余世维讲座-打造高效团队

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水平
愿 景/
目标
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
水平
激励
学习
线下
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共识 ——
就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。
共同目标
共同意识与 共同责任
共同危机感
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不管是“X理论”还是“Y理
论”；不管是“工作导向”还
是“人际关系导向”，都是以
“折衷兼顾”为最终目标。
（布莱克-莫顿模式）
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高9
8
7
关6 心 员5 工4
3 2
低1
（1，9） 乡村俱乐部管理
（9，9） 全方位管理
（5，5） 中庸管理
（1，1）
无为而治管理
（9，1） 权威—服从管理
1
2
低
3
4
5
6
7
关心工作
8
9
高
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团队精神在各个生活过程中的教育与规范
家庭
（伦理）
学校
（纪律）
社会
（秩序）
企业
（规章）
项目（程序）3
项目（程序）4 部 门
A
部部
门门
B
C
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部部 门门
DE
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我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘
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参考作法
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。
项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他 们承诺的事，并指出最后期限（deadline）。
部 部部 部部
门 门门 门门
A
BC
DE
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参考作法
强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。
再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。
积压公文的弊病非得解决不可 。
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变动型组织
项目（程序）1
项目（程序）2
自生自灭。
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你有哪些常用的激励方法？ 如果效果不大，又是因为什么？
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① 物质方面 —— 你自己或你的部门有这笔 “预算”吗？
② 精神方面 —— 你每天至少10 ~ 20分钟 在部属间走动吗？你常说 “这是我的疏忽”或“这 是我的错”吗？
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③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方 法吗？”（我想听听你 的意见）方法其实不怎 么样，你会故意尝试吗？
●（团队协作）
●（妥协）
无原则 ● （逃避） 不协作
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● （自我牺牲） 肯协作
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参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。
就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或“交易”的地方 。
对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。
公司决定的就是对的 。（麦当劳语）
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停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层
能排除自己的自私、自我和自
大？能不能在有原则和肯协作
的取向下与人沟通？
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参考作法
检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，
好好地解决 。 在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 /
用餐 / 坐车等）。
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在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不 隐藏信息等）。
会不会对自己的工作定期提出
流程改善建议？
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6
参考作法
检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读 和整理相关产业信息 。
要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见 。
模仿他人 + 改良优化 = 创新
打破一些没有必要的习惯或规定 。
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③ 团队的第三个前提是“合作 性”。
我能不能接受一个冲突？能不
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，
都拥有许多同样的特质。
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激励的基本步骤是什么？ 我们的通病在哪里？
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第一步 要先肯定他人的作为或贡献 —— 我们的通病就是只会批评，只会打压。
第二步 要能设法排除他人的限制或障碍 —— 我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。
第三步 要为他人的需求提供方法与ห้องสมุดไป่ตู้助 —— 我们的通病就是只会放牛吃草，任他
④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗？ （先称赞，后指正）你 告诫后，会给他改善的 建议吗？
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⑤ 人性方面 —— 你关心过部属的精神状态与 身体状况吗？你抒解他的压 力或缓和他的紧张吗？
⑥ 表扬方面 —— 只要是你手下的提议或表现， 你会公开地指名称许吗？
⑦ 上级方面 —— 你想到过上司也需要被激励 吗？
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往下沟通
• 了解状况（瓶颈） + 要求反思 • 提供方法 + 紧盯过程 • 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会
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水平沟通
• 主动 + 体谅 + 谦让 • 自己先提供协助 + 再要求对方配合 • 分析利弊 + 双赢结果
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团队有如一个“冰山”， 看不见的部分比看得见 的部分更重要。
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激励的货币性工具——
本薪 / 津贴 / 奖金 / 分红 / 股权（股份） / 无息贷款 / 员工消费折扣 / 子女奖学 金 / 旅游 / 互助基金 / 相对保险金 / 相 对退休金 / 住房优惠 / 给与交通工 具 ……。
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项目经理要快速回报过程中的重要事故、 重要变动、重要瓶颈 。
项目经理应将全盘意见做成一览表，并 指出其中相剋的地方，且提出最妥善的 对应之道 。
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沟通的方向
• 往上沟通没有胆（识） • 往下沟通没有心（情） • 水平沟通没有肺（腑）
GM
SM
PM
FM
A B HK
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往上沟通
• 时间安排 + 任何地点 • 准备对策（答案） ：一个以上 • 优劣对比 + 可能后果
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冲突与绩效
单位绩效
A
B
0
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C
冲突水准
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参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。
不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据 。（Delphi 技术）
经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化 。
凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
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处理冲突的取向
有原则 ● （抗争）
打造高效团队
余世维
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PP-1
“团队”与“群体”有什么 不同？
团队的条件是什么？
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群体
group
监督型领导
团队
team
条件：1．自主性 2．思考性 3．协作性
参与型领导
团队型领导
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3
① 团队的第一个前提是“自主 性”。
我在日常工作中，有没有
主动回报（反馈），主动
沟通，主动关切的习惯？
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参考作法
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
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② 团队的第二个前提是“思考 性”。我自己会不会经常发掘问题点
（原因、症结）？ 会不会对这个问题点寻求对策？