QBQ!问题背后的问题

QBQ!问题背后的问题
原来是组织气候的问题
在求学、工作的过程中,我们不断被灌输要有担当、要有责任感、不该推诿塞责,我们也都认同这样的观念与太度。

但是,在组织日常运作当中,我们却又经常看到、听到这样的现象:业绩不好怪景气差;行销活动达不到效果公司给的资源不够;专案进度延迟怪协力单位配合不力;部门绩效不彰怪部属素质能力太差;个人表现不佳怪主管没教……。

为什么,人性使然,
在组织行为当中,原本就存在趋吉避兇、自我保护的因子,而这些自然的现象具有传染性,不加以注意而任其在组织中试广大,结果便形成一种推诿躲避责任的习性与文化,导向恶质的组织气候.既然如此,则防范避免之道也要从良好组织气候的营造着手。

首先,组织在功能职掌的分工上,应该尽量将每个单位、个人的工作范围座落在一个完整的体系内,使其余其他单位、个人之间的相对应关系,有较为简明的脉络可循,减少职掌割分所产生的灰色地带,使得责任归属可较为明确。

此外,组织当中应该明确地禁止成员将某些说词当作问题发生的理由,并且立即点破其背后隐含的思维倾向,例如,‚我已经跟他说了,?:但是否让对方充分掌握事情的内涵与重要性,:‚目前没有进度是因为我在等他完成某部分?:但是否持续地跟催掌握,:这些说词看似小事,在组织中也几乎每天都会不断听到,然而,其背后隐含的,欲正是推诿塞责的态度,并且足以将组织气候到往负面的方向。

一般谈论企业文化、组织气候的书籍,惯常将题目谈得很大,但是,如何维系良好企业文化,营造好的组织气候,欲必须从小处著手,这正是《QBQ,问题背后的问题》一书值得推荐之处。

当发现组织中的政策落实度不佳,执行力出问题时,追根溯源,问题往往在组织气候。

这也是一本非常易阅的书,利用许多小故事、小案例,从不同的角度谈论‚个人担当?这个中心主旨,并且提出具体可行的落实方法。

对于所有听场工作者而言,是一本很好的‚自省?
手册。

建议可以将这本书随手带着,利用任何片段的时间,信手翻阅任何一页读起,每次读一、两个篇章,然后仔细思考最近在工作中是否也出现类似的现象,相信可以有所收获。

:杜书伍,现任联强国际总裁兼执行长:
做个有担当的人
在休士顿的高速公路上,有面横跨道路的高聳看板上写着:‚个人的责任感何在? ?
不知道是谁把它架在那儿,但它确实一语惊醒我这梦中人。

说得完全正确。

责任感何在,为什么现在社会上许多人常做的,是把手指向别处,为自己的问题、行为和情绪而怪罪东、怪罪西,举个例子:
有一天,我在加油站的便利商店,想找一杯咖啡喝,当时咖啡壶是空的,于是我跟柜台后的先生说:‚抱歉,没咖啡了。

?他指着距离不到十五尺的同事说:‚咖啡归她部门管,?
部门,在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站,
再举个例子。

某班越洋班机上,空服员透过对讲机说:‚各位旅客,由于餐点部送错片子,我们将无法为您播放原订的影片,敬请原谅。

?
披萨外带店果然漏掉了我们点的餐,我只好踱着方步等待,饥肠辘辘的家人则待在车上。

就在此时,柜台后的年轻人出其不意地说:‚嘿,别怪我,我才刚换班哩,?
我们常听到:‚不是我的错,不干我的事或不是我问题。

?等类似的话语。

我这所以觉得告示板像当头棒喝,部分是因为心有戚戚,而另一个感想是,一定是有人对‚责任感?的问题感触良多,才会立块看板抒发已见,并提醒大家。

我也是深有所感,才会下这本书的。

本书是写给曾经听过下列问题的人看的:
这工作该哪个部门负责,
他们怎么不事先讲通好呢,
谁该为这些失误负责,
我们为什么得忍受这些改变,
什么时候才人来教导、训练我,
以上的问题看似天真无邪,却暴露个人缺乏责任感:其实我比较偏好‚个人担当?这个词汇:,并直指当今许多问题的核心。

现在,动动脑筋,多问些与个人担当有关的问题,才是改善组织、改进个人生活最有力也最有效的方法。

‚问题背后的问题?(The Question Behind the Question,QBQ)是工具,它经过多年的开发与去无存菁,透过改进问话的方式,帮助包括我在内的个人,发挥个人担当的精神。

我从一九九五年起,开始针对这个观念撰文并发表演说,如今获得的共鸣更胜以往。

几乎每天,都会有改善生产力、提高更佳的团队精神、减轻压迫感、关系更健全,以及提供顾客更好的服务等成功故事。

话虽如此,QBQ让一般人最受用的,还是与个人有关:一旦开始实践QBQ式的思考方式,似乎会有渐入佳境的感觉,你将获得更多的乐趣。

选择做个有担当的人,生命将更充实、更愉悦。

所以说,如果你曾听过前面列出的问题,如果你因为他人欠缺责任感而沮丧,甚至,如果你从自身当中觉察到上述某些想法,那么你一定要读这本书。

请慢慢领会书中的道理吧,
问题问对,答案就有了,
‚问题问对,答案就出来了。

?提出正确的问题,做正确的事,把事情做更好,不断更新与
突破,这是企业经营者每天不断要自问,而且将思考化为行动力的课题。

丹麦哲学家齐克果说:‚表象如浮标,本质如鱼钩。

?一般人只看到水帄面浮标,却无法看透水帄面下的鱼钩,唯有具备人文素养、宗教关怀、历史视野的透彻洞察力,才能不为表象所惑,掌握问题的本质。

《QBQ,问题背后的问题》正是提供齐克果式的洞察力思考,以实际生活经验做例子,深入浅出,引证譬喻,将企业与生活合一,是一本有趣、行动、易读、令人深思的企业管理指南。

企业理念来自一种崇高的价值观:理性与道德,羞耻心与正义感,追求更美好的生活品质,对生命意义的终极关怀,对社区、社会、国家乃至全世界的承诺与认同,承担企业的社会责任,建立知识经济的全球观。

新竞争时代的经营者,必须展现实力、人际关系与领导力,进行‚以德服人?的人格式领导。

领导力是不断挑战现状,提升员工的进取心,建立人与人之间的信赖,捍卫人性共有的道德基础。

一流的企业领导者,必然基于上述核心价值观,具备四大要件:,、诚实,,、具备愿景,,、鼓舞土气,,、能力卓越;用最简单的定义来说,领导者就是以身作则,使别人愿意为大家共同的原的定义来说,领导者就是以身作则,使别人愿意为大家共同的愿景而努力奋斗的艺术。

我们可以从本书的浅近例子,进一步吸取到经验教训:
1、这是一个一切都在改变,游戏规则也不断改变的时代,我们必须不断自问:我是不是随着时代的改变而改变,我是不是随着职务的改变而改变,我是不是让别人也有所改变,我是不是使自己与组织‚活到老,学到老,改造到老,?
2、我是不是愿景、有责任感、有公信力、有沟通能力、不断自我学习的领导人,
,、我是不是有逻辑分析能力,不情绪用事,在做了决断之时,我是不是保持理性、感性、意志三者的合一,我是不是修炼而具有‚心灵的高度的抑制力?, ,、任何的构想、企划或方案,都必须化为有效率的执行力,我是不是具有宏观、战略、哲学、抽象、思考能力,并运作团队进行微观管理,
,、在做出重大决定之前,我是不是慎谋能断,做出利弊得失之分析,在做出决定之后,我是不是以智慧、勇气、决心贯彻到底,‚顗撒在虏比克河畔犹豫不决,就再也不是顗撒了。

?犹豫不决、瞻前顾后乃兵家之大忌。

,、我是不是不断吸收专业领域新知,具有深厚的人文素养,我是不是如饥似渴地追求新知,我是不是组织中的教育家与教练,
,、在解决纷争时,我对事不对人,先求事情的是非对错:What is right?:、再问谁对谁错:who is right?:有了这种顺序,才不会介入人事纷争,被人情、感情用事所误导,我有这种思维吗,
自问自答上述七大问题,我们看到本书作者所提出的人生座右铭:‚承诺用自己智力、心力和劳力解决问题,而且绝不再争功诿过?;‚队友就是把你看透以后,仍觉得你是很好的人?;‚身为领导者,需有一个谦逊的灵魂,外加一颗人的心?;‚领导者并不是问题的解决者,而是问题的给予者?,
没有错,问题问对,答案就有了,这是一本值得推荐、反思的好书,我乐意为它写推荐文,并向好友们提出一些心得报告。

:胡忠信政治评论家、专栏作家、历史学者:
成败决定于心态
QBQ这本书,一拿到手就吸引了我。

于是,我把它放在公事包里,在往返高雄授课的飞机上读它、玩味它。

许多地方还加上眉批,写下心得。

这本书简单易懂,对人生
与事业都具启发性。

尤其在飞机上读它,有着从高山上俯瞰,对于问题背后的问题,有着更多领受。

简单的道理,往往具有以简驭繁的效果,能渗透到生活与工作的过程,化作心力与智慧。

本
书所讲述的道理,对于事业的经营,生涯的开拓,都具有省发的效果。

读完这本书有着丰收和充实之感。

我相信不只是企业界的人该读它,政府官员和学校师生,都值得读它。

阅读过这本书的翌日,秀真和我一起到新竹看儿子、媳妇,在火车上我们聊起QBQ。

她说:‚这本新书刚一上市,我已先读为快。

它说出了大家疏忽的课题——做事的心态。

人如果不诚心面对真实,不肯检讨错误、勇于改进,就会被问题吞噬。

心态上只想马虎了事,凡事想应付过去,对挑战装聋作哑,就会被问题绑架。

?她接着说:‚这本书的道理很简单,读后却能令读者印象深刻。

?火车快速地行驶,窗外景色一幕幕过去,我倾听她的书评,不禁产生共鸣。

我曾经读过一篇贝儿电话公司的研究报告。

他们从一九八七年到一九九五年,追踪该公司两百位工作压力大、挑战多的中级以上员工。

八年下来,发现有一半的人业绩和工作表现蒸蒸日上;有一半的人较差,甚至有些人已经离职。

前者不但工作表现佳,健康也比较好。

后者则正好相反,工作与健康都不顺遂。

于是追踪发生差异的原因,结果发现业绩表现好的人,在碰到难题和挫败时,他们相信那是一处挑战,只要能克服它就会有新的希望。

其次他们对克服困难胸有成竹,即便当时他们还不知道怎么解决,但仍相信可以研究、请教别人或者与专业人员合作解决。

此外,他们有较好的耐性和坚毅度,能坚持把事情做好、做完。

相对的,另一组工作表现差,身体也跟着坏下去的人,一碰到问题和困难,则嘀咕自己为什么这么倒霉。

接着萌生‚这不可能?的消极念头,而想逃避问题。

因此,他们对工作的坚持和毅力也较差。

这篇研究报告,几乎和本书所讲述的观念不谋而合。

人怎么解释自己的遭遇,就怎么过生活。

你可以用热心和服务的角度看工作,相信会越干越快乐;你也可以用得过且过看事情,不久必会陷入苍白没有创意的死胡同。

问题背后的问题在于个人的心态。

因此,失败的意义不是问题打垮我们,而是心态作祟搞的鬼。

如果你能从书中汲取教训,就能做一个有效克服问题的聪明人。

这是一本能让头脑清醒、有效面对问题的好书。

:郑石岩现任政治大学教育学系教授:
关于个人担当
那是明尼亚波利市区美好的一天,我途经石底餐厅:Rock Bottom:,想吃顿简单的午餐。

餐厅人山人海,赶时间的我,很庆幸拾到了一张吧台边的凳子,坐下几分钟后,有位年轻人端了一整托盘的碟子,匆匆往厨房方向走去,他用眼角余光注意到我,于是停下来,回头说道:‚先生,有人招呼您了吗,?
‚还没有,?我说,‚我只是想来一份沙拉和几个面包卷。

?
‚我替您拿来,先生。

您想喝点什么,?
‚麻烦来杯健怡可口可乐。

?
‚对不起,我们只卖百事可乐,可以吗,?
‚啊,那就不用了,谢谢。

?我面带微笑,说道:‚请给我杯水加一片柠檬。

?
‚太好了,我马上来。

?他一溜烟不见了。

过了一下子,他送来沙拉、面包卷和水,我向他道谢,这次他又一溜烟不见了,留下我这位满意的顾客享用着餐点。

突然间,在我的左侧有阵骚动,一股‚热情的气息?在背后鼓动着,然后一双‚服务的长手臂?越过我的右肩,送来一罐外表冰凉、内在沁心的——你猜是什么——健怡可口可乐,
‚哇,?我说,‚谢谢你,?
‚不客气,?他微笑以对,立刻赶到别处去忙了。

我的第一个念头是:‚把这家伙挖过来,?不管多费事,他虽然不是帄庸之辈。

我
越是想到他做的那些额外的事,就越想找他聊聊,于是当他注意到我的时候,我招手请他过来。

‚抱歉,我以为你们不卖可口可乐,?我问
‚没错,先生,我们不卖。

?
‚那这是从哪儿来的,?
‚街角新货店,先生。

?
我惊讶极了。

‚谁付的钱,?我问。

‚是我,才一块钱而已。

?
听到这里,让我对他的专业产生深度思考,我原本想说的是‚真酷,?,但实际却说:‚少来了,你忙得不可开交,哪有时间去买呢,?面带笑容的他,在我眼前似乎变得更高更大。

‚不是我买的,先生。

我请我的经理去买的,?
我简直不敢相信。

这不就是‚权力下放?的观念吗,我猜每个人都希望看着自己的‚老板?,说道:‚帮我弄杯健怡可口可乐来吧,?多棒的书面呀。

但是更进一步想,他的所作所为,正是‚个人担当?与‚问题背后的问题?的最佳写照。

我们会在接下来的文章中详细探讨QBQ,但此刻先来看看这位服务生的思考方式,以及他做的决策。

当时是中午尖峰时段;他已经忙不过来。

但是,他注意到一位顾客好像必须招呼,于是决定尽力帮忙,即使这位客人并不在他的服务辖区内。

我当然不晓得他当时在想些什么,但许多人在面对类似状况,想到的是:
‚为什么每件事都该我做,?
‚到底是谁负责这区域,?
‚要等到什么时候,管理阶层才会提供更多商品,?
‚为什么老是人手不足,?
‚顾客要到什么时候才会读菜单,?
类似的想法与感受是情有可原的,尤其在沮丧时更是如此。

然而,以上的问题全都不可取,不仅负面,又无助于改善现况。

在本书其他的篇章,将把这类问题归为‚错误的问题?或‚烂问题?,原因是提出这些问题
既不正向,又缺乏行动力量。

这些问题也与‚个人担当?的精神背道而驰,因为每个问题在暗示某人或某事应该为问题或善负起责任。

然而不幸地,这些问题往往最早进入人的念头中,可悲的是,在遭逢沮丧或某种挑战时,一般人往往先产生负面和防卫的反应,这时最先出现脑海,会是‚错误的问题?。

往好处想,沮丧时刻也是立功的大好机会,而QBQ恰巧能帮大家好好把握这些机会。

当脑中浮现‚错问题?时,我们可以选择接受:‚对呀,到底要等到什么时候,才能获得更多协助,?:,或是选择拒绝,并提出更好、更有担当的问题,例如:‚我该如何改变现状,?以及‚我该如何尽自己的力量,来支持我的团队或组织,?
总而言之,QBQ的精髓是:
籍由提出更好的问题,当下做出更好的抉择。

那位服务生正是如此。

他没有提出‚错问题?,因此没有被眼前的善引导到负面去,相反地,他在当下便整理自己的思绪,做出更好的选择、提出更好的问题。

撇开用字遣词不谈,他的行为清楚地表现出那是有担当的思维,例如:‚我如何能帮上忙,以及?我如何为你提供更好的服务,‚而改变一切的,正是他的选择。

离开餐厅前,我给了他一笔‚不算小‚的小费,我跟其他人一样,把我找来的二十五分钱放在吧台上:骗你的啦,其实我放了几块钱的小费。

他真的当之无愧。

:
几个月后,我回到那家餐厅。

当我问到‚我最喜欢的服务生,雅各?米勒‚:我喜欢他的姓氏:时,老板娘说:?抱歉,先生,雅各已经不……?
我马上想:‚天哪,你们竟留不住我的贴身服务员,你们留不住一位会注意顾客,
心想:‘现在晚能为你提供什么服务,’的人,?我真不敢相信他们竟放他离去。

但我什么也没对老板娘说,只是打断她的话:‚天哪,你们留不住他吗,?机灵的老板娘答道:‚喔,不是啦,先生,我们没让他走,而是让他升任管理职位了。

?。

我的第一个念头是:‚管理职位,真是浪费人才,?:如果你是管理者,想笑尽管笑吧。

:
其实,在了解雅各的思维方式后,我对他能如此快速朝向既定目标前进并不意外。

这也是个人担当所造就的不同之处——到头来每个人都是赢家:顾客、同事、组织、每个人。

至于雅各本人呢,撇开小费与升迁不谈,我不由得想到在雅各做了更好的抉择、提出更好的问题,并做个有担当的人之后,最大收获其实是他自己的观感。

问更好的问题
现在,我们来谈谈实践‚个人担当?的工具:QBQ。

‚问题背后的问题?建立在一项观察上:每个人在第一时间,往往会做负面的反应,因此脑海中浮现出‚错的问题?或‚烂问题?。

但是,如果能在每个抉择的当下修练自己的想法,看到原始问题的背后意涵,再提出更好的问题,那么问题本身将引导我们获得更圆满的结局。

QBQ的指导原则之一是:‚答案就在问题之中?,换句话说,提出更好的问题就会获得更好的答案,因此QBQ的精神,就是‚提出更好的问题?。

如何分辨问题的好坏呢,比较好的问题,究竟‚长?什么模样,
本书将帮助读者分辨并提出比较好的问题。

对初学者来说,以下是创造QBQ的
三项简单指导原则:
,、以‚什么?或‚该如何?这两个词来发问,而不是:‚为什么?、‚什么时候?或‚谁?。

,、包含‚我?字在内,而不是‚他们?、‚我们?、‚你?或‚你们?。

,、把焦点放在行动上。

比如说,‚我能做什么,?就是最佳范例,这句话以‚什么?这个词来发问,包含‚我?字在内,并将焦点放在行动上。

‚我能做什么,?说得简单,但可别被它的简单给骗了,QBQ就像宝石,由许多切割面所组成,在接下来的文章中,我们将探索这些切割面,看看QBQ的发问方式,将对你我生活造成多大的影响。

别问‚为什么,?
你听过下列的问题吗,
‚别人为什么不认真点,?
‚这种事为什么落到我头上,?
‚为什么他们要为难我,让我没法好好做事,?
大声把问题说出来。

说出问题后,你的感觉如何,当我说出这些问题时,感觉自
己像受害者般的软弱无力,用‚为什么是我的语气发问,等于在说:?我爱到周遭的人事物所陷害。

‚这种想法不太具建设性,是吧,但我们却经常挂在嘴边。

:请注意:这里探讨的,不是运用‚为什么?来解决问题或者进行销售训练,尽管那些都是有用而且适切的方法。

我们提出的,却是以‚为什么?这个词发问的问题,它们带有‚我是小媳妇?的语气与心态,让人一听就把你归类为典型的可怜虫。

: 任何人都可能掉进‚为什么?的陷阱。

有一次,我问一位部门经理,有多少人为他工作,他说:‚大概半个人吧,?虽然是句玩笑话,但是像他这类的管理者,无疑会提出错误的问题来,像是:‚为什么我总是找不到好员工,?‚为什么现代的年轻人不想工作,?‚为什么我得不到上级长官的进一步指示,?
以上都是‚小媳妇心态?的思考方式,在我们的生活周遭老早就充满着这种思维了。

有一次我搭长途飞机,旁边刚好坐了一位五十五岁左右的男士,我们互相自我介绍,先从一些客套话开始,像是:‚你飞到哪儿,?以及‚请问在哪高就,?原来他在亚斯班附近还拥有一栋屋子,刚从那儿度完二十一天的滑雪假期回来。

‚哇,?我心想,‚在亚斯班度假二十一天,这家伙的口袋肯定‘麦克、麦克,’?他接着说他住纽约市,在华乐街上班。

你猜他做哪行的,不是股票营业员,而是专攻个人伤害诉讼的律师。

当他问我从事哪一行业时,我顺口说了个简单的回答:‚写作、演讲。

?‚哦,真的,?他说。

‚你都讲些什么,?我考虑一下,心想:‚有什么不能说的,?于是回答,我一直在倡导‚个人担当?的观念,同时心里纳闷地想:他是否看出其中的讽刺和幽默的地方。

我们面面相觑了好一会儿,他有点坐立不安的样子,最后我为了澄清,又说:‚其实我是在帮助包括我在内的每个人,除去生命中的‘小媳妇想法’,?他想必是听懂了我的话,因为他后来便起身走动,从此我们再也没说一句话。

我对他这个人或他的职业完全没意见,在这不断问:‚这种事为什么落到我头上,?的文化中,他只是在满足这方面的需求罢了,然而在对当前的病态摇头叹息时,可别忘了社会是由你和我在内的个人所组成,因此如果想摆脱周遭的‚小媳妇想法‚,最好先从自做起。

QBQ的第一项指导原则是:所有的QBQ必须以‚什么?或‚该如何?发问,而不是‚为什么?、‚什么时候?或‚谁?。

再看一遍本篇一开始的三个‚为什么?问句,想想如果改用以下问题取代,情况会是怎样:
‚我今天该如何把份内工作做得更好,?
‚我能做什么来改善现状,?
‚我能运用哪种方式,作为别人的后盾,?
小媳妇心态
我收到一位男子的电子邮件,说他在过去十年的军旅生涯中,每当问题发生时,
唯一可被接受的回答是:‚责无旁贷,长官,?他接受它、相信它并奉行不悖。

当他褪去军服,回复帄民身份,开始为某大食品公司担任区经理时,表现得却不
如公司预期,他对自己不甚满意,就在接受公司内部举办的个人担当与QBQ训练前夕,他到上司面前问了以下问题:
‚你为什么不多给我一些时间,?
‚你为什么不多指导我,?
‚我们为什么不能更有竞争力,?
‚我们为什么做不出一些新产品,?
‚行销部为什么不给我们更多支援,?
电子邮件的结尾说:‚在学过QBQ以后,我突然领悟在这弃军从商的短短数年间,我已经变成自己最痛恨的‘小媳妇’了。

?如果这位男子在与‚责无旁贷,长官,?朝夕相处了十年后,竟然还是落入‚小媳妇?的想法,也难怪每个人都得提防‚小媳妇?进入自己的生命中了。

我怎么会碰到这么倒霉的事,
十二岁那年的某个礼拜天中午后,史黛西和飞行员老爸登上了Cessna单引擎飞机,享受飞行的乐趣,升空后不久,就在密西根湖上方一哩处,这趟愉快的父女探险嘎然而止——引擎熄火了。

老爸转头看她,用一种帄静、让人放心的口吻说:‚亲爱的,引擎不动了。

我得用不同的方式开始这架飞机。

?好一句有趣的话:‚用不同的方式开始这架飞机。

?
她的父亲知道,一旦出现新挑战以及状况改变,往往必须采取不同的策略,状况
改变是如此,市场改变、人的改变也是如此。

今天某种作法奏效,明天不见得还管用,因此我们必须发展一整套回应的剧码,以便于工作在引擎意外失灵时派上用场。