公司战略与风险管理

七、现金管理的规定、控制要求（网上down的） 现金管理就是对现金的收、付、存等各环节进行的管理。依据《现金管 理暂行条例》，现金管理的基本原则是： 第一，开户单位库存现金一律实行限额管理。 第二，不准擅自坐支现金。坐支现金容易打乱现金收支渠道，不利于 开户银行对企业的现金进行有效地监督和管理。 第三，企业收入的现金不准作为储蓄存款存储。 第四，收入现金应及时送存银行，企业的现金收入应于当天送存开户 银行，确有困难的，应由开户银行确定送存时间。 第五，严格按照国家规定的开支范围使用现金，结算金额超过起点 的，不得使用现金。 第六，不准编造用途套取现金。企业在国家规定的现金使用范围和限 额内需要现金，应从开户银行提取，提取时应写明用途，不得编造用途 套取现金。 第七，企业之间不得相互借用现金。
按职能进行专业化分工，因此总经理可以从日常业务 基本含义 中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战
略问题
适用情况 单一业务企业
优点
（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动 来实现规模经济； （2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门 而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能； （3）由于任务为常规和重复性任务，故工作效率得 到提高； （4）董事会便于监控各个部门。
适用情况：企业不断扩张，出现多事业部和多个产品线 优点：（1）便于企业的持续成长；随着新产品线的创建或收购，这些新产
品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部 的基础； （2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行 官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置； （3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部 进行再次分派； （4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评 估和比较。 缺点：（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性； （2）事业部之间产生争夺企业资源； （3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转 移价格也会产生冲突。
三、SWOT分析法的运用 p45 1.定义：企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、 外部环境的机会与威胁同列在一张图表中加以对照。 2.目的：提供企业在市场中所处地位的分析。
SWOT四要素
优势是指能给企业带来重 优势 要竞争优势的积极因素或
独特能力
包括管理方面的专业知识、目 前的市场地位、企业规模、企 业结构、财务资源、人员配 备、形象或声誉
4. 战略业务单位组织结构
基本含 义
按照战略业务单位建立组织结构。 企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将 事业部归类为战略业务单位。
适用情 况
规模较大的多元化经营企业
（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）； （2）控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况； 优点 （3）使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间 能够更好地协调； （4）易于监控每个战略业务单位的绩效。
包括当前的能力或资源的不
劣势
劣势是限制企业发展且有 待改正的消极方面
足、不良形象或声誉、缺乏现 金流、高额的沉没成本、大量 的客户投诉以及优秀人才的短
缺等等
机会是随着企业外部环境 机会 的改变而产生的有利于企
业的时机
如有利于企业的政府法规的出 台、新的市场的出现、不断改 善的经济因素或者竞争对手的
破产等
2.三个特性： （1）复杂性：复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程 度。（差异越大，控制、协调与沟通方面潜在的困难就越大） （2）规范性：规范性是指企业中工作的标准化程度。 （3）集权度：集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。
五、组织类型的判断、优缺点分析 p86-92
1. 创业型组织结构
（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与 缺点 事业部和产品层的关系变得更疏远；
（2）战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。
5. 矩阵制组织结构
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，这种 基本含 结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用，员工拥
义 有两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，另一名 负责职能活动。
简答： 一、有关控制活动类型的划分 p177 控制活动可分为运营、财务报告及合规三个类别。 常见的控制活动有：（1）不相容职务分离控制；（2）授权审批控制； （3）会计系统控制；（4）调节与复核；（5）财产保护控制；（6）预 算控制；（7）运营分析控制；（8）绩效考评控制等。
二、公司战略目标问题 p8 战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活 动的方向和所要达到的水平。战略目标有具体的数量特征和时间界限， 通常为3-5年或更长。 在确定战略目标时，通常使用一套被称作SMART的基本原则： S：Specific，目标应清晰明确 M：Measurable，目标要可量化 A：Attainable，目标具挑战性，具可达性 R：Relevant，目标与使命一致 T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限
威胁是随着企业外部环境 威胁 的改变而产生的不利于企
业的时机
如不利于企业的立法出台、人 们对环境影响的认识、政治或 经济的动荡以及不断变化的社 会条件
注意：优势和劣势针对的是企业内部因素，机会和威胁针对的是企业外 部因素。
3.具体分析 a内部评价（优势和劣势） 应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业优势。 考察的主要领域包括：产品、生产过程、分销、人力资源、市场营销、 财务、研究开发。 财务业绩分析：常用的业绩指标包括利润率、销售状况、目标回报率、 股东价值等 非财务指标（1）产品或服务的质量；（2）新产品开发活动；（3）相 对成本；（4）客户满意度或品牌的忠诚度；（5）管理人或雇主的能力 和业绩。
分市场的吸引力；第二个目标是要了解市场动态。 （3）客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足 的需求。 （4）竞争优势分析包括确定现有的和潜在的竞争对手。
四、组织结构的特征 p85 1.定义：是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方 法。组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效管理和设计，才能促 进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。
企业
础进行管理。
跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反
跨国企业
应能力与全球产品市场的协作优势结合起 来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创
建一个整合网络并从中取得收益。
六、风险种类的分析及应对策略，公司面对的风险类型 1.在商业活动的层面上，企业可能面对的风险可分为两大类：行业风险 和经营风险。 P214 （1）行业风险及其影响因素 行业风险是指在特定行业中与经营相关的风险。考虑企业可能面对的行 业风险时，如下几个因素非常关键： ① 生命周期阶段。企业会经历起步期、成长期、成熟期及最后的衰退 期。显然，处于成长期的行业会比处于成熟期或衰退期的行业有利得 多。 ② 波动性。这是与变化相关的一个指标。波动性行业是指成长迅速变 化，充满上下起伏的行业。波动性行业会涉及较大的不确定性，使计划 和决策变得更难。 ③ 集中程度。对于一个企业而言，在一个受保护的行业中处于垄断地
（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在 协调不同职能时可能出现问题； （2）难以确定各项产品产生的盈亏；
缺点
（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于 企业整体利益进行相互合作； （4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反 应速度。
3. 事业部制组织结构（又分abcd）
含义：按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。 特点：企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能 责任。 分为：区域事业部制结构、产品/品牌事业部制结构、客户细分或市场 细分事业部制结构和M型企业组织结构（多部门结构） a.区域事业部制结构 适用情况：企业在不同的地理区域开展业务 优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快 的地区决策；
位，风险很低，如国有大型企业。相反，随着大多数国家的发展、国家 企业私有化、关税壁垒降低、以及新兴行业与成熟的公司相竞争，垄断 地位被推翻，各行业的竞争性增强，风险也就加大。 （2） 经营风险 经营风险可简单定义为经营企业时面临的风险，从广义标准来说，它指 由于采用的战略不当、资源不足、经济环境或竞争环境发生变化而不能 达成经营目标的风险。它包括市场风险、政治风险、操作风险、法律/ 合规性风险、项目风险、信用风险、产品风险、流动性风险、环境风险 和声誉风险。 2.应对策略 p226-227 风险规避；风险降低；风险转移
缺点
（1）可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作 之间产生冲突； （2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。 （3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会 觉得另一名管理者将争夺其权力； （4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本， 从而导致制定决策的时间过长。
6. H型结构（控股企业/控股集团结构）
企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并 基本含义 由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中
心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策
适用情况
通常应用于小型企业
优点 组织简单，效率高，执行没有时间差（自己编）
缺点
Leabharlann Baidu
弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心 人员的个人能力
2. 职能制组织结构
b外部评价（机会和威胁） 应寻找企业可利用的机会以及帮助管理层预测来自外部的威胁。 机会和威胁主要产生于四个领域：政治和法律、技术、经济、社会和文 化。 外部分析包括三方面：一般宏观环境分析、行业环境分析、经营环境与 竞争优势环境。 （1）宏观环境分析，简称PEST模型。 （2）市场和行业分析有两个主要目标：第一个目标是衡量市场和单个细
成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。
基本含义
控股企业的类型：纯粹控股公司，控制股权但不参与生产 经营。
混合控股公司，控制股权并参与生产经营。
适用情况 业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面
7. 多国企业的组织结构
基本结构 多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过 形态 子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理 境外子企业。
适用情 况
为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。
优点
（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直 接地参与到与其产品相关的战略中来； （2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场 的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足； （3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能 够做出更有质量的决策； （4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术 的相互交融； （5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不 会只关注自身业务范围。
适用情况
在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种 结构较为普遍。
采用原因
采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应 能力相对全球协作而言具有优先性。
国际事业 保留本土结构，境外利益通过专门的国际事
部
业部来管理。
国际子企 以地理位置为基础在各国家内独立经营，实
业
现高度的本土反应能力。
结构类型 全球产品 划分为多个产品事业部，并以国际企业为基
（2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用； （3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。 缺点：（1）管理成本的重复； （2）难以处理跨区域的大客户的事务。 b.产品/品牌事业部制结构 适用情况：具有若干生产线的企业 优点：（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/
产品经理来予以协调和配合； （2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域； （3）易于出售或关闭经营不善的事业部。 缺点：（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦； （2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费； （3）若产品事业部数量较大，则难以协调； （4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念 c.客户细分或市场细分事业部制结构 客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企 业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。另 一个例子是，将不同类型的市场按照客户进行划分，比如企业客户、零 售商客户、零售客户或个人客户。 d. M型企业组织结构（多部门结构）