浅谈员工的绩效考核

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浅谈生产一线操作员工的质量绩效考核模式

浅谈生产一线操作员工的质量绩效考核模式
商 圣 品
浅谈生产 一线操作 员工 的质量绩效考核模式
邹 佳
( 中国电子科 技 集 团公 司第 2 研 究所 4
运 行 过程 中常见 问题 进 行 分 析 并提 出相 应 的 对 策 和 建 议 , 旨在
考 和 思路 。
重庆
40 6 ) 0 0 0
评审组结论、 信息通报人 员等 内容。( 质量绩效考 3) 【 要 】 本文对生产一线 员工质量绩效考核 体 系建立和 取的措施、 摘

否 为企业 生产部 门建 立一 线操 作 员工质量绩 效考核体 系提供参 采集 人 员 采 集职 责 的 同 时还 应 明确 其 职 责 要 求和 考核 方式 ,
【 关键词 】 一线操作员工; 质量绩效考核 ; 数据采集 ; 奖惩
机 制 ; 息反 馈 信
一、ຫໍສະໝຸດ 质量绩效考核体系建立的思路
续再要贯彻实施就非常困难。 这种状况往往让质量管理人员非 既要 能起 到 质 量 管 理 考 核 的 目的 , 又 不 能 陷入 “ 量 但 质 要 建 立 质 量 绩 效 制度 , 首先 应 明 确质 量 绩效 考核 的 内容 , 常 头痛 , 的 内容 应 涵 盖 两 个 方 面 : 工 的工 作 结 果 及 员工 在 工 作 过 程 中 所 绩 效考 核 就 是罚 钱 ” 处境 。那 么 这 就 要 求在 设计 考 核体 系时 , 员 另 表 现 出来 的 行 为 。 这是 一 个 在 过程 中 的 管理 绩 效 , 不 是在 结 应将 绩 效 考核 分 为两 部 分 。一 部 分 是 针 对 个 人 业 绩 的考 核 , 而 部 分 是 针 对个 人 和 团 队 的评 选 考 核 。 果 中 管 理绩 效 。 2 围绕“ 、 以人 为本 ” 圆心 的 4 缺 少 必要 的信 息 反 馈 、 在 企 业 看 来 , 工和 机 器 、 备 、 房 一样 是 ~ 种 成 本 , 员 设 厂 也 对 于质 量 绩 效 考 核 结 果 的 信 息 反 馈 和 共 享 , 常 可采 取在 通 都 是创 造 利 润 的工 具 。 但 是在 建 立 质 量 绩效 考核 模 式 时 , 避 质量看板、 应 质量例 会上 进行通报 公示的方式进行 , 有利于激励 绩效好 的员工 , 触动绩效差的员工 , 到宣传教育的目的。当时 达 免 陷入 “ 制思 想 , 控 禁锢 灵 魂 ” 考核 模 式 误 区 。 的 这种 方式仅针对质量绩效考核结果信息 , 对于质量绩效考核来 3坚持 “ 、 适用 ” 的原 则 在 设计 质 量 绩效 考 核 体 系 时 , 根 据 实际 情 况 设 计 “ 应 经济 说 , 息确 认 、 馈和 沟通 的难 点在 考 核 结 果 产 生 前 , 信息 发 信 反 即 适用 ” 的架构 , 避免过度追求“ 量化 ” 在摸索建立质量绩效考核 现采 集 、 。 复核 统 计 过 程 中 。 在 这 个 过 程 中 有效 地 进 行 质量 绩 效 体 系 的初 期 容 易 出 现 这种 状 况 , 了追 求 “ 化 ” “ 据 化 ” 为 量 和 数 , 考 核 信 息 数 据 的确 认 、 通 和 反 馈 , 提 高 绩 效 制 度 有 效 性 的 沟 是 制定 出相 应 的 DIC工 具 如 下 : S 把 质 量 绩效 考核 评 价 体 系 设计 为 : 工 1评 、 组 长 考 评 、 长 关键 。 为此 , 员 9 班 线 ( ) 述 : 量 管理 人 员应 与 操 作 人 员 A 沟通 , 作 过 程 中 1描 质 操 考 评 、 管 考 评 、 序 运 行 技术 负责 人 考 评 、 管领 导 考 评 。 那 主 工 分 么 仅 每 月 的填 表 、 总 就 是一 项 繁 杂 的工 程 。 汇 应该必须要执行的合法文件包含什么 , 确认该产品的作业文件 4 不 能 忽略 绩 效 考核 的执行 者 、 和工艺规范是否有文文不一致的现 象。同时应深入了解操作人 线 操 作 员 工 质 量 绩 效 考 核 的执 行 者 通 常 是 部 门质 量 管 员 A 的这 一 做 法 是 因个 人 疏 忽 大 意 导 致 还 是该 工 序 的 共性 做 理 人 员 , 建 立和 实施 考 核 的过 程 中 , 实部 门 质 量 管 理 人 员 法 , 在 其 同时 还 应 了解 这 种 做 法 的 授 权 者 是 谁 , 规 范 已不 能 指 导 是 跟 员工 一 样 都 是 被 考核 者 , 是考 核 的 方式 不 同 而 已。 对 于一 操作 还 是 粘 接 加 固胶 的突 发 异 常 。整 个过 程 的 沟通 应 是 客 观 、 只 线 操作 员工 , 考核是显性的 , 被考核 的是其工 作过 程中所表现 全 面 的 , 免 先入 为主 的批 评 教 育 。( ) 响 : 述 了 下列 三 个 避 2影 描 出来 的行 为和工作结果 ; 对于部 门质量管理人 员 , 考核是隐性 影 响 . 批 产 品 可 能 因此 一 个 细 节 的 改 变 引发 其 他 的 质 量 问 a该 的, 被考核 的是其职业素质和管理水平。 题 从 而 导 致 在 产 品 出 所 检 验 时 失 效 , 响 企 业 、 门质 量 目标 影 部 二 、质 量 绩 效 考核 体 系 建 立 和 运 行 过 程 中 的 常 见 问题 及 的完成 , 造成 不必要 的质 量成 本损 失 :. b如该问题 引发 了其他 对 策 的隐形质 量问题 , 在用 户的使用过程 中才会凸显 , 么就会导 那 1 量绩 效 涵 盖 面设 计 不够 全 面 、质 致 更 大 的 质 量 安 全 事 故 ;.or 程 数 据 无 法 准 确 追 溯 , 便 CJ - 过 ] - 即 大 多数 生产 部门在设计质量绩效考核 时一般 会涵盖生产 不出现产品质量问题 ,也违反 了国家标准要求和体 系要求; . d 线一线员工的操作缺 陷率( 操作缺 陷数与操作产出数之比 )电 这种 行 为将 直 接 影 响 到 对 部 门 的考 核 、 责 任 人 的考 核 、 选 、 对 评 路失效数、 工序合格率这些指标。这样 的考核 虽然看似涵盖其 以及 岗位竞聘资格评定 。 3) ( 细化 : 要求该工序的工序技术负责

浅谈对员工的绩效考核

浅谈对员工的绩效考核

核, 发现员工 的素质 , 帮助管理者们强化下属人员已
种迫切需要 。绩效考核作为提高企业和员工绩效
有的正确行为, 并有针对性的指定计划 , 来克服在绩 效考核工作中揭示出来的那些低效率行为 , 进行合 理的晋升或降低 , 更好的调配企业 的人员 。
13 绩效考核是进行人员培训的依据 .
实行按劳分配的前提。没有考核 , 报酬就没有依据。
15 绩效考核是对员工进行激励的手段 .
质、 知识素质 、 业务素质等进行评价 , 并在此基础上 对人员的能力 和专长进行推断。也就是说 , 绩效考 核是“ 知人” 的主要手段 , 知人” 而“ 是用人的主要前
提和依据。
奖励和惩罚是 激励 的主要 内容 , 奖惩分明是人
为确保电网安全运行及供 电公 司的利益 , 无论 从技术还是经济角度看 , 都有必要选用先进 的变压 器容量测试仪。该测试仪 的主要功能及特点 : 1 () 仪器可根据测试参数 自动判断出电力变压器 的额定 容量及型号 , 并计算 出与标准的偏差。全汉字菜单
内、 外的通力协作, 通过堵漏增 收, 增加高科技投入 , 提高检查队伍 的素质 , 才能达到反窃 电的 目的。窃 电给供 电企业、 国家造成 的经济损失是巨大的, 严峻 的现实告诉我们 , 电力部 门的生存与发展提高 自我 保护意识 , 依法维护 自身权 益 , 加大反窃 电力度 , 提
建立社会主义市场经济 , 需要鼓励企业竞争 , 也
需要在企业内部鼓励员工 之间进行 平等竞争 , 创造

8 ・ 7
维普资讯
20 年 第 1 期 06 2
《 贵州 电力技术》
( 总第 9 期 ) o
“ 学 、 帮 、 的良好气氛。 比、 赶、 超”

工商管理毕业论文——浅谈绩效考核绩效管理的问题和对策

工商管理毕业论文——浅谈绩效考核绩效管理的问题和对策

摘要绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能,已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具,成为企业充分利用资源培育核心竞争力,获取竞争优势的一条重要途径,对企业的可持续发展起着很大的作用.但是在企业人力资源绩效考核的具体实践中,却存在一些问题,使绩效考核没能达到预期效果.目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。

文章分析了产生这些问题的原因,并提出了解决这些问题的对策。

关键词:绩效考核;绩效管理;问题;对策目录摘要 (I)第1章绪论 (1)1。

1研究意义 (1)第2章目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 (2)2。

1 存在的问题 (2)2。

1。

1 体系缺乏系统性 (2)2。

1.2 没有重视工作分析 (2)2。

1.3 绩效考核的标准设计不科学,方法单一 (2)2.1.4 绩效考评者单一,信息面太窄 (3)2.1.5 考核频度不合理 (3)2.1。

6 没有重视员工的职业生涯 (4)2。

1。

7 缺乏健全的反馈机制 (4)2。

2 问题的原因 (4)2。

2。

1 管理基础薄弱 (4)2。

2。

2 缺乏管理理论 (4)2。

2。

3 建立绩效考评着眼点过于单一 (5)第3章绩效考核体系构建的对策 (6)3。

1 建立完整的绩效考核体系 (6)3.2 科学地进行工作分析 (6)3.3 明确定义合理的绩效标准,选择搭配合理的考核方法 (6)3。

4 合理地选择考核者和考核信息 (7)3。

5明确合理的考核频度 (7)3。

6 建立明确的员工职业生涯规划 (7)3.7 建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制 (8)参考文献 (9)致谢 (10)第1章绪论1。

1研究意义绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动.绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。

浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核

浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核

浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核郭红建山西省运城市平陆县人社局摘要:近些年国家发展的脚步非常快,为了能够适应这种发展的速度,我国的事业单位也在进行着属于符合他们自身发展方向的改革,也深刻认识到人力资源管理工作的科学进行对于事业单位的工作效率的提高有着不一般的作用。

而在非常激烈的市场经济环境中,各个事业单位想要走出自己的一条道路是非常不容易得,也就是说对于人力资源的管理就不可以松懈,人才可以说是各行各业都提升竞争力的核心所在。

对于事业单位的人力资源管理,必须要重视的一个问题就是绩效考核。

本文笔者将从两个方面进行分析,一个是绩效考核的重要性,也就是他对于人力资源管理工作的实施有何作用,另一个是具体的实施方法,希望能给到大家一点收获。

关键词:人力资源管理;绩效考核;周围绩效指标;国家事业单位人力资源管理对于事业单位来说尤其重要,而绩效考核又是提高人力资源管理的有效手段。

那么,对于事业单位来说,绩效考核到底有什么作用,或者说它的重要性有哪些,以及如何去有效的实施是非常重要的。

接下来,笔者将为大家进行具体的分析和探讨。

一、绩效考核在事业单位的人力资源管理工作中有何作用关于绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性,我们可以从两个方面来看,具体如下。

(一)绩效考核有助于事业单位人力资源体系的构建和完善在传统的事业单位的人力资源体系中有一些糟粕是事业单位在发展过程中需要抛弃的,比如论资排辈、员工素质水平不一等等这些与国家社会的发展和市场经济的现实环境不符的存在情况。

而绩效考核的应用则可以很好的减少此类情况的出现,有利于改变传统的事业单位人力资源管理模式,调整事业单位内部的人力资源,吸收和培养更多的高素质人才,让各个岗位的员工在合适的岗位上实现自己的价值,为提升事业单位的工作效率奠定基础,更好地为社会服务。

(二)绩效考核有助于职工报酬的管理和优化可以说,在传统的事业单位职工报酬管理中,其报酬的管理主要以工龄为根本条件,这样一来就会出现很多的问题,比如对于同岗位的职工来说,薪酬方面就会有较大差距,就会大大打消新员工的拼劲和老员工的干劲,还会影响整个部门甚至是整个事业单位的办事效率。

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核重要性。

一、绩效考核的重要性众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理。

可以说,公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的,都是围绕绩效而展开的。

绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性.考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果有效地反馈给员工.只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系,并将其贯彻实施,才能确保绩效考核的实效性,否则无论绩效考核体系设计得多么的完美,如果不付诸实践,只不过是纸上谈兵。

相当于一纸空文,不起任何作用。

另外,绩效考核是与组织的战略目标相连的,它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义.不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果,反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害。

因此,不论是管理者还是员工,都应看到绩效考核实效性的意义所在。

1.绩效考核的原则实施绩效考核时要掌握以下原则:公开性原则:以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜,提高考核的透明度。

客观性原则:以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。

开放沟通原则:通过考核者与被考评者沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足。

差别性原则:对不同类型的人员进行考核内容要有区别.常规性原则:将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。

浅谈中国特色的企业员工绩效考核制度

浅谈中国特色的企业员工绩效考核制度

认 为绩 效考 核 只是 一种 形式 , 起不 到 其应 有 的作 用 , 有 可 可无 ; 在情 面面前 , 绩效考核 显得那 么苍 白无力 。造成 这种
业绩 效考核 存在 的 问题 ,各 类 员工绩 效考核 方法在 我 国 企业 中失效的原 因分析 ,适合 我 国企 业 员工绩效 考核 方 法的建设 途径等三 个 问题 , 粗略成 文 , 以飨读者 。 关键 词 : 企业 ; 员工 ; 绩效考核 ; 失效
化。
二 、各 类员工绩 效考核 方法 在我国企 业中失效 的原 因
分析
( ) 一 结果 类考评方法 失效原 因分析
绩效考 核 , 是指通过 系统 的方法 、 原理 来评定 和测量员 工 在工作 岗位上 的行 为和效 果。其的结果 可 以影 响到员工 薪酬调 整 、 奖金 发 放及 职 务升 降 、 职业 生涯 设计 等 诸 多 的 切 身利 益 。其 最终 目的是 改善 员工 的工 作表 现 , 在实 现企 业 经营 目标 的 同时 ,提 高员 工 的满 意度 和未 来 的成就感 , 最 终达 到企 业和 个人发 展 的 “ 双赢 ” 。但 它同时 也是 一柄
( ) 为类 考评方法 失效原 因分析 二 行

现行企 业绩效考核 存在 的问题
行 为类考评 方法因其实施 困难 ,在我 国的企业 中应 用 范 围要 小一些 。主要的问题在 于评价人员对 员工 的行 为很 难进 行 全面 的跟 踪 , 而且 因 为近 因效 应 的存 在 , 易 出现 容
响。

不 足。即使这两 者都具备 , 还是经 常出现偏差 , 的原因 主要 是员 工努力 的结果 与 主管期 望 的结 果有 一定 的差距 , 至 甚 出现员工 多次返 工仍 达不 到主管要 求 的情况 。除此 之外 , 结果 导 向是 一种事 后控 制 , 于 已经 发生 的事情无 法进 行 对 改进 , 因此无 助于 企业 管理水平 的提高 。

浅谈绩效考核工作的重要性

浅谈绩效考核工作的重要性

浅谈绩效考核工作的重要性绩效考核工作是公司人才管理的一项重要内容。

作为企业现代管理的标杆,绩效考核工作开展顺利与否、实际效果的好坏,是企业现代管理水平高低的重要体现。

为了提高广大员工对绩效考核工作的积极性,就公司的实际情况,谈一谈绩效考核工作的重要性。

1、绩效考核是一年工作中取得的成绩和价值的体现,通过考核工作的开展,使每个人总结、盘点一年工作的得失。

只有不断的总结、思考,工作才能提高。

针对一年工作中的不足和存在问题,制定下一年度的工作计划和改进措施。

2、绩效考核是公司分层次管理的重要体现。

绩效考核是上、下级之间的直接沟通,是领导对下级宝贵的工作指导,员工应该珍惜来之不易的指导机会,认真体会领导对自己一年工作的指导评价。

3、绩效考核让所有员工感觉肩上都有担子,适时有事做,事事有目标。

绩效考核是一个系统工程,涉及到公司战略目标、年度经营生产目标,以及将这些目标分解到公司各单位、各部门、再分解到员工个人的工作指标。

绩效考核是检查这些指标完成情况,反映每位员工的工作成效。

4、绩效考核,是公司员工培训、晋升、岗位调整、工资及奖金调整、淘汰不适应者的重要依据。

通过考核,可以使员工明确发展目标,调整职业规划。

5、绩效考核也适用于公司劳务管理。

单纯的考勤考核已经不能作为劳务工人实绩情况的体现,适当引入和完善对劳务工人的绩效考核,加强对劳务工人的考核鉴定,有助于提高劳务用工的合理性。

6、绩效考核也是构建和谐企业文化的重要体现。

公平、公正的绩效考核,将奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、上下齐心、提高凝聚力,这些都是和谐企业文化的关键内容,而绩效考核的长期推进和不断的完善,将有利于构建和谐企业文化。

因此,绩效考核作为绩效管理重要环节,对提高公司人才管理层次、提高员工工作水平具有重要的作用。

人力资源处:王国颂2010年12月20日。

浅谈企业员工绩效管理与绩效考核

浅谈企业员工绩效管理与绩效考核

相应的工作任务,是能力素质模型的重要研究课题。

能力素质模型能够根据岗位的业务特点、作用范围和规模的大小来确定需要员工的数量和类型,又能区分好级别和相互之间的工作关系,达到高效率的协调与合作。

(3)能力素质模型能够根据企业生产和服务的具体业务内容,具体的程序准则来确定人才的基本素质的考察和监督,还可以提升企业员工的综合素质,完善工作业务流程。

2.应用于人才招聘人才招聘在现实中往往能够造成企业和求职者的双重困惑,企业无法确定真正需要的人才,求职者对于企业提出的招聘要求不甚明了,不能转化为真正所需的具体能力要求,通常给人的感觉是比较模糊的。

能力素质模型的作用在人才招聘中起到了双向的指导作用,企业根据能力素质模型确定人才选择标准,将能力素质的标准要求提供给广大的求职者,求职者就可以明确招聘要求,明确自身的能力和短板,有助于实现企业与人才的高效对接。

3.应用于绩效管理绩效管理的主要核心思想即为促使员工绩效、团队绩效及组织绩效可实现联动效应,积极探寻出企业管理的不足之处进而予以改进处理,最终达到企业战略目标的实现目的。

要促使企业的战略目标能够得以逐层分化,并最终细化到员工所必须具备的能力素质,从而确保员工能够确定出岗位成功的衡量标准,承担起相应的职责,掌握核心专业技能,发挥个人优势提升工作绩效,深入发掘对员工绩效产生影响的深层次原因。

4.应用于培训开发(1)由战略与环境着手。

就企业的展露目标、主要客户群体及外部环境改变展开具体分析,两者将直接决定了企业员工所需要达到的工作目标。

(2)将战略与环境分析为主要引导方向,开展工作与任务分析,及时查找员工所应重点做好的工作内容。

(3)通过战略与环境分析来引出人员和绩效分析,也就是员工实际的工作内容与成绩。

进而就得出考核结果与员工个人的职业发展规划。

(4)员工所应当做到的内容与实际做到的内容是互为依托的,通过就这一方面来展开具体的分析便可得出员工绩效较差的原因所在。

可依据结果来有针对性、有目的性地对员工展开培训。

浅谈企业员工绩效考核

浅谈企业员工绩效考核

科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI ON 2008N O .01SC I ENC E &TEC HN OLO GY I NFO RM ATI O N 学术论坛绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作数量、工作质量、工作能力、工作态度(行为评价)和社会效益等进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位要求是否相称。

从理论上讲,企业绩效考核的有效实施,有助于调动员工的积极性,激励员工不断提高工作效率,通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。

然而,现实往往并不尽如人意。

本文试就此问题进行探讨。

1当前企业员工绩效考核中存在的主要问题1.1企业对绩效考核工作缺乏认识现代管理理论认为,绩效考核是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过评估员工的绩效及团队、组织的绩效,并通过对考核结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升,进而改善企业管理水平和业绩。

1.2绩效考核标准和内容不尽科学合理绩效考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发,没有个性和针对性,不论对谁均采取统一的考核标准,难免有失偏颇和公平,从而导致评价结果失真,不能令责任人信服。

绩效考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标缺失等,无法正确评价员工真实的工作绩效。

1.3企业绩效考核制度不够健全有很多企业对绩效考核采取暗箱操作,整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办,缺乏员工的充分参与,绩效考核结果与责任人不能及时进行有效沟通,导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪;有的绩效考核流于形式,对所有员工考核结果没有区别或不公平,有些企业对考核成果不予应用,从而挫伤业务骨干人员的工作积极性;有的绩效考核不能连续化、制度化,责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作,使绩效考核的激励作用不能真正得以体现,考核成果不能充分发挥作用。

2加强企业员工绩效考核的路径2.1塑造良好的绩效考核文化环境在企业的现实绩效考核中,许多企业绩效考核不佳的原因中有一个重要的因素就是企业文化建设。

浅谈企业经营管理中绩效考核的作用

浅谈企业经营管理中绩效考核的作用

浅谈企业经营管理中绩效考核的作用绩效考核作为企业经营管理的重要组成部分,具有至关重要的作用。

它不仅可以帮助企业监督员工的工作表现,而且还可以对企业的绩效进行评估和改进。

本文将从以下几个方面探讨绩效考核在企业经营管理中的作用。

1.激励员工积极性企业经营管理中绩效考核的一个重要作用是激励员工的积极性。

绩效考核通常与员工的晋升、薪资和奖金相关,能够让员工产生成就感和归属感,从而提高他们的工作热情和工作效率。

通过绩效考核来奖励或惩罚员工,可以激励员工在工作中发挥更大的潜力,形成竞争意识,促进企业的整体发展。

2.提高工作质量和效率绩效考核还能够帮助企业提高工作质量和效率。

通过对员工表现的考核,可以发现问题和不足之处,采取相应的改进措施来提高工作标准。

并建立一套可持续发展的考核制度,使员工的绩效考核成为促进企业发展的重要支撑点。

3.优化人力资源管理绩效考核还可以优化企业的人力资源管理。

通过对员工绩效的考核,可以了解员工的工作能力和优劣势,为企业挖掘和培养优秀的人才提供依据。

并且能够帮助企业合理分配人力资源,优化团队的组织结构,形成高效的工作机制,提高团队协作效率。

绩效考核不仅能够反映员工的表现,也是反映企业绩效的一个重要指标。

通过对企业绩效的考核,可以为企业提供重要的经营管理参考意见。

为改善企业的经营管理提供了可靠的数据,帮助企业及时发现问题并加以改变。

4.形成良好的企业文化绩效考核可以塑造良好的企业文化,鼓励员工积极向上,追求卓越。

通过建立公平公正、科学合理、客观明确的绩效考核制度,可以赋予员工更大的工作自主权和责任感,提高工作热情和生产力,促进企业文化的塑造和传承。

5.推进企业战略目标实现企业的战略目标是维持企业稳定发展的重要手段。

通过制定有效的绩效考核制度,可以使员工清楚知道企业的战略目标,并在工作中积极地向这个目标前进。

不仅可以提高员工对企业战略的认知,提高员工团队的合作,进而推进企业的战略目标。

总的来说,绩效考核在企业经营管理中的作用是十分重要的。

浅谈绩效考核工作中存在的问题和改进方法

浅谈绩效考核工作中存在的问题和改进方法
制的 深刻影 响 。 量 化 指 标 ;或 者 虽 然 对 部 分 人 员 因 岗 位 性 质 特 点 有 明 确 指 标
企 业 和 员 工 共 同发 展 目标 为 主 。在 物 质 激 励 和 精 神激 励 相 结 合 人 的 发 展 是 离 不 开 的 。 因 此 ,在 企 业 发 展 过 程 中掌 握 相 应 的 人 的 基 础 上 ,还 要 注 重 文 化 激 励 。 让 员 工 在 和 谐 的人 文 环 境 和 公 力资源管理技 巧还是有助 于提高企业效 益 ,有助于 实现 企业战
因此 ,公平 的竞 争环境是 员工在企业 中的软激励。让 员工 【 3 】 秦 志 华 编 著 :《 人 力资源管理》 ( 第 二 版 ) , 中 国人 民 在 心 理 上 得 到 满 足 ,使 他 们 有 一 种 安 全 感 、归 属 感 , 使 他 们 为 大 学 出版 社 ,2 0 0 6 .
1 . 企 业 内 部 大 多 保 留 传 统 的 思 维 模 式 进 行 绩 效 考 核 , 没 绩 效 考 核 制 度 和 指 标 体 系 。
有真 正建 立起正 确的业绩 考核 文化导 向 。
l 9 9 2年 ,美 国 知 名 管 理 行 为 和 领导 权 威 、 哈 佛大 学 商 多维 性和 动态 性 ,同时 还 需要 充分 考虑 实施 效果 对企 Nhomakorabea业 经济
浅谈绩效考核工作 中存在 的 问题和改进方法
孙 蕾
沦州 市供水排水集 团有限公 司人力资源部
绩 效 考 核 主 要 是 对 企 业 员 工 的 岗 位 履 职 情 况 和 工 作 效 能 目前 在 国 内 很 多 企 业 管 理 层 对 绩 效 考 核 工 作 认 识 不 够 ,
进 行 综 合 评 估 , 为 员 工 薪 酬 福 利 、 职 务 晋 升 、 岗 位 调 整 等 提 所 以 没 有 形 成 一 套 完 整 的 考 核 规 章 制 度 ,并 且 在 实 施 前 未 曾 供 基 础 信 息 ,在 日常 企 业 经 营 管 理 中运 用 绩 效 考 核 手 段 对 提 开 展广泛 组织 动员和培 训 , 让 广大员 工明 白绩效 管理的 目的 、 高 员 工 工 作 效 率 , 加 强 企 业 人 力 资 源 管 理 , 促 进 企 业 提 高 经 意 义 、 作 用 和 方 法 等 去 积 极 参 与 和 推 动 , 只 是 停 留 在 “ 奖 优 济效 益 和平 稳健 康发 展具 有重 要 的现 实意义 。 但是 现代 管理 罚 劣 ”的层 面 上 ,不能认 识 到考 核 能促 使企 业持 续发 展 、 自

浅谈员工的绩效考核KPI

浅谈员工的绩效考核KPI

浅谈员工的绩效考核KPI来源:中人网chalicewang在写这篇心得文章之前,我跟各位HR先进、同业一样纠结着。

因为HR主管们要学习很多绩效考核的专业技巧,复杂的系统工具,同时又要与老板讨论并提供绩效考核的分案决策,通常老板一句:『这样的方式有什麽好处跟风险』,就够让HR主管们脑袋发热。

目前关於绩效考核的理论、实践案例、专家说法等等文章,在网路上有如长江黄河,笔者就不再逐一介绍。

如众所周知,绩效考核方式有很多方法与工具,但是这些方法与工具几乎都是源自於西方国家,因为风俗民情、职场伦理、生活素质、教育文化太多的差异,现今中国引用的绩效考核工具,几乎都被CEO以及高管们充分且不削的质疑。

主要的原因是因为目前国内众多企业,仍然处於『多变转型』、『发展快速』的阶段,相较於大型外资企业的成熟稳定,是会有一定的差异。

毕竟处於中国区域内的企业,面对於全球化的市场同时,仍然是以『科技加工』、『批量制造』的营运模式。

但是随着世界经济逐渐扩大的影响力之下,中国企业的产品策略与市场开发必须频繁转变,更必须具备弹性与多变的机制。

这样的变化相对加大了HR主管在选择绩效考核模式的难度。

因为企业短暂且不定时的营运策略转变,容易形成组织设计与岗位编制未能充分梳理,并且即时性实施人力配置、分工合理化,而相对形成了各个层级与专业体系模糊的工作职能。

到底有没有适合中国现今企业与职场文化的绩效考核方式呢?我认为应该是没有,但是如果能够透过企业营运模式的分析,加上组织分工的特性,HR仍然可以筛选出『可用但不全面』的方式。

其中被运用比较广泛的工具就是KPI(Key Performance Indication)。

一、企业特色与绩效考核瓶颈无论企业将会引用哪种方式实施校考核,HR主管首先要明白的是中国职场的文化与管理思考的模式。

㈠而这个差异是源自於千百年来种族文化的时空背景,其中最明显的差异现象是;中国长久以来的『体制化』。

因而这个现象所产生的『官与民』、『富与贫』的阶级差异,是目前甚至未来都几乎无法改变的事实与结果。

浅谈煤矿企业员工绩效考核存在的问题及对策

浅谈煤矿企业员工绩效考核存在的问题及对策

关键词 : 煤矿企业; 绩效考核 ; 问题 ; 对策 主要生产原煤 、 煤 炭洗选加工 的 X X X有 限公 司 , 是× ××集团下属 的子公 司。公 司的 总资产达 到 9 0亿 元之 多 ,
在2 0 1 4年 , 收入达到 2 O亿元 。员 工总数 5 3 0 0人 , 管 理人员 3 6 0人 , 大专以上 学历 占总数 的百分之三 十五。通过企 业的
配。最终导致员工心 理不平衡 认为 考核不公 , 而工作懈 怠 ,
考核失去 了公平与公正 , 影响 了考核的意义 。 1 . 6员工考核制度不完善 定期考核制度不全 面 , 对出现的新 情况不能及时制定 出
相应的新的考核标准。 2 .员 工 考 核存 在 的 问题 的 原 因
未起 到激励的作 用。第三 , 考核 者单一 , 不够 民主 。考 核者 往往 是单 位领 导指 定 的人 , 领 导注重 的主要 是 当 日、 当月任 务的完成 , 对考核过程 重视程 度不够 , 对 员工反 映的情 况不 够重视 , 为维护 自己的领导地位 , 以权压人挫伤下属的内心。
浅谈煤 矿企业
( 山西晋煤集团赵庄煤业有限责任公 司, 山西 晋城 0 4 6 6 0 5 )
摘要: 对 于企业 的人 力 资源 管理 来说 , 最有 效且先进 科 学的手 法就是绩效考核 , 对企业的管理 , 促进 企业发展 , 实现 企 业价值具有强 大的推动 力。本篇 文章通过 对 × ××有限 公 司进行基本 的 了解 , 再 结合 企业 的实 际情 况, 说 明企 业员 工在绩效考核 中存在 的 问题 , 以及 问题 出现 的原 因。 从 而研
1 . 1内容杂乱 , 标准不明确 , 考核者单一
由于 员 工 从 事 的 岗 位 不 同 , 绩 效 考 核 内容 自然 不 同 , 标

浅谈企业如何开展员工绩效考核

浅谈企业如何开展员工绩效考核
能力 。
( 三) 销 售人 员绩效 考授
销 售 是 企 业 经 营 中 最 后 一 个环 节 . 也是决定企业经营成败的关键 。 对 销 售 人 员 的 业 绩 考 核 可分 为定 量 和定 性 两 部 分 , 并且 要 定期 考 核 。一 是对销售人 员的定量考核 主要包括销售量 、 回款额 、 利润额 、 市 场 占有 率和客户数 、 客户访问成功率 、 每天销售访 问的平均收入 、 销 售 费 用 与 费用率 、 一 定 时 间 内 开 发 的新 客 户 数 、 客 户 满 意度 等 。 二 是 定 性 考 核 主
人 力 资源
浅谈 企业如何开展 员工绩效 考核
佛 山市 南海 区联 华 资 产经 营管理 有 限公 司 蔡 洁容
摘 要: 本 文 结 合 国 内企 业 的 发 展 现 状 , 以 员 工 的 绩 效 考 核 为 主 要 方 向. 对 企 业 如 何 开 展 员工 绩 效 考 核 进 行 深 入 的 了 解 与 分 析 , 并 提 出 了 对
关键词: 绩 效 考 核 经 济效 益
发 展 现 状
管 理 干 部 的 绩效 考 核可 以通 过 工 作 能 力 、 工作态 度、 部 门 业 绩 三 个 企 业 开 展 员工 绩 效 考 核 就 是 为 了 调 动 员 工 的 积极 性 ,能 够 更 有 效 的促 进 企 业 的 整体 发 展 . 使 企 业 的经 济 效 益 取 得 重 大 的 突 破 。 因 此 , 要 正 确 认 识 到 企 业 绩 效 考核 的 作用 以 及 它 的整 体 情 况 ,才 能 有 利 于 企 业
的长 久 发展 。

方面进行。 其 中: 工 作 能 力 的考 核 要 素 可 分 为决 策 能力 、 业务管理能力 、 组织协调能力 、 沟 通 能力 、 工 作 开 创 能力 、 培 养 下级 ; 工作 态 度 的 考 核 要 素可分为工作责任心 、 工 作 主动 性 、 组织纪律性 、 服务 配 合性 ; 部 门 业 绩 的考 核 要 素 可 分 为 内 部 管理 情 况 、 履 行 部 门职 责 情 况 等 。

浅谈绩效考核存在问题及建议

浅谈绩效考核存在问题及建议

浅谈绩效考核存在问题和建议摘要:绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考评。

绩效考核作为一种有效的企业管理手段,在企业管理中发挥着非常重要的作用,是企业人力资源管理的核心。

本文对当前我国绩效考核中存在的问题做了详细的分析。

针对问题,文章提出从绩效考核的各个角度进行控制,从而确保绩效考核高效到位,最终发挥人力资源管理的作用。

关键词:绩效考核问题分析建议目录引言 (1)1当前绩效考核中存在问题及原因 (2)1.1对绩效考核的认识不充分 (2)1.2绩效考核目的不明确 (3)1.3绩效考核标准设计不科学 (3)1.4绩效考核指标体系不合理 (4)1.5考核结果无反馈 (4)2 解决绩效考核存在问题的建议 (5)2.1.树立科学绩效观 (5)2.2建立合理的绩效考核制度 (5)2.3优化绩效考核指标及标准 (6)2.4综合运用考核结果,进行有效的反馈 (7)2.5提倡全员参与绩效考核 (8)结束语 (8)参考文献 (8)21世纪是知识经济时代,随着经济竞争的加剧,人们越来越认识到人力资源是当今时代经济发展的第一资源。

随着人力资源管理在中国企业的发展的日趋成熟,绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分在企业内部的地位也越发重要。

绩效考核是人力资源管理的核心问题之一,是保障并促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为,绩效考核可以达到以下八个方面的目的:为员工的晋升、降职、调职和离职进行评估;组织对员工的绩效考评的反馈;对员工和团队对组织的贡献进行评估;为员工的薪酬决策提供依据;对招聘选择和工作分配的决策进行评估;了解员工和团队的培训和教育的需要;了解员工和团队的培训和教育的需要;对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

员工绩效考核标准

员工绩效考核标准

员工绩效考核标准在现代企业管理中,员工绩效考核是一个非常重要的环节。

通过科学的绩效考核,可以激励员工的工作积极性,提高工作效率,促进企业的发展。

因此,建立科学合理的员工绩效考核标准至关重要。

首先,员工绩效考核标准应该具有客观性和公正性。

考核标准不应该含糊不清,而是应该明确具体,能够量化衡量员工的工作表现。

在制定考核标准时,应该充分考虑到不同岗位的特点,避免一刀切的情况发生。

同时,考核标准的制定要遵循公平公正的原则,避免主观因素的介入,确保每位员工都能够在公平的环境下接受考核。

其次,员工绩效考核标准应该与企业的发展目标相一致。

企业的发展需要员工的不懈努力和奉献,因此员工的绩效考核标准应该与企业的战略目标相契合。

这就要求企业在制定考核标准时,要充分考虑到企业的发展需求,将员工的工作表现与企业的长远利益相结合,避免只重视眼前的短期利益,导致员工绩效考核标准与企业发展目标背道而驰的情况发生。

另外,员工绩效考核标准应该注重员工的个人发展和成长。

员工是企业的重要资产,他们的成长和发展对企业的长期发展起着至关重要的作用。

因此,员工绩效考核标准不仅仅应该关注员工的工作业绩,更应该关注员工的个人能力和潜力的发展。

在考核标准的制定中,要充分考虑到员工的个人发展需求,为员工提供成长空间和发展机会,激发员工的工作激情和创造力。

最后,员工绩效考核标准应该具有灵活性和可调性。

员工的工作环境和工作任务都是在不断变化的,因此员工绩效考核标准也需要具有一定的灵活性和可调性。

在实际操作中,要根据员工的工作实际情况和环境变化,适时对考核标准进行调整和修订,确保考核标准与实际工作相适应,避免僵化和不合理的情况发生。

综上所述,科学合理的员工绩效考核标准对企业的发展至关重要。

在制定考核标准时,要注重客观公正,与企业发展目标相一致,关注员工个人发展,同时具有一定的灵活性和可调性。

只有这样,才能真正激励员工的工作积极性,提高工作效率,推动企业不断发展壮大。

浅谈人力资源的绩效考核方法

浅谈人力资源的绩效考核方法
发展 具有 重要意 义 。

带来持续不断的源动力 , 因此, 这种考核方法的最大特点就是将财务 指标包含在 内, 把视角着眼于企业战略, 通过观察财务指标与非财务 指标之间的关联关系, 考量企业财务成果的同时将企 业能力和潜力等 软 胜指标的绩效体现出来。平衡计分卡的考核理念本质上更贴近于 基于价值的管理 , 帮助企业调动创造经济增加值的内在动力。
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浅谈人 力资源的绩效考核方法
陈甜 甜 重 庆 干线 公 路 管 理 有 限公 司 4 0 0 0 6 0
摘要 : 在知 识 经济时 代 , 越 来 越 多的 现 代 企 业 开 始 重 视 对 人 员的 管 理 与培 训 。 当下 技 术 更 新 周 期 普 遍 较 短 , 提 升 企
二 绩效考核的主要方法
目前, 国际上较为常用的主流绩效考核方法有3 6 0 度考评法、行 为评价法、目标管理法、平衡计分法等等。几种方法各有所长 , 相较 而言 , 目标管理法在我国应用较广, 而3 6 0 度考评法和平衡计分卡则有 助于企业结合战略目标从整体绩效管理的角度来实施考核 ; 行为评价 法的特色是通过综合各种员工对绩效做出i . - T  ̄r 。 l 、3 6 0 J 变考评法。3 6 o 度考评法即由直接上级 、其他部门上、下 级和同事与客户作为客观评价者 , 对员工进行评价。由于多方人员参 与评价, 使得评价角度全面 , 评价效果更为客观公正 , 而且这种方法操 作简单, 分析结果也比较容易获得。 2 、行为评价法。行为评价法主要针对员工的主观行为和客观行 为作 出5 dt r , 其评价子项目非常丰富, 可供使用的方法也比较多 , 企业 可以根据实际需要考核的内容来选择评价项目。 3 、目标管理法。目标管理法常常与企业业绩 目标结合在一起 , 与其他考核方法的不同之处是其突破了对员工行为的单纯考量 , 在此 基础上将员工绩效与 目标完成效率有机整合, 从而使绩效考核上升 到绩效管理的层面上来。如果企业能将企业 目标融入到员工个人追 求理念中, 二者达成统一, 目标管理就能够发挥 出极大地激励作用, 同 时, 还能够在企业员工之间形成和谐的人际氛围, 共同为达成经营 目

浅谈企业绩效考核对员工的作用

浅谈企业绩效考核对员工的作用

绩效考核又称绩效考评、绩效评估,是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工发展情况,并将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核是绩效管理的重要环节,也是人力资源管理的核心职能之一。

一、绩效考核对员工的作用绩效考核是企业人力资源管理中重点中的重点,其目的是提高企业内人力资源的整体素质、实现企业组织高效运行、保障组织的可持续发展、激发企业内员工的工作热情,实现企业整体的良性运转,从而使得组织和员工整体收益。

因此,绩效考核在企业中的人力资源管理中发挥着举足轻重的作用。

具体来说,绩效考核对员工的作用主要体现在以下几个方面:第一,绩效考核可以使员工的积极性得到了极大的调动。

绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。

考核让员工了解自己目前的成绩,使他们认识自己的优势和不足。

通过考核结果的利用,进行激励与引导,可以改进工作绩效。

第二,绩效考核为企业的各类人员提供了一个绩效沟通的机会,使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。

有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。

绩效考核是奖励的合理依据,要使考核工作切实有效,就应该把它的奖励制度紧密结合起来,对有成就的员工进行及时奖励,这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

第三,绩效考核可以使得考核者更好的了解基层工作人员的工作状况,感受基层员工工作环境,对企业当前的生产状况有一个准确的把握层次感。

同时,也使得企业人力资源管理工作者在基层员工中建立良好的威信。

第四,绩效考核为企业内的员工晋升、奖励和培训提供了依据。

绩效考核所提供的信息是决策者对员工做出相应的晋升或薪酬奖励方面决策的依据,也是人事部门做出人事调动的信息来源。

依据绩效考核信息,可以淘汰掉企业内的那些不合格员工,留住那些企业内真正具有才能的人才,提高企业的整体生产能力。

第五,绩效考核可以找出不足和差距以便将来改进。

浅谈供电企业员工绩效考核中存在的问题及解决对策

浅谈供电企业员工绩效考核中存在的问题及解决对策

浅谈供电企业员工绩效考核中存在的问题及解决对策引言绩效考核对于企业来说是一项重要的管理工具,它能够评估员工在工作中所做出的贡献,帮助企业提高员工的工作效率和绩效水平。

然而,在供电企业中,绩效考核也存在一些问题,这些问题可能会影响员工的工作积极性和激励程度,因此有必要提出解决对策来改善这些问题。

问题1:指标过于单一供电企业的绩效考核往往只关注员工的工作业绩,忽略了其他重要的方面,比如员工的学习能力、团队合作能力和创新能力等。

这种指标过于单一的考核方式容易导致员工将全部精力都放在业绩上,忽视了其他能力的培养和提升。

解决对策供电企业可以通过增加多样化的绩效指标来解决这个问题,例如设立学习能力考核指标,鼓励员工参加培训和学习活动;设立团队合作能力考核指标,鼓励员工积极参与团队合作项目;设立创新能力考核指标,鼓励员工提出改善工作流程和方法的创新方案。

问题2:考核标准不公平在供电企业的绩效考核中经常出现考核标准不公平的问题,有些员工所负责的工作比其他员工更容易取得好成绩,但由于考核标准的不公平,这些员工往往无法得到应有的评价和激励。

解决对策为了解决考核标准不公平的问题,供电企业应该建立公正公平的考核标准,采用客观的评价指标,如工作量、工作质量和工作效率等,避免主观因素对考核结果产生影响。

此外,应建立一个相对公平的比较机制,确保每个员工都有公平的机会参与到评比中。

问题3:缺乏及时反馈和奖励机制绩效考核并不仅仅是为了评估员工的工作表现,更重要的是给予员工及时的反馈和奖励,鼓励他们继续提高工作绩效。

然而,在供电企业中,许多绩效考核体系缺乏及时的反馈与奖励机制。

解决对策供电企业可以建立定期的绩效反馈机制,例如每月或每季度与员工进行一对一的评估和反馈,及时向员工提供工作绩效的评价结果,以及工作中的不足和改进的建议。

此外,还可以设立奖励制度,根据员工的绩效表现给予相应的奖励,如奖金、晋升机会或其他激励措施。

问题4:缺乏员工参与和沟通绩效考核的制定往往由管理层单方面决定,缺乏员工的参与和意见反馈。

员工绩效考核结果分析工作总结汇报

员工绩效考核结果分析工作总结汇报

员工绩效考核结果分析工作总结汇报
尊敬的各位领导和同事们:
在过去的一年里,我们团队在各项工作中取得了一定的成绩,
经过综合考核,我将向大家汇报员工绩效考核的结果和分析。

首先,我们团队在完成工作任务方面表现出色。

通过对员工的
工作量、工作质量和工作效率等指标的考核,我们发现大部分员工
都能够按时完成任务,并且质量也得到了较好的保障。

这充分体现
了我们团队的凝聚力和执行力,值得肯定和鼓励。

其次,员工在团队合作和沟通方面也取得了一定的进步。

在团
队合作中,员工们能够相互配合,共同完成任务,形成了良好的工
作氛围。

在沟通方面,员工们能够及时有效地传递信息,协调工作,减少了工作中的误会和冲突,提高了工作效率。

然而,我们也要看到一些问题和不足。

在个人能力和专业素养
方面,仍有一部分员工存在着差距。

在工作中,他们可能会出现一
些技术性的问题,或者对工作内容理解不够深入,这就需要我们在
今后的工作中加强培训和指导,提高员工的整体素质和能力。

综上所述,我们团队在过去一年里取得了一定的成绩,但也存
在一些问题和不足。

在今后的工作中,我们将继续加强团队协作,
提高员工的综合能力,为公司的发展贡献更大的力量。

最后,我相信在各位领导和同事的共同努力下,我们团队的绩
效一定会有更大的提升,公司的发展也一定会迎来更加美好的明天。

谢谢大家!。

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浅谈员工的绩效考核KPI
在写这篇心得文章之前,我跟各位HR先进、同业一样纠结着。

因为HR主管们要学习很多绩效考核的专业技巧,复杂的系统工具,同时又要与老板讨论并提供绩效考核的分案决策,通常老板一句:『这样的方式有什麽好处跟风险』,就够让HR主管们脑袋发热。

目前关於绩效考核的理论、实践案例、专家说法等等文章,在网路上有如长江黄河,笔者就不再逐一介绍。

如众所周知,绩效考核方式有很多方法与工具,但是这些方法与工具几乎都是源自於西方国家,因为风俗民情、职场伦理、生活素质、教育文化太多的差异,现今中国引用的绩效考核工具,几乎都被CEO 以及高管们充分且不削的质疑。

主要的原因是因为目前国内众多企业,仍然处於『多变转型』、『发展快速』的阶段,相较於大型外资企业的成熟稳定,是会有一定的差异。

毕竟处於中国区域内的企业,面对於全球化的市场同时,仍然是以『科技加工』、『批量制造』的营运模式。

但是随着世界经济逐渐扩大的影响力之下,中国企业的产品策略与市场开发必须频繁转变,更必须具备弹性与多变的机制。

这样的变化相对加大了HR主管在选择绩效考核模式的难度。

因为企业短暂且不定时的营运策略转变,容易形成组织设计与岗位编制未能充分梳理,并且即时性实施人力配置、分工合理化,而相对形成了各个层级与专业体系模糊的工作职能。

到底有没有适合中国现今企业与职场文化的绩效考核方式呢?我认为应该是没有,但是如果能够透过企业营运模式的分析,加上组织分工的特性,HR仍然可以筛选出『可用但不全面』的方式。

其中被运用比较广泛的工具就是KPI(Key Performance Indication)
企业特色与绩效考核瓶颈
无论企业将会引用哪种方式实施校考核,HR主管首先要明白的是中国职场的文化与管理思考的模式。

(一)而这个差异是源自於千百年来种族文化的时空背景,其中最明显的差异现象是;中国长久以来的『体制化』。

因而这个现象所产生的『官与民』、『富与贫』的阶级差异,是目前甚至未来都几乎无法改变的事实与结果。

这样的背景文化,着实让HR主管畏缩不前。

主要原因是各级主管的『衙门官威』形成了企业的『管理权威』,自然吹风成员工对於主管的追捧。

如果主管们有了这个『人情包袱』,绩效考核自然成了管理手段中的『烫手山芋』,避之不及还哪来的执行效率呢?经典的西方国家职场案例,如『开会吵架,下班酒吧』、『室内翻桌,出门握手』、『家属不进办公门』、『百万奖金VS抱纸箱滚蛋』、『辅导恳谈是主管的日常工作』等等,这种观念与文化在中国终究是比较难以被实现的。

(二)很多HR的主管、同业表示自己的企业里,几乎是没有绩效考核机制的。

其实说没有也不恰当,因为员工的绩效好坏都在於主管的『良心裁判』以及对於员工日常工作中的『直观评价』。

造成此类结果的原因很多,我试着归纳简述三个重点:
a)很多企业的中高阶主管并不习惯、不熟悉绩效考核的工具与方法,随之心生排斥。

b)HR主管所规划设计的考核流程,未能『化繁为简』,徒增考核工作的难度。

c)资讯系统化的程度不足,无法提昇绩效考核的作业精确度与有效度,形成数据空泛,诚信丧
失。

绩效考核必须明白的道理
目前很多企业几乎都以『KPI』作为员工考核的工具,但是很多企业的HR可能还存在着这样的误解:以为工作说明书里头的『完成事项』、『工作职责』就是KPI,但其实并不是。

只能称之为『工作指标』。

因为每一个职务岗位,对於组织功能与效益而言,都同样有多少程度的重要性,此重要性可以称之为『关键绩效』。

HR也以这麽理解所谓『关键绩效』的逻辑:如果拿开这个岗位的关键性工作项目,就没有了关键绩效,所以该职务岗位也就没有存在组织中的价值。

所以:
其一、并非所有写在工作/职位说明书里头的工作事项都需要拿出来考核。

其二、先厘清这个职位/岗位的工作核心价值,并对应出该工作核心的指标数据与频率周期。

其三、找出要考核关键绩效项目的挑战成长线,规划每年成长率。

其四、绩效考核要做的好,至少必须达成以下条件:
(一)各职类考核的层级以及对象(岗位与职务),都能清晰自己应该要做到的『工作标把』与『目标底线』。

最忌讳以『部门』为考核单位,把主管跟多数的低阶职员一起列入评比群组内,因为主管与低阶员工的『工作标把』与『目标底线』是不同的,最终的结果将会导致『主管前、员工後』的不公平现象。

(二)主管们必须认同『乌鸦群里有凤凰、凤凰堆里有乌鸦』的绝对值逻辑。

不然主管们是不乐意也不会去当黑脸的。

绩效考核就是员工的成绩单,肯定会产生排名先後顺序。

HR主管应该要能评
断用人主管是否能遵循此一规则,如果有主管盲目将员工的绩效都放在相同的水平线上,HR主管必须
提出异议并且反向考核该主管的工作诚信。

(三)并不是所有职类层级都适合相同的考核工具,应该考量到该职务的组织重要程度与责任幅度。

其实HR主管可以考虑采用『鸡尾酒式』的方法来思考规划。

可别小看『鸡尾酒式』的设计逻辑,很多医学疑难杂症,都是用『鸡尾酒-综合医疗用药』来稿定的。

以下提供一个不一样的方式给各位参考,例如:
a)首先把高阶的一线主管(副总)列为一个群组,再区分为生产关键指标、营运管理关键
指标、销售管理关键指标,………….也就是先实施KPI指标化。

b)接着将指标内容区分为:财务、客户、流程、员工发展四个大类。

(BSC)
c)再思考如果是行政後勤体系的主管,能不能不用BSC而是将KPI指标引申为360度考核
方式?
d)至於中低阶的主管与员工,如果日常考核已经有执行的成效了,其实可以不必再浪费时
间人力去重复考核:如果没有实施日常考核,就直接以高阶主管的KPI去分解考评。

e)如果对於主管的KPI考核仍嫌不足,HR主管也可以设计一些『软指标』来加项,如:领
导统御、沟通协调等等。

既看工作表现也看人格特质。

(四)日常考核是基础,阶段性考核是总评。

没有基础数据的总评就会沦为『良心裁判』、『直观评价』的窘境。

例如:『工作认真、专业技术』~那是日常累积的印象,不做不错、少作少错就OK了。

至於『诚信忠诚』~就看你平日跟主管的交流了。

(五)绩效考核的结果必须跟人力资源各个模块挂勾。

a)月度日常考核:将薪资结构的绩效津贴/奖金放进来联动,依照各层级区分不同的联动比例。

b)季或年度考核:将薪资预算中剥离出一部份费用,列入该职位周期考核的奖金。

例如年
中/终奖。

c)绩效不佳者:先与在职培训,再考核不过者,辞退。

这是符合劳动法规,无风险。

d)绩效较优者:列入晋升储备培育,形成企业各阶层人才库。

(接班梯队)
e)绩效最优者:实施轮调培训、高阶职位见习、荣誉津贴。

(留才措施)
绩效考核是HR的核心策略
HR主管如果可以善用绩效考核体系,不仅可以解决企业转型中的组织人力瓶颈,更可以筛选出『志同道合』的工作夥伴,不仅能够协助各级主管做好领导统御,更是直接让员工清楚自己必须努力的职涯方向。

但是如何运用绩效考核的各种工具以及资讯系统,还是必须仰赖HR主管对於企业组织的发展的敏感与掌握程度。

有了绩效考核体系,HR主管虽然不擅长精通销售/生产等等专业,但是至少找掌握了各个专业体系的关键职能。

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