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信息系统项目管理师案例分析与解答1第一章绪论1.1 项目经理的选择（2008上）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。
章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。
章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。
他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
【问题2】（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。
【问题3】（10分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）参考答案：【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；对项目经理的工作缺乏指导和监督；（4）项目工作中没有建立有效的沟通机制和沟通方式方法；（5）缺乏有效的项目绩效管理机制；【问题2】（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。
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信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2—1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域.项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起,以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中,项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景:A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目,王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划,项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换,项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面.项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说:“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1］（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
2023年下半年信息系统项目管理师案例分析真题含参考答案
2023年下半年信息系统项目管理师案例分析真题（含参考答案）试题一某集团为提升企业服务水平和办公效率，通过招投标选定A公司为其开发企业协同办公管理信息系统。
A公司组建了项目团队,任命小张担任项目经理，并将系统中的数据可视化模块外包给某一软件公司。
在制定项目管理计划过程中，小张让负责研发的小陈制定沟通管理计划，作为项目管理计划的子计划。
小陈认为编制沟通管理计划是T牛重复性的工作，于是参考过去的项目管理计划，简单进行了修改后放入了项目计划文件夹下作为公共信息供大家查阅，完成后的沟通管理计划表如下：每次参加客户召集的项目沟通会,小张会根据项目组人员空闲时间临时安排参会人员。
参会人员不固定,新的参会人员对之前会议需要确认的内容毫不知情,这种情况时有发生。
引起客户强烈不满，沟通不好，效率也不高。
在项目进行中，客户对数据可视化模块要求增加了新功能。
经变更确认后，小张电话通知外包公司增加。
新功能项目验收时发现新功能并未实现。
【问题1】（6分）指出小陈制定的沟通宣里计划表当中已列出内容的不合理之处。
【问题2】（11分）在下表中补充沟通管理过程并写出该项目在沟通管理各过程上存在的问题。
【问题3］（8分）（1）请指出常用的沟通方法一般分为几类？（2）案例中沟通管理计划表中所提到的沟通方法分别属于哪类沟通？参考答案问题1：【6分】1、每周工作例会采用谈话方式不合理、应举行会议；2、每周工作例会时间安排不合理，每周五处于周末，人员比较懈怠,效率不高；3、方案评审参与人不合理，应包括甲方、监理等重要干系人；4、项目阶段性总结采用电子邮件不合理，应举行会议；5、项目阶段性总结参与人不合理，应包括甲方、监理等重要干系人；6、软件开发技能培训时间安排不合理，应当明确培训时间；7、项目交流会采用电话方式不合理，应举行会议；8、项目交流会参与人不合理，A公司应有领导出席;(1)常用的沟通方法：1推式沟通;(2)1、谈话2、会议3、电子邮件4、在线课程5、电话2、拉式沟通；3交互式沟通交互式沟通推式沟通拉式沟通交互式沟通、交互式沟通。
2020年信息系统项目管理师案例分析加答案(1)4完整篇.doc
2017年信息系统项目管理师案例分析加答案(一)42017年信息系统项目管理师案例分析加答案（一）2017上半年信息系统项目管理师考试时间已然临近，距离下半年11月11日的考试，也相距不远。
多做试题是一种很好的巩固知识的方法，希赛小编为大家整理了几套案例分析练习题。
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]W公司与所在城市电信运营商Z公司签订了该市的通信运营平台建设合同。
W公司为此成立了专门的项目团队，由李工担任项目经理，参加项目的还有监理单位和第三方测试机构。
李工对项目工作进行了分解，制作出如下表所示的任务清单。
经过分析后李工认为进度风险主要来自需求分析与确认环节，因此在活动清单定义的总工期基础上又预留了4周的应急储备时间。
该进度计划得到了Z公司和监理单位的认可。
在项目启动与人员、资源调配（任务A）阶段，李工经过估算后发现编码、单元测试、集成测试（任务F）的技术人员不足。
经公司领导批准后，公司人力资源部开始招聘技术人员，项目前期工作进展顺利，进入详细设计（任务E）后，负责任务E的骨干老杨提出，详细设计小组前期没有参加需求调研和确认，对需求文档的理解存在疑问。
经过沟通后，李工邀请Z公司用户代表和项目团队相关人员召开了一次推进会议。
会后老杨向李工提出，由于先前对部分用户需求的理解有误，须延迟4周才可完成详细设计。
考虑到进度计划中已预留了4周的时间储备，李工批准了老杨的请求，并按原进度计划继续执行。
任务E延迟4周完成后，项目组织开始编码、单元测试和集成测试（任务F）。
此时人力资源部招聘的新员工陆续到职，为避免进度延误，李工第一时间安排他们上岗。
新招聘的员工大多是应届毕业生，即便有老员工带领，工作效率仍然不高。
与此同时，W公司领导催促李工加快进度，李工只得组织新老员工加班。
虽然他们每天加班，可最终还是用了20周才完成原来计划用15周完成的任务F。
此时已临近春节假期，在李工的提议下，W公司决定让项目组在假期结束前提前1周入驻Z公司进行现场安装与软硬件联合调试。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析（1）【2006案例试题一】从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题。
【说明】老高承接了一个信息系统项目管理工作，在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出一些变更要求也由各部门人员分别解决，各部门人员在进行自测的时候均报告正常，因此，老高决定直接在客户现场进行集成，各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
【问题1】分析出现这种情况的原因【问题2】说明配置管理的主要工作并作简要解释【问题3】说明针对目前情况可采取哪些补救措施【问题1 回答】1、缺乏项目整体管理2、缺乏整体变更控制规程3、缺乏项目干系人的沟通4、缺乏整体版本管理5、缺乏单元接口测试和集成测试【问题2 回答】1、制定配置管理计划。
确定方针，分配资源，分配责任，培训计划，确定干系人，制环识别配置项准则，制定配置项管理表2、配置项识别。
识别配置项，分配唯一标识，确定配置项重要特征，确定拥有者责任，记录配置项进入时间，进行配置项登记管理。
3、建立配置管理系统。
建立分级管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
4、基线化。
获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
5、建立配置库。
开发库（动态库），受控库，产品库（静态库）。
6、变更控制。
配置库实现变更控制，变更请求，变更控制过程，包括变更请求记录、分析、批准、实施、验证、存档。
7、配置状态统计。
8、配置审计。
【问题3 回答】从保护已有工作成果厘清问题原因推倒项目继续良好进展的角度1 针对目前系统建立基线。
2 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。
3 梳理配置项及历史版本。
4 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。
5 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施。
信息系统项目管理师考试真题(案例分析及参考答案)
信息系统项目管理师考试真题（案例分析及参考答案）试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3.【说明】下图给出了一个信息系统项目的进度网络图。
下表给出了该项目各项作业正常工作与赶工工作的时间和费用。
活动正常工作赶工工作时间/天费用/元时间/天费用/元A2120011500B4250032700C10550076400D4340024100E7140051600F6190042200 G5110031400 H6930049900 I7130051700 J8460064800 K23001400 L490031000 M5180032100 N6260032960【问题1】（3分）请给出项目关键路径【问题2】（3分）请计算项目总工期【问题3】（19分）（1）请计算关键路径上各活动的可缩短时间、每缩短1天增加的费用和增加的总费用，将关键路径上各活动的名称及对应的计算结果填入答题纸相应的表格中。
（2）项目工期要求缩短到38天，请给出具体的工期压缩方并计算需要增加的最少费用。
参考答案：【问题1】关键路径：ABCDGJMN【问题2】总工期：44【问题3】（1）A可压缩1天，增加1500元，B可压缩1天，增加2700元，C可压缩3天，增加6400*3=19200元D可压缩2天，增加4100*2=8200元G可压缩2天，增加1400*2=2800元J可压缩2天，增加4800*2=9600元M可压缩2天，增加2100*2=4200元N可压缩3天，增加2960*3=8880元（2）为了压缩到38天，并不改变关键路径，压缩6天，压缩方案为：压缩A活动1天，B活动1天，G活动2天，M活动1天，N活动1天。
由压缩而增加的费用为：（其中括号内表示压缩的活动名称）1*1500（A）+1*2700（B）+2*1400（G）+1*2100（M）+1*2960（N）=12060元试题二（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3.【说明】甲公司准备启动某软件项目，在项目可行性研究报告中提到项目可能会面临市场方面的风险，在进行项目可行性研究时专家提出应该把市场风险细化，并提出相应的对策。
信息系统项目管理师案例分析及参考答案(word版)
2005-2014年信息系统工程经管师考试案例分析及答案目录2005年上半年12005年下半年42006年下半年102007年下半年162008年上半年192008年下半年232009年上半年272009年下半年302010年上半年332010年下半年372011年上半年422011年下半年462012年上半年502012年下半年582013年上半年622013年下半年682014年上半年742014年下半年802005年上半年试卷一（25 分）阅读下列人力资源经管问题的叙述，回答问题 1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】M 是负责某行业一个大型信息系统集成工程的高级工程经理，因人手比较紧张，M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子工程的工程经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致软件子工程失控。
【问题1】（4 分）请用150 字以内的文字，分析导致软件子工程失控的可能原因。
【问题2】（9 分）请用200 字以内的文字，说明你认为M 事先应该怎么做才能让小张作为子工程的工程经理，并避免软件子工程失控？【问题3】（12 分）请用400 字以内的文字，概述典型的系统集成工程团队的角色构成？叙述在组建工程团队、建设工程团队和经管工程团队方面所需的活动，结合实例说明。
试卷二（25 分）阅读以下关于变更的叙述，回答问题 1 至问题3。
【说明】在一个正在实施的系统集成工程中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个工程开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。
于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。
针对这样一种情况，请分析如下问题：【问题1】（5 分）请用150 字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】（10 分）请用300 字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】（10 分）请用300 字以内的文字，说明配置经管中完整的变更处置流程。
2023年上半年信息系统项目管理师案例分析真题(试题二)
2023年上半年信息系统项目管理师案例分析真题（试题二）试题二（25分）
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
以下是某项目的基本信息：
【问题1】（10分）
结合案例：
（1）请画出该项目的双代号网络图。
（2）计算该项目的关键路径和工期。
【问题2】（5分）
根据项目经理的预测，H活动是项目组面临的一个新问题，一旦延期将会影响到整个项目的工期，这种说法对吗?为什么? 如果不对，其延期几天会影响整个项目的工期?
【问题3】（7分）
项目的费用主要取决于项目中的人力资源成本（500 元/人天），项目中各活动为紧前活动完成后立即开始。
运行到第十天时项目经理对项目进展情况进行了统计。
其中ABCDEFG 均已完工，HK 尚来开工，IJ各完成了50%，项目已花费成本100000元，请计算项目此时的进度偏差和成本偏差，并说明项目的执行绩效。
【问题4】（3分）
在当前绩效情况下，请写出项目经理应该采取的措施。
信息系统项目管理师下午案例分析及论文真题解析.docx
2013下半年信息系统项目管理师案例分析真题试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F共6个活动，目前是第12周末，活动信息如下：活动A：持续时间5周，预算30万元，没有前置活动，实际成本35.5万元，已完成100%。
活动B：持续时间5周，预算70万元，前置活动为A，实际成本83万元，已完成100%。
活动C：持续时间8周，预算60万元，前置活动为B，实际成本17.5万元，已完成20%。
活动D：持续时间7周，预算135万元，前置活动为A，实际成本159万元，已完成100%。
活动E：持续时间3周，预算30万元，前置活动为D，实际成本0万元，已完成0%。
活动F：持续时间7周，预算70万元，前置活动为C和E，实际成本0万元，已完成0%。
项目在开始投入资金为220万元，第10周获得投入资金75万元，第15周获得投入资金105万元，第20周获得投入资金35万元。
【问题1】请计算当前的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），并分析项目的进展情况【问题2】分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）【问题3】在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第13周开始应该如何调整项目进度计划？【问题1参考答案】pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(万元)Ac=35.5+83+17.5+159+0+0=295(万元)Ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(万元)Sv=ev-pv=247-250=-3Cv=ev-ac=247-295=-48Spi=ev/pv=247/250=0.988Cpi=ev/ac=247/295=0.837因为spi=0.988<1，cpi=0.837<1所以项目目前的进展情况是成本超支，进度落后。
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2012年信息系统项目管理师案例分析21 信息系统项目管理师案例分析（2-2）项目人力资源管理在信息系统项目中，所有的活动都由人来完成。
人力资源的管理在信息系统项目中至关重要，甚至于决定和影响着项目的成败。
由于项目具有暂时性特征，项目组成员在人力资源的管理中将扮演着双重角色。
一方面作为公司员工，受职能经理管理；另一方面作为项目组成员，受项目经理管理。
这样的角色使项目的人力资源管理变得更加复杂和困难。
项目人力资源管理就是有效发挥每一个项目参与人作用的过程，包括组织和管理项目团队所需的全部过程。
按照PMBOK2004中的定义，项目人力资源管理的过程包括人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设和管理项目团队。
项目团队成员是项目的人力资源，项目经理需要在项目中尽量发挥项目团队人员的积极性，组建和融合项目团队，激发项目团队士气，活跃团队气氛，以成功完成项目并为公司培养项目团队。
案例一阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。
[问题1]请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。
（1）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
（2）小张缺乏足够的项目管理能力和经验（3）小张没有进入管理角色，专注于编程工作而忽视了管理工作。
（4）高级项目经理M对小张的工作缺乏事先培训和全程跟踪与监控，没有进行指导[问题2]请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？（1）事先制订岗位的要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。
（2）高级项目经理M应对小张的工作进行全面估算，避免负荷过重，在需要时找人代替小张的编程工作。
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信息系统项目管理案例分析.doc信息系统项目管理案例分析1 第3章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。
因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。
同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
3．1案例一：时间管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
3.1.1案例场景小张为某信息技术有限公司(N公司) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
信息系统项目管理师案例分析2
阅读下列关于项目进度控制方面的叙述，回答问题1和问题2。
某信息系统项目合同工期为23个月，其施工网络计划如下图所示。
(时间单位:月)[问题1]该施工网络计划的计算工期为多少？为确保本项目工期目标的实现，施工进度计划中哪些工作应为重点控制对象？为什么？[问题2]该计划执行5个月后发现，工作A、B、C均已完成，而工作E将拖后2个月，工作E的实际进度影响总工期否？为什么？[问题1] 解答：计算工期为23个月。
重点控制工作为A、B、E、H、I、K，因为它们是关键工作，总时差为零。
[问题2] 解答工作E拖后2个月将使工期延长2个月，因为工作E为关键工作，其总时差为零。
阅读下列关于企业应用集成分析方面的叙述，回答问题1至问题3。
A公司是一个跨国集团企业，随着企业信息化的不断发展，使用的软件，如：ERP、PDM 和CRM等应用和管理系统也越来越多。
虽然这些系统是应用在不同的领域，管理着不同的对象，但是它们之间也有很多相互交叉，甚至重复的信息和数据。
但是，各个应用系统又是相互独立运行，相互之间没有信息交流与共享。
企业CIO张总认为目前时机已经成熟，决定要解决这些矛盾，于是召集了所有分公司主管信息化的领导和业务骨干讨论这个问题。
会上，大致形成了两派意见。
一派认为把现有系统推倒重来，进行统一规划，将企业的各个信息系统全部更新成一个统一的管理系统，各个部门都在这个统一的系统上工作。
另一派认为从整体来考虑企业的整个信息系统，根据实际需要，对各个应用系统进行总体规划，选择一个合适的集成平台，把企业的各个“信息孤岛”有机的集成起来。
张总在综合考虑之后，从企业信息化建设的角度出发，最终选择了第二种方案。
[问题1]请你用150字以内说明张总选择第二种方案的理由。
[问题2]目前，可作为开放式企业应用集成的规范和平台的主流技术主要有哪些？选择一个合适的集成平台，应注意哪些问题？[问题3]请你选择一种主流技术平台，为张总设计一个系统构架，把企业的各个“信息孤岛”有机的集成起来。
信息系统项目管理师案例分析加答案(二)4.doc.doc
信息系统项目管理师案例分析加答案(二)4信息系统项目管理师案例分析加答案（二）临近2017上半年信息系统项目管理师考试时间，多做试题是一种很好的巩固知识的方法，希赛小编为大家整理了几套案例分析练习题。
例题二信息系统集成项目合同书的截取部分，合同书部分条款如下：一、合同书1、项目概况该项目主要任务是数据中心建设，其中包括整栋大楼的综合布线和数据中心使用支撑平台开发部分内容。
2、项目范围合同中约定全部内容3、合同工期2012年2月21日~2012年9月30日4、合同价款和付款方式本项目采用总价合同，合同总价为贰佰万元人民币；并按照工程量逐段验收付款；工程竣工时支付全部合同价款。
5、质量标准由于本工作的质量标准不好衡量，因此质量标准要求达到承建方最优质标准。
6、维护和保修承建方在该项目设计规定的使用年限内承担全部保修责任。
7、变更条款项目所涉及的变更由双方协商解决。
二、其它补充条款1、承建方在施工前不允许将工程分包，只可以转包。
2、建设方不负责提供大楼布线工程的相关资料。
3、承建方应该按照项目经理批准的施工内容组织设计和施工。
4、设计质量标准的变更由承建方自行确定。
5、合同变更时，按有关程序确定变更工程价款。
【问题1】（10分）该工程的“合同书”中有哪些不妥之处，请支出并修改。
【问题2】（6分）该工程的“其它补充条款”中有哪些不妥之处，请指出并修改。
【问题3】（4分）该工程按照WBS进行进度估算，所需工期为212天，你认为该工期的合同的实际工期为多少天？参考答案问题1：1、合同付款方式描述有歧义，不清楚2、没有明确的质量验收标准，会对工程验收产生影响3、承建方在设计规定使用年限承担全部保修责任不合理4、项目变更应该制定规范的变更控制流程，不应该只由双方协商解决问题2：1、将工程转包不合适2、建设方不提供大楼综合布线相关资料，将导致工作很难进行3、承建方不应该按照项目经理批准的施工内容组织设计和施工4、设计质量标准的变更不应有承建方自行确定问题3：200天以内。
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2021 年下半年软考信息系统工程管理师考试案例解析真题及答案解析试题一 (25分)阅读以下说明，答复以下问题 1 至问题 4, 将解答填入答题纸的对应栏内。
2021 年1 月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统工程，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及效劳器、播放终端等硬件设施的搭建工作。
公司任命小陈为工程经理，并从各部] 抽调了经验丰富的工程师组成了工程团队。
小陈依照过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创立了 WBS和 WBS词典，形成工程范围基准。
在工程推行过程中，由于与供给解码设施的厂商发生合同瓜葛，工程组不得不重新搜寻新的合作厂商，并针对新的解码设施，重新开发接口软件，致使工程工期延误。
客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。
工程测试时，小陈发现与从前做的工程不同样，地铁运行时数据是经过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，致使视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是 WBS中解诀该问题的软件模块没有开发。
查收时，客户对工程执行情况很不满意，小陈感觉客户吹毛求疵与客户发生了争执，致使客户向公司高层投诉。
【问题 1】 (10 分) 结合案例，请解析该工程在范围管理方面存在哪些问题?【问题 2】 (6 分) 结合案例，请解析该工程在范围管理之外，还存在哪些问题 ?【问题 3】 (5 分) 分解是一种将工程可交付成就和工程工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个工程分解为工作包，需要睁开哪些主要活动 ?【问题 4】 (4 分) 从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内 ( 所选答案多于四个该题得 0 分 ) 。
规划范围管理过程的输入是() 。
A、需求管理方案B、工程章程C、工程范围说明书D、经验教训知识库 E 、工程管理方案 F. 工作绩效数据G、人事管理制度试题二 (27分)阅读以下说明，答复以下问题 1 至问题 4, 将解答填入答题纸的对应栏内。
信息系统项目管理师案例分析加答案(一)4.doc
信息系统项目管理师案例分析加答案(一)4信息系统项目管理师案例分析加答案（一）临近2017上半年信息系统项目管理师考试时间，多做试题是一种很好的巩固知识的方法，希赛小编为大家整理了几套案例分析练习题。
例题一【说明】在某系统集成项目收尾的时候，项目经理小张和他的团队完成了以下工作：工作一：系统测试。
项目组准备了详尽的测试用例，会同业主共同进行系统测试。
测试过程中为了节约时间，小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试，保证系统正常运行。
工作二：试运行。
项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作，完成了试运行工作。
工作三：文档移交。
小张准备了项目最终报告、项目介绍、说明手册、维护手册、软硬件说明书、质量保证书等文档资料直接发送给业主。
工作四：项目验收。
经过业主验收后，小张派小李撰写了项目验收报告，并发送给双方工作主管。
工作五：准备总结会。
小张总结了项目过程文档以及项目组各技术人员的经验，并列出了项目执行过程中的若干优点。
工作六：召开总结会。
小张召集参与项目的一些人员参加了总结会，并就相关内容进行了讨论，形成了总结报告。
【问题1】（3分）工作六中，项目组召开了总结会，以下哪一顶不是总结会讨论的内容？（从候选答案中选择一个正确选项，将选项编号填人答题纸对应栏内）候选答案A、项目绩效B、项目审计C、经验总结D、进度计划绩效【问题2】（3分）项目经理小张在验收活动完成后，还需要针对系统集成项目进行后续的支持工作，以下哪一项不属于系统集成项目的后续工作？（从候选答案中选择一个正确选顶，将选顶编号填入答题纸对应栏内）A、信息系统日常维护工作B、硬件产品的更新C、业主针对新员工的培训需求D、信息系统的新需求【问题3】（12分）请指出本案例的六顶工作中哪些工作存在问题并具体说明参考答案问题1：b问题2：d问题3：1.测试用例没有经过技术评审，测试用例没有全部进行测试；系统测试没有指定专门的测试人员测试；2.试运行不能光模拟实际情况，还要考虑其他非正常的环境下的运行；3.文档的移交不够正式官方，文档还应包括用户手册；4.项目验收还应有项目监理，甲乙双方高管，技术专家及项目组成员；验收报告应有项目经理撰写并事先提交监理方审批组织验收；验收报告未包含甲方的验收意见和签名确认；5.准备总结的意见未包括项目的经验和教训；6.总结会议没有召集全体项目组成员参加；。
信息系统项目管理师90个典型案例分析7.doc
信息系统项目管理师90个典型案例分析7 部分重复的没有，32群-枫制作（1）因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职（2）该开发人员就直接对系统软件进行了修改1)缺少变更控制流程（3）在验收过程中，老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。
但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。
时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。
1)范围蔓延2)配置管理未做好（4）项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职（5）因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽1)沟通管理计划不细致（6）在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
1)合同条款应当齐全2)范围说明书需要甲方确认（7）合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确1)合同条款应当齐全（8）以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难1)过度承诺（9）期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商B 的另一位高级项目经理鲍某接替1)核心人员离职，工作未交接（10）项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
1)人员抽走（11）尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。
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2012年信息系统项目管理师_案例分析例题1第1章项目整体管理案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
1．1案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
1.1.1案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B 公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题1】(6分)请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题2】(6分)请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题3】(6分)在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
【问题4】(7分)假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？1．1．2参考答案【问题1】(6分)小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。
(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。
【问题2】(6分)根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。
根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。
【问题3】(6分)本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。
同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。
提出以下建议：(1)建立配置管理体系。
(2)建立变更请求流程。
(3)组建变更控制委员会。
【问题4】(7分)(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。
(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。
配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。
1．2案例二：项目启动与项目经理角色阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
1.2.1案例场景A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。
项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。
【问题1】(7分)请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？【问题2】(9分)作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
【问题3】(9分)假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？1.2.2参考答案【问题1】(7分)本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。
作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。
项目的启动包括了以下几个主要活动：(1)识别项目的需求。
(2)解决方案的确定。
(3)对项目进行可行性分析。
(4)项目立项。
(5)项目章程的确定。
【问题2】(9分)项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。
项目双代号网络图绘制如图1一2所示。
甘特图与网络图的区别：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。
但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。
了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，．便于及时地采取措施或对进度进行调整。
【问题3】(9分)项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。
(2)投入更多的人力、物力。
(3)把握关键路径上的任务。
在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
1．3案例三：项目管理部门职能阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述，回答问题1至问题3。
1.3.1案例场景小王参加某机构的CMM培训以后，被公司任命为项目管理部经理。
项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。
在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。
他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。
项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。
鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。
为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。
但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。
他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。
小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。
小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？【问题1】(8分)在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答。
【问题2】(8分)如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请250字以内讲述小王应该怎么做。
【问题3】(9分)项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右回答。
1.3.2案例分析【问题1】本题考查考生整体把握组织级项目质量管理的能力。
要想回答好该题，考生需要了解项目管理部门在组织级项目质量管理中的作用。
企业设立项目管理部门极其重要，具有十分重要的存在价值。
从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高项目透明度，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。
主要工作包括以下四个方面：(1)通过监控软件开发过程来保证产品质量。
(2)保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程。
(3)保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理，必要时将问题反映给高级管理者。
(4)确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评审和审计需要。
除此之外，该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。