浅谈企业全面预算管理的问题与建议

浅谈企业全面预算管理的问题与建议

全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想，但是企业在实施全面预算管理过程中，仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善，本文针对这些存在的问题进行分析，提出建议，为全面预算管理的有效实施提供参考。

标签：全面预算管理问题建议

当前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，集团企业应对复杂的国际竞争环境，追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度，以建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力，使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行，最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业自身综合管理水平，增强企业核心竞争力重要的管理工具，已被广泛应用到企业管理中。

1 全面预算管理的基本概念

全面预算是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全过程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。

传统的预算管理被看成是控制支出的工具，全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上，使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。

2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题

我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性，但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。

2.1 预算目标短期化，预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识，也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中，很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理，这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本，目光仅仅锁定在短期利润之上，完全没有和现实的发展战略联系起来，无法发挥它对发展战略的支撑作用。

2.2 预算编制方法模式化，不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施，换句话说就是按照上一年的数据为基本参照，然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制，而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内，但是它存在着很多的不足之处：由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据，主观性过强，在千变万化的竞争市场上，成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础，这样的预算方法是无法满足市场的需要，无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看，这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用，会使得企业资源出现浪费，无法将发展战略落到实处。

2.3 预算信息缺乏整合，预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏信息整合，从而本位零乱。例如：为了实现预算管理控制职能，这种专业部门的本能行为会加大预

算的偏离度，出现预算严重松弛，预算实用性差，失去了全面预算管理的基本意义。

2.4 预算管理缺乏事中控制现今，我国大部分企业在全面预算管理中通常会出现重视编制、不注重执行的情况。出现这样情况的主要原因就在于，相对于在预算编制过程中整个企业集团职能部门和各级下属机构积极参与的情况，预算执行进行跟踪调查和预算控制时所涉及到的参与者就比较少了，监督控制的力度不够，所以在进行分析预算执行的时候就只是局限在预算值与执行情况进行简单的比例计算之中，完全无法对预算差异做出比较透彻的对标分析，不利于确切的分析出预算差异的影响因素，不能够合理的将预算执行情况与企业的战略结合起来。而且，在没有制衡机制下所拥有的预算调整权力会使得预算只是存在于形式，完全没有起到具体的作用。

2.5 预算管理的考评机制不完善因为企业内部预算考评制度存在着很多的不足之处，上级管理部门通常仅仅是在年终考核预算总体指标，又没有相应的预算反馈制度，职责的分配不是很明晰。奖励和惩罚措施不明确，执行预算工作中效率比较高单位和个人没有获得对应的激励，在实际预算工作中导致了浪费的违规单位或个人没有受到应有的处罚，影响全面预算工作的深入开展。

3 全面预算管理有效实施的建议

3.1 全面预算管理的成功要求各方面有力的信息支持企业全面预算管理的核心职能在于对企业业务流、资金流、信息流和人力资本进行全面整合，实现企业高度信息共享化。因此，在预算管理实践中，应尽可能多地让专业管理部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，增加预算的科学性和可操作性。

3.2 全面预算管理要以发展战略为导向，把握预算编制的重点全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上（收入、利润），而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中，为企业的战略目标服务。预算管理一端连着市场，一端连着企业内部，不同市场环境和不同的企业规模与组织，其预算编制重点是不同的。

对于初建期间的企业，其预算重点应该是资本预算。对于发展期的企业，预算审核重点是市场占有率和利润水平。对于进入成熟期的企业，预算审核重点应是成本控制。对于进入衰退期的企业，重点关注是现金流和资产质量。集团企业下的分公司的预算编制重点又有所不同。

3.3 紧跟市场发展，编制预算要刚柔相继面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。目前国际上先进预算管理经验是，企业不像过去那样只有一个预算指标，而是每一个方面都制定几套方案，使企业的预算指标以发展为导向。

在全面预算的执行和考核过程中，我们必须强调预算执行的刚性原则，由于全面预算的预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案才可以按照严格的程序对全面预算进行调整。3.4 深入对标分析，强化预算控制预算分析是预算事中控制的重要内容，是预算考评的前提和基础。下属预算责任单位和预算管理部门针对预算执行情况，加强行业内对标分析，发现预算和实际情况的差异，并追述原因，及时提出改进建议和实施方案，为预算定期调整提供依据，从而充分发挥预算的指导作用和战略价值；同时也为下期预算编制和管理积累经验，提高预算的准确性和权威性。

这方面，国内一些全面预算管理先进的企业为我们提供宝贵经验，值得借鉴。广州石化在全面预算的指导下对分解的成本进行层层递进的目标管理：上级下达