班组长能力模型
班组长胜任力模型及考核
具有明确、可执行的部门学习计划（5分）
学习活动
（35分）
学习活动组织情况
（15分）
部门举办讲师进班组活动的数量是否达到要求（5分）
达到每月开展一次讲师进班组活动的得5分，缺少一次扣2分，扣完为止
部门举办班组读书日的活动数量是否达到要求（5分）
达到每月开展一次读书活动的得5分，缺少一次扣2分，扣完为止
学习能力
不断吸收新的业务知识和管理知识并进行应用的能力
指导下属能力
能够帮助下属面对并处理他们的个人、工作问题和困难方面的能力
应变能力
善于审时度势，很容易适应工作变化所带来的冲击，并能够对突发事件进行正确处理的能力
创新能力
通过想象和构思，提出具有社会价值、经济价值的突破常规思维的新理论、新方法、新观点、新措施、创出新产品、产生新成果的能力
部长确认：
员工参与少量的策划与组织（3分）
员工作为主体参与到学习活动的策划与组织中（5分）
撰写学习心得（5分）
部门成员每提交一篇学习心得，符合要求者每篇加分，以5分为上限
宣传层
（5分）
部门学习氛围宣传（5分）
部门无学习氛围宣传内容（1分）
部门有简单的学习氛围宣传（3分）
部门有丰富的学习氛围宣传，从多角度、多途径对部门学习进行宣传（5分）
举办部门专业知识学习活动数量是否达到要求（5分）
达到每月开展一次专业学习活动的得5分，缺少一次扣2分，扣完为止
是否开展了拓展训练等班组特色的学习活动（额外加分1-5分）
如有开展班组特色的学习活动的，通过人事部审核，视情况额外加1-5分
学习活动参与情况
（20分）
部门学习活动（班组学习日、讲师进班组等）出勤率（15分）
思维与维度——卓越班组长胜任力模型(Out)_图文
时间管理
你忙吗？ 你在忙什么？ 请以每半小时为区间，写出你的工作内容！！
时间管理的基本原则
工作目标及其计划 确定工作的优先缓急 与别人的时间取得协作 制定规则,遵守纪律
时间管理其实是： 资源管理、自我行为的管理、提高时间资源的使用效率
不紧急
防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲
内容 工作会议 班组及员工KPI制定与沟通 班前会、班后会 其它事务 临时性会议 各项提升类活动 部门内部事务 班组家园建设 主题班会 信息安全自查 三方拨测录音反馈 紧急事务处理 各项文体活动 各类公司大型活动 班组企业文化建设 安全培训 班组范围内电脑终端情况巡查
我们一起学习
二、班组长的能力模型 1.冰山理论 2.班组长的工作职责 3.班组长的能力要求
4．在工作进行之中随时向领导汇报
5．在工作完成后及时总结汇报 你应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下 一次的工作中改进提高。
想让领导怎么看待你
自动报告你的工作进度
----
对领导的询问有问必答-亮剑
----
充实努力学习，才能了解领导语言 ----
接受批评不再次错误
我是谁 我应该具备的胜任力
我如何提升
角色认知与定位 角色思维与心智 班组长自我修炼提升
的途径和方法
班组长胜任能力
班组长能力要求
如何管人 如何管事 如何管物
人本管理 绩效管理 现场管理 质量管理 设备管理 安全管理 成本管理 创新管理
班组长管理技能
如何建设班组
组织建设 文化建设 人才建设 制度建设 流程建设 透明化建设
班组组织的基本 建设
如何建设特色班组
班组长能力素质模型及能力提升规划
班组长能力素质模型及能力提升规划摘要：本文主要针对班组长能力素质模型和能力提升展开分析，思考了班组长能力素质模型的内容和要点，并对如何有效提升能力进行了规划，提出了一些规划的方法和方案，可供参考。
关键词：班组长；能力素质；模型；提升前言提高班组长能力素质是十分关键的问题，这对生产管理都事至关重要的，因此，探讨班组长能力素质模型，并提出了能力提升规划方案，有利于班组长能力素质的整体提高。
1、从冰山模型说起说到员工的能力素质，我们首先看一下美国心理学家迈克利兰提出的“冰山”模型，冰山水面以上的部分是知识和技能，其特点是可易观察、可测试和易习得的，如计算机软件编程、管理学、岗位专业技能等等。
冰山水下部分是自我认知、社会认知、个性品质和动机，它们隐藏在行为的背后，但对人的行为以及行为后果却起着更关键的作用。
根据冰山模型，员工素质可以概括为7个层级，其中最容易改变提高的素质是知识和技能部分，也是企业通过培训来提升员工素质最有效的部分。
而冰山下面的部分包括态度与动机、角色与认知、品质与价值观等方面，是难以改变的，一般情况下，通过培训来提高这些方面的素质是非常困难的，如果有可能，也只有通过长期漫长的训练与悟化才能实现。
因此，多数企业培训主要侧重于员工知识和技能(冰山上层)方面的培训和提高，对员工态度与动机、角色与认知等方面的培训提升没有多少建树。
但是正如冰山模型所示的那样，这些难以提升的态度与动机、角色与认知是影响员工业绩和成长的根本性因素，因此企业必须探索一套行之有效的方法对核心员工，特别是后备管理人员进行长期训练，提升员工深层次素质能力，为企业长期发展做好人才储备。
2、提升企业班组长能力素质的必要性企业要明确人才标准，可以通过能力模型这一工具来清楚地说明专业能力和核心能力，然后通过人才审核和盘点找出人才差距所在，建立所需的人才团队。
员工能力是打造组织能力的三大支柱之一(另两大支柱分别是员工思维模式和员工治理方式)。
班组长能力模型
班组长能力模型班组长的使命：提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故发生建立班组例会制度可以是班前会也可以是班后会；可以是每天一次，也可以是每周一次，甚至可以是每半个月一次。
会议的内容包括：1通报本班组的质量状况，指出班组管理中存在的问题，请受表扬的员工交流经验，让爱处罚和批语的员工提出自己的意见。
通过组员在班组会上的相互交流，可以加强员工之间的沟通，消除郁积的心呻的不满情绪，使员工在日常工作中坦诚相处，消除地理区域、老乡帮派的JIE备心理，促进班组和谐气氛的形成。
观点一：班长必备的能力1班长是借助部下的力量来达到和提高工作成果的：只是利用职权命令部下是不行的，与部长沟通心灵，提高士气，获得部下发自内心的支持是十分必要的（获得民心）2尽量发现问题的能力：重视部下的报告；亲自看看状态；数字化管理分析，提高解决总是的能力（P管理图，X-R分布图，检查表）（洞察能力）3追求真正原因的能力：一针见血洞察现象的本质；充分把握事实；勇于承认错误（问题意识）4体现人格与魅力：具备相关专业知识和技能；能争取上司和部下的支持；具备横向协调能力（最重要的是不要忘记自己应该做的事）（先人后事，影响力）5追求成果的能力：坚持不懈地进行PDCA的XUN环，就能增强实力，达到目标。
（结果导向）观点二：基层班组长能力素质模型A尽职能力1在工作上或非工作上，为达到目的，要勇于面对困难和解决困难。
2要尽可能的避免个人的偏见和冲突以免影响工作3做错了事，要承认错误以及从吸取教训。
4能面对问题并努力去解决它，而不让它持续的困扰。
5有私人问题时，能集中精力工作。
6有紧急情况时，能不惊不慌，平心静气的去解决它B计划能力1在工作上或非工作上，会从事长远规划的设计2对于工作，必须至少在一个星期前就筹划完善，知道做什么和如何做。
3当你被指定从事某一专门工程时，在开始动工之前，能详细规划工作方法。
4要常常在规定时间内完成工作。
C组织能力1在工作和非工作上，为实现更大目标，指派他人工作的经验2了解工作部门的组成方式，协调作业，报告系统，各成员的职务及主要负责人的控制幅度。
班组长能力素质模型
班组长能力素质模型
班组长能力素质模型包括以下方面：
1.专业技术能力：熟悉本班组的生产工艺和设备操作，了解生产
流程和相关安全规程，具备解决实际问题的能力。
2.组织协调能力：能够协调本班组内的人力、物力和财力，组织
和指挥班组成员完成工作任务，处理班组内的矛盾和问题。
3.领导决策能力：能够及时做出正确的决策，带领班组成员积极
应对生产现场的各种突发情况，提高生产效率和质量。
4.团队合作能力：能够与班组成员密切合作，带领团队完成工作
任务，关心和帮助班组成员，提高班组的凝聚力和向心力。
5.沟通能力：能够清晰明了地向班组成员传达指令和要求，主动
与班组成员沟通交流，了解他们的想法和意见，积极解决问
题。
6.学习能力：具备持续学习的能力，不断学习和掌握新的技术和
知识，提高自身的综合素质和专业水平。
以上是班组长能力素质模型的主要内容，班组长需要全面提升自身能力，以更好地带领班组成员完成工作任务。
班组长能力素质模型及能力提升规划
班组长能力素质模型及能力提升规划发布时间：2023-02-22T05:08:40.823Z 来源：《工程建设标准化》2022年19期第10月作者：赵景洲[导读] 班组管理是企业管理的基础，班组建设是所有组织活动的基本工作单元赵景洲12010219830815****摘要：班组管理是企业管理的基础，班组建设是所有组织活动的基本工作单元。
班组的组织充满活力，班组管理的质量可以从侧面反映公司的整体水平，而班组长是影响整体水平的核心人物，优秀的班组长可以在整个班组中拥有出色的战斗力，企业领导者是生产的领导者，作为终端生产者和管理者，具有生产和管理的双重职能。
过去几年，改革步伐始终加快，班组长的管理职位与日俱增，他们的整体素质和管理水平关系到改革战略的成功实施和高级政策决定的有效执行，然而，由于各种原因，一些班组长进入了错误的管理领域。
本文分析了班组长的能力模型和能力提升，并考虑了班组长适当能力模型的内容和重要性，提出了几种规划方法和计划，以规划如何有效地提高班组长能力。
关键词：班组长；能力素质；模型；提升前言提高班组长的能力是一个重要问题，这对生产管理非常重要，因此，通过讨论班组长的适当能力素质模型并提出适当的能力改进计划，有利于班组长的整体健身。
1 从冰山模型说起至于员工的能力和性质，我们先来看看美国心理学家迈克尔·利兰提出的“冰山”模型，冰山的表面是知识和技能，这些知识和技能很容易观察、测试和学习，例如计算机软件编程、管理和工作场所的专业技能。
根据冰山模型，员工的素质可以分为七个等级，最多样化和最容易提高质量的是知识和技能，这是公司通过培训提高员工质量的最有效部分，冰山的下部包括态度、动机、角色、认知、素质和价值观。
一般来说，通过训练来提高这些素质是非常困难的，只有在可能的情况下通过长期训练和启蒙才能实现，因此，公司的大部分培训主要集中在员工知识和技能的培训和提高，但员工态度、动机、角色和认知的培训和改善进展不大，但正如冰山模型所示，这些困难的态度和动机、角色和认知是影响员工绩效和成长的根本因素。
铁路运输企业班组长胜任力模型
研究不足与展望
当前研究主要基于理论分析和问卷调查，未来可进一步通过实地观察、案例研究等方法深入探究班组 长胜任力模型的各个方面。
针对不同铁路运输企业的特点和需求，可对班组长胜任力模型进行定制化研究和优化，以提高模型的针 对性和实用性。
随着铁路运输行业的不断发展，班组长胜任力模型也应不断更新和完善，以适应行业变革和新的挑战。
原因分析
根据数据分析结果，解读班组长 在哪些方面表现出色，哪些方面 存在不足。
深入分析班组长胜任力不足的原 因，如培训不足、经验不足、技 能不熟练等。
提升班组长胜任力的对策建议
培训与发展
根据评估结果，制定针对性的培训计划，提高班组长在薄 弱环节的胜任力。
激励与考核
建立有效的激励机制，鼓励班组长在工作中发挥自身优势 ，提高工作积极性。同时，完善考核制度，确保班组长的 工作表现得到客观、公正的评价。
常见的胜任力模型
总结词
常见的胜任力模型包括冰山模型、洋葱模型和胜任力辞典等。
详细描述
冰山模型认为个体的胜任力特征像冰山一样，分为可见的表象特征和不可见的潜在特征两部分；洋葱模型认为个 体的胜任力特征像洋葱一样，由表及里层层包含，越往里层越难以观察和评估；胜任力辞典则是一套对胜任力特 征进行定义和描述的标准化词汇体系，为评估个体的胜任力提供参考依据。
培训需求分析
根据胜任力模型，分析新任班组长所需培训的内容和 方向，提高其岗位胜任能力。
在培训中的应用
培训目标设定
基于胜任力模型，设定班组长培训的目标，如提高沟通能 力、决策能力等。
01
培训内容设计
根据胜任力模型的要求，设计培训课程 和教材，确保培训内容与实际工作需求 紧密相关。
02
精选优秀班组长成长模型分析
1)授权员工进行本工位创新改善。 2)授权员工对班组的5S进行管理监督。 3)授权技术员协助管理日常生产。 4)授权员工组织班组开早会。 5)授权员工组织班组团队活动。 6）。。。
沟通交流能力
班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决、上下级关系的处理、员工潜能的调动等等，都要求班组长有较强的沟通能力。 一个有优秀的管理者，要想做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要有良好的沟通交流能力
什么是目标管理
目标管理在班组管理中的重要性
明确班组和个人的工作任务实现自我管理形成激励促成部门和班组目标的达成
目标管理能力
怎样在班组管理中实施目标管理
为班组设立阶段性目标
品质生产效率脱期/生产周期报废率
为班组和员工设立每日目标
统计和公布目标达成情况 帮助未达标员工分析原因，达成目标 利用公司政策，激励和鼓励员工达成目标
培养指导能力
培养下属是指自发的、真诚的去帮助下属提高工作上的知识技能、工作方法和能力素质等。培养下属是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。
培养下属的忠诚度培养下属的职业精神 培养下属的业务技能
要有问题意识
新员工、新款、新工艺、新设备、急单往往容易出现问题；另外，如果单量大，一旦出现问题，影响也非常大，作为班组长，一定要格外重视这些情况。
要及早发现问题
问题发现得越早越容易控制和解决，因此必须做好来料检查、首件检查。
要敢于暴露问题
问题是捂不住的，解决问题的第一步是暴露问题，无论是外工序造成的问题还是本工序造成的问题，都不能隐瞒不报，不要以为自己解决掉就算了。有很多问题，影响面是很大的，让主管帮忙的最好办法，是向主管及时汇报问题。
班组长能力素质模型及能力提升规划
内部
内部 内部 内部 内部 内部 内部 内部 内部 内部 内部 内部 内部
12
13
决策层
管理层
班组长的角色转换
执行层
领导者
生产者
合作者
服务者
3
班组长能力素质模型及能力提升规划
绩效压力 …… 培养员工 ……
困惑
向上沟通 同级合作
向下管理
自我角色转变
我要具备哪些能力？
4
班组长能力素质模型及能力提升规划 三、班组长能力素质模型 对企业价值观的认同是一切事业的基础，良好的基本素质与专业能力是事业成 功的保障。
13
以班组管理板为载体让班组的日常管理 1、班组6S标准 6S与目视化管理 成为常态，确保班组每天的生产任务都 2、BPD目视板管理要求 能顺利完成。 3、班组长作业管理内容
1、BPD业务计划实施目视板 2、5S审核单 3、班组长管理内容作业单
10
班组长能力素质模型及能力提升规划 五、如何进行能力提升
员工指导 团队建设
8
☆ 专业能力
◆安全生产能力 ◆质量控制能力 ◆标准化作业能力 ◆确保可生产能力
◆异常管理能力 ◆持续改善能力 ◆成本控制能力 ◆ 5S与目视化管理 ——专业技能是班组长的岗位专业技能，是班组长日常工作管理的主要工作内容；
模型特色——形象化呈现班组长能力模型，内轮驱动外轮。
5
班组长能力素质模型及能力提升规划 四、班组长能力素质模型解读
1、不合格品处置单 2、PCR报告单 3、BPD中质量指标跟踪和维护
8
以人的动作为中心，排除作业中浪费的操作顺 标准化作业 序，按照作业节拍、作业顺序、标准手持三要 素，安全的、高效的作业方法。
1、生产线平衡墙 2、作业三单（SOS/JES/MDS）
思维与维度——卓越班组长胜任力模型(Out)[文字可编辑]
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4
管理的基本概念
管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要 素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。
——亨利·法约尔（Henri Fayol) ，1916年，《工业管理与 一般管理》
? 计划：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资 源的合理配置；
控制
? 组织：组织设计、人员配备、权力配置，着重于 合理的分工与明确的协作关系的建立；
No.1 你的职权基础是来自于上司的委托或任命
No.2 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为
No.3
服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）
No.4
在职权范围内做事（不要越权）
13
1.向上错位：
管理者常见的五种错位
自己的“一亩三分地”还没种好，天天对公司、老板的决定、安排评头论足
2.民意代表：
当上司的想法与“民意”不一致时，代表员工同上司抗争，为员工争取利益，似乎自己是员工利
如何建设班组
组织建设 文化建设 人才建设 制度建设 流程建设 透明化建设
班组组织的基本 建设
班组长管理技能
23
如何建设特色班组
学习型班组建设 文化型班组建设 创新型班组建设 高绩效班组建设 人本型班组建设 精细化班组建设
卓越型班组建设
过渡页
我们一起学习
三、优秀班组长的五大能力 1.时间管理 2.授权管理 3.沟通能力 4.辅导能力
1
过渡页
我们一起学习
一、管理的基本概念 二、班组长的能力模型 三、优秀班组长的四大能力 四、优秀班组长的四大技能
2
2
过渡页
我们一起学习
一、管理的基本概念 1.管理的基本概念 2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变
基层班组长能力素质模型
基层班组长能力素质模型基层班组长能力素质模型尽职能力1.在工作上或非工作上，为达到目的，要勇于面对困难和解决困难。
2.要尽可能的避免个人的偏见和冲突以免影响工作3.做错了事，要承认错误以及从中吸取教训。
4.能面对问题并努力去解决它，而不让它持续的困扰。
5.有私人问题时，能集中精力工作。
6.有紧急情况时，能不惊不慌，平心静气的去解决它。
计划能力1.在工作上或非工作上，会从事长远规划的设计。
2.对于工作，必须至少在一个星期前就筹划完善，知道做什么和如何做。
3.当你被指定从事某一专门工程时，在开始动工之前，能详细规划工作方法。
(六西格玛4.要常常在规定时间内完成工作。
组织能力1.在工作和非工作上，为实现更大目标，指派他人工作的经验。
(六西格玛2.了解工作部门的组成方式，协调作业，报告系统，各成员的职务及主要负责人的控制幅度。
3.明确我的工作是需要部门内和部门外的其它成员合作协调。
(六西格玛4.熟悉组织的基本原理以及目前管理上组织形态的变化。
5.明确整个公司或企业组成。
控制能力1.现在的工作符合工作部门的日程表于计划。
2.知道本部门的报告系统运行情况。
3.知道整个单位的报告制度运行情况。
4.将自己的工作划分为几个部分，并为每一部分建立标准。
5.定期检查工作成效。
6.明确数据处理运行情况，及在工作部门所占的地位。
7.时刻提醒自己在一定时间完成工作的制度。
口头表达能力1.花很多工作时间用于说话和聆听。
2.当你陈述问题时，别人能正确地知道你的意思。
3.当你表达很重要的事情时，你能清晰地表明你地目标。
4.你能让同事听懂如何从事交付给他的工作。
5.从你得到的反馈中，你知道听者确实知道你所说的内容。
6.当听他人说话时，要集中精神文字表达能力1.现在的工作需要写备忘录，报告及书信。
2.比较复杂的问题，争取写超过10业的报告。
3.在工作外，应经常写作。
4.当写作时，对文章的语法，逻辑性，清晰程度，说服力，可读性有信心。
班组长通用胜任力素质模型
倾听对方
＞能够认真倾听对方观点：2分
A在沟通中表现对他人的尊敬：3分
快速反馈
A对于别人的主动交流，能够快速进行反应：2分
＞实时回答别对方的问题：1分
＞对对方提出的意见进行回应：2分
理解他人
A具有他人意识：5分
＞注意对方的态度、情绪和谛言：2分
A高度关注对方，并进行认真思考：3分
发现问题
A发现工作中需要解决的问题：2分
>发现工作中可能存在的隐性问题：5分
匕匕X?
及时纠正
A发现问题能马上已非常直接的方式向员工指出：5分
>先纠正错误，再追究责任：5分
示范指导
A具备基本的操作知识：2分
・»积极向员工小范止确的方法：
5分
态度平和
*以宽谷的态度向对卜属的错误：3分
A耐心的对员工进行指导：3分
形式多样
A发现以往工作存在的问题：1分
A改变过去的工作方法：2分
＞引进、尝试用新方法解决问题：5分
制定计划
＞根据可行度制定长期计划：2分
A根据长期计划制定单个计划：3分
实践应用
.A关注创新中的每个细节：5分
＞为推动创新制定具体计划：3分
＞面对压力或阻力有具体的措施：5分
亲和力
A控制自己的语速、语调和情绪：3分
＞主动与员工交流，不摆架子：2分
在非上班时间与员工打成一片：5分
指标
素质剖面
典型行为（40分）
仓蔚育4
意识态度
＞带头创新，敢于尝试：5分
＞鼓励下属创新：3分
＞为员工创造肩利于创新的条件：2分
目标清晰
A发现工作中需要做出变化的内容：1分
组长应具备的工作能力模型
5．2．1 组长应具备的工作能力模型
一线生产小组是企业的细胞，决定企业的运行状况，而细胞的状态如何，关键在于组长。
因此提升组长的管理水平是小组建设的重要环节。
提升组长管理水平的重要手段之一是对其进行培训，而培训内容的设计主要基于其应具备的工作能力模型。
组长应具备的工作能力主要包括学习能力、业务能力和管理能力3种，如图5-4所示。
图5-4 组长的工作能力模型
1．学习能力
在组长的学习能力这个模型中界定了自我意识、自我管理和自我超越3个具有递进关系的层面。
具体内容如图5-5所示。
图5-5 学习能力的3个层面
2．业务能力
在组长的业务能力这个模型中界定了基础管理、技术管理、生产管理和绩效管理4个层面。
具体内容如图5-6所示。
学习能力 业务能力 管理能力
组长的业务能力是以“事”为中心，强调从事本岗位所需掌握的技术方面的能力 组长的管理能力是以“人”为中心，即生产组长与下属员工人际关系方面的管
理等
组长围绕有效履职和职业
生涯发展树立终身学习的
理念 层 面 自我意识 自我管理 自我超越 定 义
自我意识是指组长必须对自己的身心活动产生觉察，主要包括自我
认识、自我体验和自我监控3方面内容
自我管理是在自我意识的基础上对其心理与行为进行的规范
自我超越是在自我意识和自我管理的基础上，组长对自己的履职行
为与职业生涯规划所进行的创造性劳动。
组长需具备的三个能力模型
班组长的履职能力通过行为主要作用于三个方面：一是学习能力;二是技术能力;三是管理能力。
学习能力。
心理学家们给“学习”的定义是人类个体通过条件刺激、思考而习得，心理和行为被经历持久改变的过程。
人类诞生是进化的结果，而生存、发展与文明是学习的结果;人类的本质意义是具有学习与学习的能力，也是人类创造力最根本的源泉。
从这个意义上去理解班组长的学习能力，就是班组长围绕有效履职和职业生涯发展树立终身学习的理念，而真正持久的优势就是怎样去学习。
所以，在班组长履职能力结构中提升或者改善班组长的学习能力处于首位，这是因为学习能力是提升或者改善班组长技术能力和管理能力的基础。
在班组长的学习能力结构中界定了三个具有逻辑联系与递进关系的形成模式，即自我意识、自我管理和自我超越。
首先，班组长必须对自己具有意识的主观体验，这样才能理解自己及自己与环境的关系，产生行为的认知与预期;自我管理是在自我意识的基础上对其心理与行为的规范;自我超越是在自我意识与自我管理的基础上，班组长对自己的履职行为与职业生涯发展所进行的创造性劳动。
技术能力。
由于把班组长的技术能力界定为“事物管理”，所以对“技术”也是广义的架构理解，即“系统和组织规则、程序、方法与技巧”。
内容应该包括两部分：一部分是跨行业的基础技术及技术能力，一部分是本专业的基础技术及技术能力。
这里主要阐述的是跨行业的基础技术及技术能力部分，因为专业性质的技术及技术能力各企业对班组长都有具体的要求与规范。
在班组长的技术能力结构中界定了四个具有逻辑联系与递进关系的形成模式，即基础管理、技术管理、生产管理和绩效管理。
企业为了使班组长能有效履职，必然建有一套规则体系，所以基础管理是指班组长在履职过程中具有自己及指导员工在规则体系内做事的能力;技术是生产的依据与准备，生产是产品或服务实现的过程，所以技术管理是指班组长在履职过程中具有自己及指导员工做正确事的能力，而生产管理是指班组长在履职过程中具有自己及指导员工正确做事的能力;绩效管理则是指班组长在履职过程中具有自己及指导员工检验做事效果的能力。
班组长能力模型
*
6
12
领导力
能够在工段中创造出和谐、积极的工作氛围。充分的调动下属的主观能动性为实现工段的各项工作目标的达成，提供有效的支持。
▲
*
12
总分：
75
▲
*
3
07
员工开发
帮助工段内的员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获得所需资源、并由此实现发展目标。优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围。
▲
*
3
08
目标/项目管理
清晰的理解工段所负责的目标和项目要求，将其有效地转换成为可实现的工段工作目标，并保证工作目标的达成。
▲
*
6Hale Waihona Puke 09授权监控能力了解及信任下属，有效合理地分配工作、下放权限，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。
▲
*
6
10
解决问题能力
发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，通过敏捷的思考，作出迅速而有效的解决方案，并付诸实施、有效解决问题。
▲
*
12
11
沟通能力
通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为有效地达成共识、协调关系、促进配合。
工段长胜任力模型
序号
能力/素质
能力/素质评估要点说明
重要程度
要求熟练程度
职位分数
1-一般
2-中等
4-高度
1
2
3
4
5
01
创业心/事业心
对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展。
▲
*
3
02
班组长能力素质模型及能力提升规划 PPT
1、2019年扩大培训范围 2、深化培训类型及课程范围，进一步
提升班组长能力素质水平。
班组长培训课程计划
班组长能力素质模型及能力提升规划
废水、废气、危废
安全
人员 P 质量 Q
S
指
响应 R
标
成本 C
环境 E
1
项 目
5
工具方法 分层审核、TPM、标准化作业三单…
2 会议推进 班前/后会、中间过程推进会… 3 定期评审 星级班组评审、现场发表…
4 制度保障 安全管理体系、个人绩效考核管理…
专项活动 “质量零缺陷”、6S红牌作战…
班组长能力素质模型及能力提升规划
班组长能力素质模型及能力提升规划
班组长能力素质模型及能力提升规划
一、班组应该管什么
班组是现场最基层的管理单位，也是精益生产最基层的执行单位，凡是组织追 求的目标、推进的方法策略，班组都应该进行管理、执行。
六大目标
五大支撑
交通安全、消防安全 多能工培养、入职培训 FTQ、DRL、AUDIT 节拍管理、标准作业 人工成本控制、单台辅料
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班组长能力素质模型及能力提升规划
3、专业能力（1）
➢ 专业能力是班组长岗位专业技能，是指导班组长如何管物、管事。其能力主要围绕日常生产运营开展的主要工作及活动内容；同时 也是职能部门对现场管理的工作要求，是落实各项经营指标活动单元。 ➢ 安全防范：做到让员工不生病、不受伤 ➢ 质量控制：不制造不良，不流出不良，不接受不良 ➢ 标准化作业 ：按照作业节拍、作业顺序、标准手持三要素，安全的、高效的作业方法
五、如何进行能力提升
班组长能力素质模型及能力提升规划
学习+实践
班组长能力模型
班组长胜任力模型及考核
班组长胜任力模型及考核目标沟通（5分）班组长胜任力模型是指班组长在关键岗位上所需具备的能力，分为基础能力、核心能力和专业能力三大类。
每个类别都包含若干个子能力，每个子能力都有能力定义和初、中、高三级能力划分。
基础能力包括组织协调能力、沟通能力、承受压力能力、分析判断能力和解决问题能力；核心能力包括团队建设能力、应变能力、创新能力和执行能力；专业能力则是指与工作任务紧密相关的专业知识和技能。
为了实现目标，班组长需要具备制定全局战略的能力，通过对时间、人力、资金、物资、人脉等资源的从优配置，将公司分配到本部门的战略目标和工作任务按照要求及时完成。
同时，班组长需要有效调动各种资源，优势互补，合理配置，调动相关人员完成任务。
此外，班组长还需要具备易于表达和聆听的语言表达能力，以及在压力和危机情况下保持冷静和精力集中的能力。
团队建设能力是班组长的核心能力之一，班组长需要知人善任、有效授权、促进经验分享和团队共同研究进步，以有效增强团队凝聚力。
应变能力和创新能力也是核心能力之一，班组长需要善于审时度势，很容易适应工作变化所带来的冲击，并能够对突发事件进行正确处理。
同时，班组长还需要能够突破常规思维，提出具有社会价值、经济价值的新理论、新方法、新观点、新措施，创出新产品、产生新成果。
除了以上能力，班组长还需要具备与工作任务紧密相关的专业知识和技能，这是班组长的专业能力。
在实际工作中，班组长需要不断吸收新的业务知识和管理知识，并进行应用，能够帮助下属面对并处理他们的个人、工作问题和困难。
同时，班组长还需要善于通过想象和构思，提出具有社会价值、经济价值的研究能力。
班组长应用管理手册是班组研究的重要工具。
在考核目标分解中，部门管理者需要与人事部进行正式或非正式的研究需求沟通，制定研究目标和活动，以提高班组长的胜任力。
略的激励制度（3分），有明确的激励制度（5分）部门成员是否能够自主选择研究内容（1分）部门成员能够自主选择研究内容（5分）部门成员是否能够自主选择研究方式（1分）部门成员能够自主选择研究方式（5分）部门是否鼓励员工分享研究心得（1分）部门鼓励员工分享研究心得（5分）部门是否建立了研究交流平台（1分）部门建立了研究交流平台（5分）部门是否有研究氛围（1分）部门有研究氛围（5分）在研究需求分析方面，部门管理者需要与班组成员进行沟通，了解员工的研究需求。
思维与维度——卓越班组长胜任力模型
序列 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
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内容 工作会议 班组及员工KPI制定与沟通 班前会、班后会 其它事务 临时性会议 各项提升类活动 部门内部事务 班组家园建设 主题班会 信息安全自查 三方拨测录音反馈 紧急事务处理 各项文体活动 各类公司大型活动 班组企业文化建设 安全培训 班组范围内电脑终端情况巡查
19
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班组长的工作职责
请写出你作为班组长的工作职责有哪些？
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班组长的工作职责
序列 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
内容 员工现场管理
承接电话 员工录音分析 处理本班组零缺陷 承接本班组疑难
业务答疑 现场旁听 日常拨测 员工EAP管理 员工质量数据分析 员工效率数据分析 员工工作状态监控 流程规定事务 离职员工挽留 电子工单录入 班组运分会、学习会 班组日常事务 班组短板改进
Accomplishes 完成
7
More 更多
不同层次人员的工作重心
决策层
强调战略性
理念
体现方向性
机制
管理层
强调有效性 体现策略性
制度
方法
强调技术性
执行层
体现执行力
流程
8
管理者的角色是什么
１.政策或游戏规则的制定者、推行者和监控者 ２ .责任主体 ３ .规划人 ４ .资源拥有者、分配者和控制者 ５ .导师或培训者 ６ .权力和服务双重结合者 ７ .决定一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人 ８ .信息中心 ９ .选育用留员工与团队建设者
过渡页
我们一起学习
二、班组长的能力模型 1.冰山理论 2.班组长的工作职责 3.班组长的能力要求
水电生产班组长岗位通用能力模型构建与测评
水电生产班组长岗位通用能力模型构建与测评摘要：班组长队伍素质高低，直接影响到企业生产质量和竞争能力的全面提升。
本文就水电生产班组长岗位通用能力模型构建、教育与培训提升手段的应用范围、测评方法进行了分析和阐述。
关键词：班组长；通用能力；提升班组是企业的最小组织，企业所有工作都需要班组来落实和实现。
班组长是班组建设的组织者与实践者，也是班组工作的核心和带头人，其素质直接影响到企业生产质量和竞争能力。
提高班组长综合管理水平和业务能力，充分发挥班组长的管理能力和带动作用，是完善班组建设、完成企业各项工作的基本保证。
企业性质不同对班组长素质能力要求不同，企业内部对不同工种班组长素质能力要求也不同，本文以水电生产班组长岗位作为研究对象，研究其通用能力（共性素质能力）模型的构建和测评方法、提升手段。
一、水电生产班组长岗位范围水电生产班组是指水电企业从事水电机械运行与检修、变电运行与检修、电气运行与检修、水电施工、水文气象管理等专业工种班组的集合。
从国家电网公司东北分部代管的云峰发电厂、太平湾发电厂范围统计，这些班组从事着水轮发电机组值班员、变电检修工等24个工种的作业。
水电生产班组长即在以上专业班组长岗位工作的员工。
二、水电生产班组长岗位能力及通用能力的构成(一)典型素质模型1.冰山模型美国著名的人力资源公司合益( HAY) 公司1993 年提出了素质冰山模型，认为一个人的素质由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素组成。
知识，指个人在某一专业领域有用信息的组织和利用; 技能是指动用专门技术的能力; 自我认知是对自已身份的认知和知觉; 特质是指身体特征及典型的行为方式; 动机是指决定外显行为的自然而稳定的思维和价值观。
其中知识与技能是属于面上的冰山部分，其余三个要素则是位于海面下的隐性部份不易触及，也很难改变的深层特征。
2.洋葱模型美国学者博亚特兹( Richard Boyatzis) 对冰山素质理论进行了深入和广泛的研究。
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12
04
合作意识
以整体的利益为出发点，了解事物的复杂性，从宏观和全局角度考虑、处理问题。协调工段内外利益关系者的关系，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。
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6
05
原则性
是否能与公司的经营目标保持一致，正确的区别和掌控个人利益与集体利益之间的差别。
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6
06
创造力
不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习其他企业基层管理的最佳实践方法，并灵活运用；鼓励创新精神。
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6
12
领导力
能够在工段中创造出和谐、积极的工作氛围。充分的调动下属的主观能动性为实现工段的各项工作目标的达成，提供有效的支持。
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12
总分：
75
了解及信任下属，有效合理地分配工作、下放权限，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。
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6
10
解决问题能力
发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，通过敏捷的思考，作出迅速而有效的解决方案，并付诸实施、有效解决问题。
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12
11
沟通能力
通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为有效地达成共识、协调关系、促进配合。
工段长胜任力模型
序号
能力/素质
能力/素质评估要点说明
重要程度
要求熟练程度
职位分数
1-一般
2-中等
4-高度
1
2
3
4
5
01
创业心/事业心
对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展。
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3
02
责任心
是否能够承担起工段长的管理职责；是否对问题进行追根到的分析、制定措施、跟踪直到问题得到解决。
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3
07
员工开发
帮助工段内的员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获得所需资源、并由此实现发展目标。优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围。
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3
08
目标/项目管理
清晰的理解工段所负责的目标和项目要求，将其有效地转换成为可实现的工段工作目标，并保证工作目标的达成。
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6
09
授权监控能力