决策分析报告通常包含以下几个部分:(1)报告封面。
封面应包含报告名、报告时间、作者、组织和地址等信息。
质量管理中的决策分析与决策方法
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质量管理中的决策分析与决策方法质量管理是组织内部和外部业务活动中保证产品或服务达到预定质量要求的一系列措施。
在质量管理中,决策分析和决策方法起着重要的作用。
本文将探讨质量管理中的决策分析与决策方法,并提供一些实用的案例。
一、决策分析决策分析是通过收集、分析和解释相关数据,以支持组织在质量管理中做出决策的过程。
它可以帮助管理者理解当前问题的本质和原因,并提供解决问题的可行方案。
1. 数据收集和整理在决策分析中,首先要收集相关的数据。
这些数据可以包括质量指标、客户反馈、生产过程中的参数等。
然后,对数据进行整理和分类,以便更好地进行分析。
数据的准确性和完整性对于决策分析的结果至关重要。
2. 数据分析和解释在数据收集和整理之后,需进行数据分析和解释。
这可以通过统计方法、模型分析等方式来完成。
数据分析的目的是找出数据中的规律和趋势,从而为决策提供依据。
解释数据的过程需要透彻理解数据背后的含义,并将其与具体问题相结合。
3. 决策方案评估决策方案评估是决策分析的关键环节。
在评估决策方案时,需要综合考虑多个因素,包括成本效益、风险、可行性等。
通过量化和比较不同方案的优缺点,可以确定最佳的决策方案。
二、决策方法决策方法是指在质量管理中采用的具体方法和工具,以帮助管理者做出正确的决策。
以下为几种常用的决策方法:1. PDCA循环PDCA循环是质量管理中最常见的决策方法之一。
它包括四个步骤:计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。
通过不断地循环执行这四个步骤,可以逐渐改进和提高质量管理的效果。
2. 五力分析五力分析是一种用于评估市场竞争环境的方法。
它通过分析供应商、顾客、竞争对手、替代品以及进入障碍等五个方面的因素,来确定组织在市场上的竞争力和定位。
基于五力分析的结果,管理者可以做出相应的决策,如市场定位、产品定价等。
3. 效益分析效益分析是一种通过评估不同决策方案的经济效益来进行决策的方法。
管理决策分析的学习内容有哪些
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管理决策分析的学习内容有哪些管理决策分析,听起来就像在一个复杂的迷宫里找出口,不过没关系,咱们慢慢捋一捋这里面都有啥要学的。
管理决策分析啊,就像你在一个超级大的市场里挑东西。
你得了解各种商品的优缺点,这就类比到我们得了解不同决策方案的利弊。
那这里面首先就有数据的收集与解读。
你想啊,要是你去买东西,你是不是得先看看这个东西的价格、质量啥的,这些就是数据。
在管理决策里,数据可多了去了,有市场的需求数据,像这个产品有多少人想买啊,还有成本数据,生产这个东西要花多少钱。
这些数据可不是摆在那好看的,得把它们解读明白,就像看说明书一样。
有时候数据会像一团乱麻,得把它捋顺了,这就是数据收集与解读的功夫。
再说说风险评估。
这就好比你走在路上,得看看前面有没有坑。
做决策的时候,每个决策方案背后都可能藏着风险。
比如说你要推出一个新产品,那这个产品可能不受市场欢迎,这就是风险。
你得学会像个侦探一样,把这些可能的风险都找出来,还得评估这个风险到底有多大,就像你估计那个坑有多深一样。
如果风险太大,像个深不见底的大坑,那这个决策可能就得重新考虑了。
还有利益相关者分析呢。
这就像你在一个大家庭里做决定,得考虑家里每个人的想法。
在企业里,有员工、股东、顾客,这些都是利益相关者。
你要是想做个决策,得先看看这个决策对他们有啥影响。
就拿涨工资这个决策来说,员工肯定高兴,但是股东可能就会想成本是不是增加太多了。
你得像个平衡大师一样,在这些不同的利益之间找到一个平衡点,不然这个家可就不和谐了。
决策模型也是要学习的内容。
这就像你有了一个工具盒,里面装着各种各样的工具。
不同的决策模型就像不同的工具,在不同的情况下要用不同的工具。
比如线性规划模型,就像一把尺子,可以用来衡量一些有明确界限的决策问题。
而决策树模型呢,就像一张地图,能让你看到不同决策分支后的结果。
你得知道啥时候用啥工具,不能拿着锤子到处找钉子,得看这个问题到底适合啥工具来解决。
再讲讲决策的目标设定。
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决策理论和方法(章节目录)Decision Theory and Technology 引言第一章决策的基本概念§1-1引论一、决策与决策分析的定义1. Decision的本义:(牛津词典)2.苏联大百科全书3.<现代科学技术辞典>4. <美国大百科全书>的“Decision Theory”条:5.美国现代经济词典6.哈佛管理丛书:7.决策的政治含义二、发展简史三、地位(与其他学科的关系)1.是运筹学的一支2. 控制论的延伸3.管理科学的重要组成部分4.系统工程中的重要部分5.是社会科学与自然科学的交叉,典型的软科学§1-2决策问题的基本特点与要素一、特点二、要素§1-3决策问题的分类一、按容易区分的因素划分二、按涉及面的宽窄三、个人事务决策与公务决策§1-4 决策人与决策分析人一、问题的复杂性:二、微观经济学和决策论关于经济人的假定:三、决策人和决策分析人的分工§1-5 分析方法和步骤一、决策树与抽奖二、分析步骤习题进一步阅读的文献第二章主观概率和先验分布Subjective Probability and Prior Distribution§2-1 基本概念一、概率(probability). 频率Laplace在《概率的理论分析》(1812)中的定公理化定义二、主观概率(subjective probability, likelihood)1. 为什么引入主观概率2.主观概率定义三、概率的数学定义四、主客观概率的比较§2-2 先验分布(Prior distribution)及其设定一、设定先验分布时的几点假设二、离散型随机变量先验分布的设定三、连续型RV的先验分布的设定1.直方图法2.相对似然率法3.区间对分法4.与给定形式的分布函数相匹配5. 概率盘法(dart)§2-3 无信息先验分布一、为什么要研究无信息先验二、如何设定无信息先验分布§2.4 利用过去的数据设定先验分布一、有θ的统计数据二、状态θ不能直接观察时习题进一步阅读的文献第三章效用、损失和风险(Utility,Loss and Risk)§3—1 效用的定义和公理系统一、引言·为什么要引入效用二、效用的定义三、效用存在性公理理性行为公理 Von Neumann-Morenstern, 1994 [169]四、基数效用与序数效用 (Cardinal & Ordinal Utility)§3.2 效用函数的构造一、离散型的概率分布二、连续型后果集§3.3 风险与效用一、效用函数包含的内容1.对风险的态度2.对后果的偏好强度3.效用表示时间偏好二、可测价值函数确定性后果偏好强度的量化三、相对风险态度四、风险酬金五、钱的效用§3.4 损失、风险和贝叶斯风险一、损失函数L二、风险函数三、贝叶斯风险习题进一步阅读的文献第四章贝叶斯分析Bayesean Analysis§4.1引言一、决策问题的表格表示——损失矩阵二、决策原则三、决策问题的分类:四、按状态优于§4.1 不确定型决策问题一、极小化极大(wald)原则二、极小化极小三、Hurwitz准则四、等概率准则(Laplace)五、后悔值极小化极大准则(svage-Niehans)六、Krelle准则:七、莫尔诺(Molnor)对理想决策准则的要求 (1954)§4.2 风险型决策问题的决策原则一、最大可能值准则二、贝叶斯原则三、贝努利原则四、E—V(均值—方差)准则五、不完全信息情况下的决策原则(Hodges-Lehmann原则)§4.3贝叶斯定理一、条件概率二、贝叶斯定理§4.4 贝叶斯分析的正规型与扩展型一、正规型分析二、扩展型贝叶斯分析(Extensive Form Analysis)三、例§4.5 非正常先验与广义贝叶斯规则一、非正常先验(Improper Prior)二、广义贝叶斯规则(General Bayesean Rule)§4.6 一种具有部分先验信息的贝叶斯分析法一、概述二、分析步骤三、几何意义§4.7 序贯决策习题进一步阅读的文献第五章随机优势Stochastic Dominance§5.1 Markowitz 模型§5.2 优势原则(Dominance Principle)一、最简单的优势原则:(强随机优势)1.按状态优于:2.E—V排序3. Markowitz模型二、为什么要研究优势原则三、优势原则的一般表示§5.3 一、二、三等随机优势一、第一等随机优势FSD (First-Degree S D)1.第一类效用函数U2.第一等随机优势定义:3.例:二、第二等随机优势SSD三、第三等随机优势TSD四、N等随机优势习题进一步阅读的文献第六章随机性决策的应用(The Application of Probabilistic Decision-making) Murphy’s law & Callahan’s corolla ry§6.1 常用的决策模型§6.2 几种与决策过程有关的结构模型一、Y、C、Ho二、《思考、计算、决策》三、Howard的模型四、西蒙关于决策的模型五、几点说明1.好的决策=好的结果2.理论是规范化、规定性的,而非描述性的(人文学科)3.决策分析人是建立决策的模型的专家而非作决策的专家六、评估过程(估值)§6.3 行为决策理论一、引言二、主要研究内容习题进一步阅读的文献第七章多目标决策的基本概念Foundational Concept of Multi-criterion Decision-making 本章主要参考文献: 68, 111, 112§7.0 概述一、特点二、分类三、几个术语的含义§7.2 多目标决策与多目标评价一、多目标决策的求解过程二、多目标评价§7.3 多目标决策问题的五要素一、决策单元(Decision-making Unit)二、目标集及其递阶结构三、属性集和代用属性四、决策形势(情况)( Decision Situation)五、决策规则(Decision Rule)§7.4多目标决策问题(MCDP)的符号表示§7.4 非劣解及其生成一、定义二、非劣解的生成三、最佳调和解(Best Compromise Solution)习题进一步阅读的文献第八章多属性效用理论(Multi-attribute Utility Theory)§8.1 优先序一、二元关系二、二元关系的种类§8.2多属性价值函数一、价值函数的存在性二、加性价值函数三、其他简单形式§8.3多属性效用函数一、二个属性的效用函数二、效用独立三、拟加性效用函数及例习题进一步阅读的文献第九章多属性决策问题(Multi-attribute Decision-making Problem)即: 有限方案多目标决策问题§9.1概述一、决策矩阵(属性矩阵、属性值表)二、数据预处理常用的数据预处理方法1 线性变换2 标准0-1变换3 最优值为给定区间时的变换4 向量规范化5 原始数据的统计处理6 专家组成员意见的规范化三、方案筛选§9.2 加权和法一、引言二、字典序法与一般加权和法三、确定权的常用方法四、层次分析法AHP五、最低层目标权重的设定1.网状结构树状结构六、权重的敏感性分析§9.3 TOPSIS法§9.4基于相对位置的方案排对法§9.5 ELECTRE一、级别高于关系(Outranking Relation)二、级别高于关系的性质:三. 级别高于关系的构造四、级别高于关系的使用五 ELECTRE-Ⅱ六、讨论§9.6 PROMETH§9.7 其它方法习题进一步阅读的文献第十章多目标决策(Multi-objective Decision-making)§10.1 序言一、问题的数学表达二、最佳调和解与决策人的偏好三、决策人偏好信息的获取方式1.在优化之前2.在优化过程中:逐步索取偏好信息3.在优化之后§10.2 目的规划法一、距离测度的选择二、目的规划问题的表述三、分类四、例:§10.3字典序法§10.4 逐步进行法(STEP Method)§10.5 调和解和移动理想点法§10.6 SEMOP(多目标问题的序贯解法)一、思路与记号二、解题步骤三、优缺点§10.7Geoffrion法一、思路二、求解步骤三、优缺点§10.8 代理值置换法(Surrogate worth Trade-off Method)一、思路:二、求解步骤第十一章群决策与社会选择Group Decision-making and Social Choice Theory§11-1概述一、为什么要研究群决策二、分类三、社会选择的定义与方式§11.2 投票表决(选举)(V oting)一、非排序式投票表决(Non-ranked Voting Systems)(一)只有一人当选候选人只有两个候选人多于两个时①简单多数(相对多数)②过半数规则(绝对多数Majority)a.二次投票,b.反复投票(二). 同时选出二人或多人1.单一非转移式投票表决(Single nontransferable voting)2. 复式选举(Multiple voting)3.受限的选举(Limited voting)4. 累加式选举(Cumulate voting)5. 名单制(List system)(1)最大均值法:⑵. 最大余额法:6. 简单可转移式选举(Single nontransferable voting)7. 认可选举( Approval vote )(三). 其它投票表决(选举)方法1. 资格认定2.非过半数规则⑴2/3多数,⑵2/3多数 60%多数⑶3/4多数⑷过半数支持, 反对票少于1/3⑸一票否决二、偏好选举与投票悖论 ( Paradox of voting )1.记号2.Borda法( 1770年提出)3. Condorcet原则( 1785年提出)4.多数票循环(投票悖论)5. 出现 Condorcet效应的概率三、策略性投票(操纵性)1.小集团控制群2.谎报偏好而获益3. 程序(议程)问题四、衡量选举方法优劣的标准§11.3 社会选择函数一、引言二、社会选择函数的几个性质三、社会选择函数1. Condorcet-函数2 Borda-函数3. Copeland-函数4. Nanson函数5.Dodgson函数6.Kemeny函数7.C ook-Seiford函数8.本征向量函数9. Bernardo函数§11.4 社会福利函数(Social Welfare Function)一、社会福利(Social Welfare)二、偏好断面(profile of preference ordering)(偏好分布)1. 可能的偏好序2. 偏好断面:三、Arrow的条件(即社会福利函数应当具有的性质)四、Arrow 的可能性定理五、单峰偏Black好与Coombs条件六、SCF与SWF的比较§11.5群效用函数一、导致Arrow不可能定理的原因二、群效用函数与多目标效用函数的比较群决策提法本身存在缺陷习题进一步阅读的文献第十二章冲突分析Conflict Analysis§12.1引言一、群决策的分类二、研究沿革§12.2 Nash谈判模型一、问题表述:二、基本假设三、Nash提出的四条公理——为了预先求得谈判结果四、定理五、评注:.§12.3 其他谈判模型一、等效用法(即K-S法)二、中间——中间法三、均衡增量法§12.4 谈判问题与效用一、谈判问题建立在效用空间上的必要性二、使用效用存在的问题§12.5 仲裁与调解(Arbitration & Mediation)一、强制性仲裁(Binding Arbitration)二、最终报价仲裁(Final-offer Arbitration)三、复合仲裁法(Combination arbitration)四、调解§12.6 n人合作对策一、术语:二、Nash-Harsanyi谈判模型三、Shapley值四、Raiffa的裁决五、例一(存在核)六、例二(不存在核的情况)§12.7 投资分摊与协调规划法习题进一步阅读的文献参考文献习题的参考答案与提示。