案例十二许继集团ERP失败案例分析又是流程惹的祸
erp的失败案例
erp的失败案例【篇一：erp的失败案例】如果留心观察，你会发现领域充斥着剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。
这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中，并使得他们对erp产生了强烈的抵触情绪。
正在考虑升级或部署erp的用户请注意，我们收集了一些erp应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。
1、 hershey的一次不甜蜜的经历一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助，或者让华尔街投资者兴奋。
最后，hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses，造成公司股票下跌8%.因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。
2、just do it：修好我们的供应理系统!4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。
这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链和crm项目造成的。
这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。
nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。
3、的erp问题完美风暴hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的故事证明：当谈到erp项目管理时，怎么悲观都不过分。
你看，在2004年，hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。
但他们没有料到那么多的问题会同时发生。
该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍以上的收入。
案例分析-河南许继实施ERP系统
第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是 不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这 么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也 有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定 超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更 重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企 业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在 来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
背
景
甲 方：许继集团
许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。 许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、 生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点 企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公 司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”， 8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260 人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其 中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国 家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米 （以上数据不含天宇电气）。
思
考
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的 ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做 法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软 件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。 到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行 自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一 个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要 支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速 发展，但与500万元的冤枉钱无关。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人 的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂 商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其 他办法。 如工人下岗、企业转产、倒闭等。实施 ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在 调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经 营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构 调整对ERP项目的影响。
企业实施ERP失败案例
企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
管理信息系统
河南许继ERP被迫停用分析班级：工管091姓名：许位荣学号：5400209221 【案例】1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。
包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。
厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。
另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。
如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。
然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。
但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。
于是许继不得不与Symix 公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。
Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。
多年来，许继集团坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8 亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确.ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。
ERP案例讨论分析
案例1：ERP成功案例之宝岛眼镜小企业“穿〞上大软件“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的惧怕感就一直布满在我的心头，随着连锁店越开越多，这种惧怕也越来越强烈〞，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。
宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。
经慎重考虑，计算机世界“经典〞栏目决定将宝岛眼镜案例选进“中国企业信息化具有推广价值的50个案例〞，以对其勇气与决心表示敬意。
“宝岛〞需要ERP吗？宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进进祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。
尽管仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。
“大陆实在是太大了，许多店分散在各个都市内，我特别难了解他们的运营情况。
另外，由于地域宽广，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。
尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决咨询题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。
〞慢慢地，解决的方法差不多在王智民的脑海中盘旋。
他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的亲小孩，他目睹了1996年，宝岛之因此有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。
2001年年初，王智民的失控感到达了顶峰，他经常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人如同变成瞎子、聋子，没感受了〞，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。
一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不正确；二是快速周转商品的咨询题。
“我到店里的时候，咨询销售人员某种产品卖得如何？经常得不到确定的答案，几乎没有人能用正确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。
另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重……〞“一定要通过上ERP来解决这些咨询题！〞王智民越来越清晰地感受到那个方式必须要实现，否那么，不但自己心中的梦想——“到2021年之前在大陆建立3000家连锁店〞难以顺利实现，而且目前这些店能否健康开展也将成为咨询题！购置成熟软件当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。
企业实施ERP失败案例
企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
4大知名企业失败案例分析
4大知名企业失败案例分析面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT……面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。
三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码 签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
ERP失败案例(业务流程再造失误)
ERP失败案例(业务流程再造失误)ERP失败案例：业务流程再造失误建立清晰合理的业务流程体系是ERP项目实施成功的关键因素，汪剑所在的公司(以下简称A公司)之所以ERP项目最终失败，主要是没有做好以下三方面的工作。
业务流程再造并不是越先进越好，而是一个逐步优化的过程。
建立清晰合理的业务流程体系是ERP项目实施成功的关键因素，ERP作为一个管理工具主要提供决策支持数据及监控业务过程，而清晰合理的业务流程体系能保证ERP系统提供准确有效的数据而不是垃圾数据，同时保证业务系统更加规范，提高效率。
汪剑所在的公司(以下简称A公司)之所以ERP项目最终失败，主要是没有做好以下三方面的工作。
实施前要明确各司其责在做业务流程规划前实施顾问、项目小组、公司有决策权的高层及相关部门要共同分析现有业务模式及特点与标准业务流程的差距，结合现状制定未来的业务流程体系，明确各相关部门业务模式及操作步骤，如系统中销售、采购、仓库等业务需要那些业务单据。
这些业务单据由那些业务部门分别负责维护，异常情况如何处理，对一些公共数据如物料、BOM(物料清单)、客户、供应商等更要制定严格的维护审核流程，如这些公共数据不准确，对以后的仓库数据的准确性、计划系统的正常运行、统计分析报表的生成都有很大的影响。
确定好部门及岗位职责后要形成业务流程图及流程说明，分发到相关部门并签字确认，如此就不会出现像A公司那样系统试运行一开始，就不时有各个部门的领导和操作人员来申诉的现象。
但要注意的是在做业务流程规划时，要结合企业实际情况把合适的工作放在合适的部门去做，如物料和BOM维护通常都是放在技术部门，但有些外购原材料通常都没有企业编码，像这样的情况只要制定好编码规则，还是放在具体使用的业务部门比较合适。
笔者接触过一个制造型企业，实施三年多时间，其他模块使用情况都很好，就是计划系统还是手工操作，当时他们BOM由技术部维护，技术部制定的物料消耗定额、成品率、损耗率、工时定额都是理论值，与生产车间实际差距很大，计划部门只有手工另建一套系统进行计划运算，使ERP使用效果大打折扣。
基于成功与失败案例分析ERP系统实施现状及原因
基于成功与失败案例分析ERP系统实施现状及原因实验报告一、实验目的和要求1. 加深对ERP系统的认识二、实验内容和原理1. 通过网络搜索和社会调查手段，了解(1)MRP、MRPII和ERP概念、思想、原理(2)国内外主要的ERP软件及供应商(3)ERP系统实施现状及原因，并具体针对三个案例分析三、实验结果与分析装 1. MRP、MRPII和ERP概念、思想、原理订 (3)MRPa. 概念线 MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。
MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。
b. 基本思想围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
c. 原理从相关需求库存问题出发，通过制造业基本方程和制造工程网络，可以阐述物料需求计划的基本思想，由此我们把物料需求计划的原理概括如下:物料需求计划MRP是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期。
物料需求计划MRP原理的逻辑关系可以用图2来表示。
P(2实验名称: 姓名: 第四组(4)MRPIa. 概念制造资源计划(Manufacturing Resources Planning简称MRP?)是先进的现代企业管理模式，目的是合理配置企业的制造资源，包括财、物、产、供、销等因素，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中赢得优势，从而取得最佳经济效益。
企业资源计划ERP系统在MRP 2 的基础上扩展了管理范围，提出了新的管理体系结构，把企业的内部和外部资源有机地结合在了一起。
ERP充分贯装彻了供应链的管理思想，将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源全部包括进来，体现了完全按客户需求制造的思想。
案例分析失败的ERP系统
那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的 强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为 了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分 不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合 不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？ 但 是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州 数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得 很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这 个“尚方宝剑”的有效性。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有 效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企 业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在 1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是 老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间 都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法 是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极 配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总 的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现， 在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整 体布局执行。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失 时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产 管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集 团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着 企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿 元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和 9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保 持行业的龙头地位。
案例分析
ERP
Enterprise Resources Planning
一个失败的ERP
河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失 败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们 企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把 一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是 明亮的，读者的心里有秆称。 1998年初，该公司采用Symix公司（现更名 Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月 份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一 系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销 售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是， 对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
国内四大知名企业erp项目失败桉例
国内四大知名企业ERP项目失败案例2004-03-30 14:24:54经济日报三露联想“婚变”南方网讯北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX.合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
哈药是因为前期调研没发现问题。
其实进口的软件都有汉化的问题，既然公司外语水平不行，选型的时候就应该选中文的。
ERP应用失败案例分析
哈药集团
哈药ERP实施案例分析
• 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。 可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行 业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司， 致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。 所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求， 都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 • 哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的 ERP软件，实施时间大约两年。
北京三露ERP的失败
• 北京三露厂和原联想集成的ＥＲＰ实施纠纷 历时四年，被业内冠为“中国ＥＲＰ第一 案”。 • 为保证和提高本企业的产品质量，不断适应 激烈的市场竞争，开拓国际市场，1998年北 京三露决定引进ＥＲＰ，而联想集成系统有 限公司当时是瑞典Ｉｎｔｅｎｔｉａ公司的 独家代理，自然成了北京三露的首选。
2000年，哈尔滨医药集团决定上 ERP项目，参与软件争夺的两个主 要对手是Oracle与利玛。一开始， 两家在ERP软件上打得难解难分， 一年之后，Oracle击败利玛，哈药 决定选择Oracle的ERP软件。然而 事情发展极具戏剧性的是，2001年 10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈 尔滨本地的一家公司华旭，成为哈 药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了 2002年3月份，利玛在哈药ERP项目 的实施团队全部离职,整个哈药项 目也被迫终止。
• 1999年11月15日，三露向联想集团最高层投诉， 要求对方根据合同有关规定进行赔偿。联想集成 接到投诉后，马上派出工程师到三露厂解决问题， 并表示实施费用由联想集成支付。 • 2000年7月，由于汉化、报表生成等关键问题仍 旧无法彻底解决，三露厂最后认定该项目失败。 且拒不接受对方提出的三点解决方案，开始了后 四个月的连续谈判，但却始终无法在赔偿金额数 量及如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题 上达成一致。最后，三露厂正式向崇文区法院提 起诉讼，要求得到赔偿，双方开始了打这场“中 国第一” ＥＲＰ的官司。
案例十二许继集团ERP失败案例分析又是流程惹的祸
案例十二：许继集团ERP失败案例分析：又是流程惹的祸定死的流程拖死企业的事情并不少见。
对于各个厂家的ERP系统，其内部都集成了一套“先进”的管理方法论，对企业来说选择ERP系统无疑就是在让自己接受一套新的方法论，而如果这套方法论早已经把企业的业务流程规定得死死的，对企业来说其也相当于同时要强迫自己适应一套新的业务体系。
而对于已经实施了ERP的企业来说，系统对随企业不断发展需要而变化的业务流程的适应性就显得尤为重要了。
尽管没有一套完美的信息化解决方案出现，但是当企业自身急需重大业务流程重组的时候，是让系统的流程拖垮企业还是让企业选择流程？河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
一、背景在机械行业100强排名中，许继排名第29位。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。
集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。
水土不服的洋管理——河南许继实施ERP失败分析
体 化 、数 字 化 、网络 化 开 始 形 成 潮 流 。在 技 术 的认 识 、 赖 和 热 情 ， 继 集 团 希 望 信 许 此 潮 流 中 ，企 业 运 营 方 式 正 发 生 着 深 刻 通 过 实 施 Ｅ ＲＰ使 企 业 跟 紧 信 息 时 代 的 步 的 变化。９ ０年 代 初 ， 美 国 著 名 的 咨 询 公 伐 ， 事 业 上 有 一 个 整 体 突 破 。 继 集 团 在 许 司 Ｇａｔｅ 提 出 了 企 业 资 源 计 划 Ｅ ｒ ｒ ｎ ＲＰ概 希 望 通 过 Ｅ ＲＰ实 现 信 息 收 集 、 处理 的 智 念 ， 快 得 到 了广 泛认 同 。它通 过 信 息 技 能 化 ，规 范 业 务 流 程 ，精 确 企 业 经 营 数 很 术 使 企 业 供 需 链 ，如 订 单 、 采 购 、库 存 、 据 。
维普资讯
Ｃｌ ｓ ｉ ａ ｓ ａ ｓ ｅ ｌＣａ ｅ
２０世 纪 ９ ０年 代 以来 中 国 企 业 曾 先 后 引 入 ７国
外 各 种 管 理 方 法 和 管 理 系 统 但 都 不 同 程 度 出 现 ７ 水
土不暇 。
水 土不服 பைடு நூலகம் 洋管理
生产 计划、质 量控制 、成本核 算、财务 、
极 大优 化 企 业 资 源 。 在中国 ，Ｅ ＲＰ在 ２ ０ ０ ２年 异 常 火爆 ， 蝶 、用 友 ， 继 推 出 自 己 的 新 产 品 。中 国 相 台 湾 与 海 外 软 件 商 也 陆续 抢 滩 中 国 。
许 继 集 团 采 用 的 是 Ｓ ｍｉ公 司（ 已 ｙ ｘ 现 择 合 适 的 系 统 ，许 继 集 团 考 察 了 国 内 外 的 多 家 Ｅ Ｐ 商 ， 括 Ｓ 、Ｓ ｍｉ、浪 Ｒ 厂 包 ＡＰ ｙ ｘ
项目管理失败与成功案例
软件公司：Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从 事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软 件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药 业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念 已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国 的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep， 将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。
公司 选择
成功 经验
联想ERP导入经验 3.培训、培训、再培训： 大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须 将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统 配置才是最合理的。
公司 选择
4.有话好好说： 联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项 目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。
成功 经验
联想ERP导入经验 1．真正的“一把手工程”三个方面： （1）出了问题追究各级一把手的责任； （2）项目组每一位负责人都有责任； （3）领导主持实施的全过程 2.业务部门主导: 联想当初把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。IT人员无 法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推 进的主导力量。业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、 有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。
河南许继集团ERP案例分析
结论
1. 一套功能完善、实用的信息管理系统相当于把企业所有业务和员 工作业放在了信息管理系统这一 “生产流水线”上高效、规范地 运作。 2. 企业在添置管理系统时，并不能简单地视同添置一套设备那样， 择简单、便宜而置，应该抱着将要把公司的业务全部交给信息系 统进行管理的思想，同时还要制定明确的管理目标、方案去选择 信息管理系统。否则系统成为企业发展的鸡肋。
河南许继集团
实施ERP系统利弊分析 系统利弊分析 实施 系统利弊
樊春晓 蔡翠芸 文依 沈良州 郭维
许继简介
• 许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。集团公司下设21 个子公司； • 1998年初签单引进Symia的ERP系统，到同年7月份，许继实施ERP 的进展都很顺利。 • 到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的 机构调整。 • 企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了， Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不 得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月， 但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继 一些分公司的某一些功能上还在运行。每一年许继依然要支付高 昂的软件升级维护费用500万元。
1. 软件价格昂贵，可能在企业预算范围之外时，同时每期要支付昂 贵的软件升级维护费用。 2. 实施信息系统后，若系统适应性不够强，关键业务流程重组困难。 3. 任何产品都有它的适应性和擅长领域，企业经营结构变动过大时 超出其适应范围时，厂商或咨询公司不能提供有效的建议 4. 软件流程设定后，若执行力度不够强，为适应市场做出调整时分 不清责任在软件还是认为RP规范业务流程 ，提高工作效率和公司管理监控透明度。 2.及时掌握最新的企业信息，提高了信息的准确性、及时性、便捷性 和规范性;改善企业的决策支持 3.产品成本的计算更准确，利于成本控制 4. 紧密集成客户、企业、供应商，高效率进行商务合作，快速响应 市场
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案例十二：许继集团ERP失败案例分析：又是流程惹的祸
定死的流程拖死企业的事情并不少见。
对于各个厂家的ERP系统，其内部都集成了一套“先进”的管理方法论，对企业来说选择ERP系统无疑就是在让自己接受一套新的方法论，而如果这套方法论早已经把企业的业务流程规定得死死的，对企业来说其也相当于同时要强迫自己适应一套新的业务体系。
而对于已经实施了ERP
的企业来说，系统对随企业不断发展需要而变化的业务流程的适应性就显得尤为重要了。
尽管没有一套完美的信息化解决方案出现，但是当企业自身急需重大业务流程重组的时候，是让系统的流程拖垮企业还是让企业选择流程？
河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
一、背景
在机械行业100强排名中，许继排名第29位。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。
集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。
多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。
该公司倡导的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。
其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。
2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展。
二、ERP选型
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP
厂商。
开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。
而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。
国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。
因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。
挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。
许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。
而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。
而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。
双方就这样成交了。
三、ERP实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。
包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。
厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。
另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。
如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。
然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。
原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。
而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。
这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。
许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。
如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。
但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。
于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。
Symix的ERP 现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
四、诊断
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP
之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。
但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。
那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。
如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。
但是当时选择SAP，这个时候SAP 还要100万美元，许继又当如何？
第二个因素是厂商。
美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。
任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。
但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。
企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。
许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。
可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。
在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。
然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。
那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分拆，现在运行得很好。
关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。
还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。
到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。
而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。
许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。