执行的领导艺术
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执行的领导艺术
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2020/11/19
执行的领导艺术
关注的问题
•为什么我们种下
龙的种子，收获的 却是一只跳蚤？
•为什么伟大的愿望和实
际成果之间总有很大的 距离？
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执行的领导艺术
•
名言
名 言
✓ 避免最糟糕的做法和寻求最好的做法同样重
要
✓ 如果上帝是创造世界的第一推动力的话，领
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•例：“人人都喜欢接受公开表扬”
执行的领导艺术
相依性错误
• 如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以
说该强化因素是非相依性的。
•例：福利补贴增加不会提高员工表现，因为每人一份。 •例：利润分红。
• 制作一个强化因素和奖励金额表，以如下方式说明行为与奖
励的相依关系。
• 如果而且只有……，你才可以得到……
•职
•培训
责
•指令
•制
、命令
度 •规范
•目标 、计划
•谈心
•个人
技能
•倡
•通知
导
、通告
•管 理问
题
•愿 景描
绘
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执行的领导艺术
后果
• 后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍 • 如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果 • 我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有
•正效应——促进期望的行为出现的方式
• 正强化 • 负强化 • 不能消退（视而不见） • 不能惩罚
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执行的领导艺术
•正效应——促进不希望的行为减少的方式
• 不能消退（视而不见） • 惩罚 • 取消（减少）因此给他带来的好处（负强化） • 决不奖励（不正强化）
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执行的领导艺术
执行的领导艺术
•对四种强化方式的分析
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•正强化是影响行为发生最有力的工具 •惩罚和消退只能使其员工知道不该做 什么，但是并没有先说员工该做什么
执行的领导艺术
员工做的好时
•做的好时
•应该予以 正强化
•正强化，好的行为将重复出现。
•不应该消 退
•视而不见，好的行为将会消 失。
•不应该受 到惩罚
执行的领导艺术
•正强化
• 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，
使其重复出现和得到加强。
• 奖励
• 认可 • 赞美 • 增加地位
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执行的领导艺术
•正强化的要点
•要点
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✓强化物要恰当，是其想要的 ✓强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望 的行为出现而实施 ✓反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为 再度出现
执行的领导艺术
•正强化的常见错误
• 认识错误 • 相依性错误 • 延迟错误 • 频率错误
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执行的领导艺术
•认识错误
• 许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找
被强化对象喜欢的强化因素。
• 我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。
他们理应对我们给予他们的“好东西”作出积极反应。
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执行的领导艺术
•执行的漏斗
• 漏斗一：不知道或误解 • 漏斗二：力不从心 • 漏斗三：有能力无动作 • 漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事 • 漏斗五：做了没好处 • 漏斗六：该做的已经都做了
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执行的领导艺术
如何使员工100%执行？
• 针对漏斗一：明确的指令 • 针对漏斗二：甄选、配置与培训 • 针对漏斗三：ABC分析法 • 针对漏斗四：反馈 • 针对漏斗五：正向强化 • 针对漏斗六：管理交易
执行的领导艺术
糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来 的
•Ⅰ、员工做了 好事却受到惩 罚
•Ⅱ、员工做了 坏事，却没受 到惩罚
•Ⅲ、无功受禄
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•Ⅳ、对于好的 行为视而不见
执行的领导艺术
•Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚
如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再 出现，甚至会变成相反的报复性行为
•负效应——导致不希望的行为出现的方式
• 对坏行为正强化 • 对坏行为负强化 • 消退（不惩罚）
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执行的领导艺术
•讨论：
• 在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种 中各列举三个案例：
• Ⅰ.做了好事却受惩罚 • Ⅱ.做了好事无人理睬 • Ⅲ.做了坏事也没事 • Ⅳ.无功受禄
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•契约 精神 （化）
•明确地表 述并确认 理解
•职业 精神 （化）
执行的领导艺术
针对漏斗二：甄选、配置与培训
• 甄选合适的人员 • 配置合适的岗位 • 培训
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执行的领导艺术
模块二
•行为不等式 ——ABC分析法
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ABC分析法
•A
•B
•C
•前因 •（背景事件）
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•行为 •（表现）
•后果 •强化因素/惩罚因素
执行的领导艺术
ABC分析法
• 前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。
• 行为：一个人的所作所为。
• 后果：所作所为后的结果。
•
ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），
还是技能性问题（不能做）。
•
ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表
执行的领导艺术
•负强化
• 当某件不符合要求的行为有了改
变时，减少或消除施加于其身的某种不 愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使 其改变后的行为再现和增加。
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执行的领导艺术
•负强化的要点
•要点
•事先必须确有不利的刺激存在
•通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这 一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明 确行为与后果的联结关系
有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十
分必要的前因。但是，他们却忽略最重要的行
为后果。
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执行的领导艺术
模块三
使员工100%执行 ——通过后果的途径
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•行为强化
• • 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会
使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那 些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得 到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不 快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有 得到强化。
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针对漏斗一：明确的指令
•组织中常见的问题：
•问题一：目标模糊 •问题二：目标变来变去 •问题三：个性化管理 •问题四：目标与指令没有清晰地表述出来 •问题五：没有确认下属准确理解
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针对漏斗一：明确的指令
改进方法
•维护 >制定
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•例：
• 对合理化建议置之不理 • 对下属的想法不置可否 • 对好人好事不表态，甚至躲避 • 不敢表扬、奖励先进
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Ⅳ.对于好的行为视而不见
• 你是否只奖励最多工作的人。85%的人胜利 无望会wk.baidu.com出。
• 你对下属有哪些酬赏的方法。 • PMP
•回报
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•下属的想法
• 不清楚该做什么 • 让做的都做了 • 不清楚做到什么程度 • 以为已经做好了 • 已经尽力了，确实有困难 • 凭什么让我做这么多 • 上司有问题
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•什么决定了员工的执行力
•1.我知道公司对我的工作要求。 •2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 •3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 •4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 •5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 •6.工作单位有人鼓励我的发展。 •7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 •8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 •9.我的同事们致力于高质量的工作。 •10.我在工作单位有一个最要好的朋友。 •11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 •12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
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•Ⅲ.无功受禄
如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复 出现
•例：
✓ “人情分”现象 ✓ “会哭的孩子有奶吃”的现象 ✓ “大锅饭”现象 ✓ “职责缺失”现象
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Ⅳ.对于好的行为视而不见
•如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消 退）
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•消退
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情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退
情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失
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•消退
• 消退其实就是不予
强化，不强化就会自然 消退。
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•受到惩罚，好的行为将不再发生， 甚至变成截然相反的报复性行为。
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员工做的不好时
•做的不好 时
•不应该予 以正强化
•如果奖励不好的行为，不好的行为将 会得到强化，从而重复出现。
•应该予以 惩罚
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•虽然惩罚是最后的、补充性的，但 是一定要有，而且坚决。对坏的行 为不惩罚就是纵容（奖励）。
•例：
“比慢现象”（鞭打快牛） “比少现象” “比傻现象” “比差现象” “袖手旁观”现象
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•Ⅱ.员工做了坏事却没受到惩罚
如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵 容）
•例：
• 下班时不关电源 • 背后说别人闲话 • 开会迟到 • 不按规定办事 • “做掉”或联手“做掉”表现好的人
改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的
• 好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响 • 积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现
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启示
许多企业领导都把他们的时间和资源
花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、
制定目标与计划、工作流程、提供培训——所
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•强化行为的四种方式
•正强化
•惩罚
•强化行为
•负强化
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•消退
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•四种强化方式
• 事件出现
• 希望的事
件
•正强化
•不希望的事 件
•惩 罚
•行为更可能发生 •行为更不可能发生
•事件不出 现
•消 退
•负强化
•行为更不可能发生 •行为更可能发生
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• 行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果
显著。
• 在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。 • 而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多
的前因。
• 前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。
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前因有那些
•要求、 重申
•例：对员工积极行为不认 可、不鼓励，本身就 是不表态的表态
•例：原来订的奖励制度不 再兑现
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•惩罚
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• 用强制、威胁性的结果，
来创造一个令人不愉快的痛苦的 环境，或取消现有的令人满意的 条件，以示对某一不符合要求的 行为的否定，从而消除这种行为 重复发生的可能性。
现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。
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前因、后果对行为的影响
•后果
•前因 20%
•80 %
•后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍
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对前因的滥用
• 为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复
原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意 愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。
导者就是组织卓越之源
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模块一
•执行的漏斗 • ——在上司与下属之间
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上司对下属的期望
•对下属的期望
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• 达成工作目标 • 自动自发 • 没有任何借口 • 超越领导期望 • 追求效率 • 责任
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下属
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•例：如果而且只有你的名字列在工资表中，你才可以得到过节费。
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延迟错误
• 科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地
正强化，而在于及时、立即。
•办公室与现场
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频率错误
• 一次正强化不能改变人的生活。
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•案例分析：
• 某公司要求所有部门必须在每月五号前，按 照公司要求的格式提交工作计划书。请用强化理论 分析： •1.那些做法导致了不能按时交 2.怎样才能使各部门按时交工作计划
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•正强化技巧
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• 到现场 • 由接受者和评判 • 一致性考虑 • 多样化考虑 • 长期、短期结合 • 4：1，正强化次数是惩罚的4倍 • 了解需求 • 仔细观察建立一个正强化的清单 • 教会他人利用正强化
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关注的问题
•为什么我们种下
龙的种子，收获的 却是一只跳蚤？
•为什么伟大的愿望和实
际成果之间总有很大的 距离？
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执行的领导艺术
•
名言
名 言
✓ 避免最糟糕的做法和寻求最好的做法同样重
要
✓ 如果上帝是创造世界的第一推动力的话，领
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•例：“人人都喜欢接受公开表扬”
执行的领导艺术
相依性错误
• 如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以
说该强化因素是非相依性的。
•例：福利补贴增加不会提高员工表现，因为每人一份。 •例：利润分红。
• 制作一个强化因素和奖励金额表，以如下方式说明行为与奖
励的相依关系。
• 如果而且只有……，你才可以得到……
•职
•培训
责
•指令
•制
、命令
度 •规范
•目标 、计划
•谈心
•个人
技能
•倡
•通知
导
、通告
•管 理问
题
•愿 景描
绘
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后果
• 后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍 • 如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果 • 我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有
•正效应——促进期望的行为出现的方式
• 正强化 • 负强化 • 不能消退（视而不见） • 不能惩罚
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•正效应——促进不希望的行为减少的方式
• 不能消退（视而不见） • 惩罚 • 取消（减少）因此给他带来的好处（负强化） • 决不奖励（不正强化）
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•对四种强化方式的分析
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•正强化是影响行为发生最有力的工具 •惩罚和消退只能使其员工知道不该做 什么，但是并没有先说员工该做什么
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员工做的好时
•做的好时
•应该予以 正强化
•正强化，好的行为将重复出现。
•不应该消 退
•视而不见，好的行为将会消 失。
•不应该受 到惩罚
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•正强化
• 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，
使其重复出现和得到加强。
• 奖励
• 认可 • 赞美 • 增加地位
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•正强化的要点
•要点
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✓强化物要恰当，是其想要的 ✓强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望 的行为出现而实施 ✓反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为 再度出现
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•正强化的常见错误
• 认识错误 • 相依性错误 • 延迟错误 • 频率错误
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•认识错误
• 许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找
被强化对象喜欢的强化因素。
• 我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。
他们理应对我们给予他们的“好东西”作出积极反应。
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•执行的漏斗
• 漏斗一：不知道或误解 • 漏斗二：力不从心 • 漏斗三：有能力无动作 • 漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事 • 漏斗五：做了没好处 • 漏斗六：该做的已经都做了
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如何使员工100%执行？
• 针对漏斗一：明确的指令 • 针对漏斗二：甄选、配置与培训 • 针对漏斗三：ABC分析法 • 针对漏斗四：反馈 • 针对漏斗五：正向强化 • 针对漏斗六：管理交易
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糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来 的
•Ⅰ、员工做了 好事却受到惩 罚
•Ⅱ、员工做了 坏事，却没受 到惩罚
•Ⅲ、无功受禄
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•Ⅳ、对于好的 行为视而不见
执行的领导艺术
•Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚
如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再 出现，甚至会变成相反的报复性行为
•负效应——导致不希望的行为出现的方式
• 对坏行为正强化 • 对坏行为负强化 • 消退（不惩罚）
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执行的领导艺术
•讨论：
• 在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种 中各列举三个案例：
• Ⅰ.做了好事却受惩罚 • Ⅱ.做了好事无人理睬 • Ⅲ.做了坏事也没事 • Ⅳ.无功受禄
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•契约 精神 （化）
•明确地表 述并确认 理解
•职业 精神 （化）
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针对漏斗二：甄选、配置与培训
• 甄选合适的人员 • 配置合适的岗位 • 培训
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模块二
•行为不等式 ——ABC分析法
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ABC分析法
•A
•B
•C
•前因 •（背景事件）
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•行为 •（表现）
•后果 •强化因素/惩罚因素
执行的领导艺术
ABC分析法
• 前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。
• 行为：一个人的所作所为。
• 后果：所作所为后的结果。
•
ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），
还是技能性问题（不能做）。
•
ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表
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•负强化
• 当某件不符合要求的行为有了改
变时，减少或消除施加于其身的某种不 愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使 其改变后的行为再现和增加。
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•负强化的要点
•要点
•事先必须确有不利的刺激存在
•通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这 一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明 确行为与后果的联结关系
有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十
分必要的前因。但是，他们却忽略最重要的行
为后果。
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模块三
使员工100%执行 ——通过后果的途径
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•行为强化
• • 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会
使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那 些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得 到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不 快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有 得到强化。
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针对漏斗一：明确的指令
•组织中常见的问题：
•问题一：目标模糊 •问题二：目标变来变去 •问题三：个性化管理 •问题四：目标与指令没有清晰地表述出来 •问题五：没有确认下属准确理解
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针对漏斗一：明确的指令
改进方法
•维护 >制定
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•例：
• 对合理化建议置之不理 • 对下属的想法不置可否 • 对好人好事不表态，甚至躲避 • 不敢表扬、奖励先进
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Ⅳ.对于好的行为视而不见
• 你是否只奖励最多工作的人。85%的人胜利 无望会wk.baidu.com出。
• 你对下属有哪些酬赏的方法。 • PMP
•回报
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•下属的想法
• 不清楚该做什么 • 让做的都做了 • 不清楚做到什么程度 • 以为已经做好了 • 已经尽力了，确实有困难 • 凭什么让我做这么多 • 上司有问题
执行的领导艺术
•什么决定了员工的执行力
•1.我知道公司对我的工作要求。 •2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 •3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 •4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 •5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 •6.工作单位有人鼓励我的发展。 •7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 •8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 •9.我的同事们致力于高质量的工作。 •10.我在工作单位有一个最要好的朋友。 •11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 •12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
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•Ⅲ.无功受禄
如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复 出现
•例：
✓ “人情分”现象 ✓ “会哭的孩子有奶吃”的现象 ✓ “大锅饭”现象 ✓ “职责缺失”现象
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Ⅳ.对于好的行为视而不见
•如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消 退）
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•消退
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情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退
情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失
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•消退
• 消退其实就是不予
强化，不强化就会自然 消退。
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•受到惩罚，好的行为将不再发生， 甚至变成截然相反的报复性行为。
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员工做的不好时
•做的不好 时
•不应该予 以正强化
•如果奖励不好的行为，不好的行为将 会得到强化，从而重复出现。
•应该予以 惩罚
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•虽然惩罚是最后的、补充性的，但 是一定要有，而且坚决。对坏的行 为不惩罚就是纵容（奖励）。
•例：
“比慢现象”（鞭打快牛） “比少现象” “比傻现象” “比差现象” “袖手旁观”现象
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•Ⅱ.员工做了坏事却没受到惩罚
如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵 容）
•例：
• 下班时不关电源 • 背后说别人闲话 • 开会迟到 • 不按规定办事 • “做掉”或联手“做掉”表现好的人
改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的
• 好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响 • 积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现
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启示
许多企业领导都把他们的时间和资源
花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、
制定目标与计划、工作流程、提供培训——所
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•强化行为的四种方式
•正强化
•惩罚
•强化行为
•负强化
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•消退
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•四种强化方式
• 事件出现
• 希望的事
件
•正强化
•不希望的事 件
•惩 罚
•行为更可能发生 •行为更不可能发生
•事件不出 现
•消 退
•负强化
•行为更不可能发生 •行为更可能发生
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• 行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果
显著。
• 在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。 • 而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多
的前因。
• 前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。
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前因有那些
•要求、 重申
•例：对员工积极行为不认 可、不鼓励，本身就 是不表态的表态
•例：原来订的奖励制度不 再兑现
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•惩罚
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• 用强制、威胁性的结果，
来创造一个令人不愉快的痛苦的 环境，或取消现有的令人满意的 条件，以示对某一不符合要求的 行为的否定，从而消除这种行为 重复发生的可能性。
现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。
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前因、后果对行为的影响
•后果
•前因 20%
•80 %
•后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍
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对前因的滥用
• 为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复
原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意 愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。
导者就是组织卓越之源
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模块一
•执行的漏斗 • ——在上司与下属之间
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上司对下属的期望
•对下属的期望
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•例：如果而且只有你的名字列在工资表中，你才可以得到过节费。
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• 科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地
正强化，而在于及时、立即。
•办公室与现场
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• 一次正强化不能改变人的生活。
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•案例分析：
• 某公司要求所有部门必须在每月五号前，按 照公司要求的格式提交工作计划书。请用强化理论 分析： •1.那些做法导致了不能按时交 2.怎样才能使各部门按时交工作计划
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•正强化技巧
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• 到现场 • 由接受者和评判 • 一致性考虑 • 多样化考虑 • 长期、短期结合 • 4：1，正强化次数是惩罚的4倍 • 了解需求 • 仔细观察建立一个正强化的清单 • 教会他人利用正强化