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管理学原理计划31页PPT
战略计划、战术计划、作业计划
专项计划、综合计划
程序性计划、非程序性计划 供应计划、生产计划、销售计划、
新产品开发计划、财务计划 人力资源计划
宗旨、使命、目标、战略、政策、程 序、规则、规划、预算
14
计划的类型（续）
长期计划、中期计划和短期计划
➢ 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年 以上）的发展方向和方针
➢ 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径， 也即实现目标的途径
➢ 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
三、研究过去 ➢ 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更
（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书 或理解书
18
计划的类型（续）
（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的 计划
（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 （7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、
政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 （8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通
过去
研究过去从过去
现在
③ 研究过去 找出些规律
② 认清现在
⑤ 拟定和选 择可行方案
未来 ① 确定目标
⑥制定主要计划
⑦制定派生计划
⑧制定预算
注：图中序号表示计划编制的步骤
计划编制过程
一、确定目标
➢ 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了 组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准
二、认清现在
4
下面哪种行为属于管理学中计划活动的范畴 （ ）。 A．我明天打算去长城 B．本公司计划下一步的工作为：扩大第 一生产线的原料供给量，初步定位为增大 12％；缩减第二生产线的员工人数…… C．小明计划为公司找一位警卫 D．小刚家计划去美国定居
专项计划、综合计划
程序性计划、非程序性计划 供应计划、生产计划、销售计划、
新产品开发计划、财务计划 人力资源计划
宗旨、使命、目标、战略、政策、程 序、规则、规划、预算
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计划的类型（续）
长期计划、中期计划和短期计划
➢ 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年 以上）的发展方向和方针
➢ 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径， 也即实现目标的途径
➢ 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
三、研究过去 ➢ 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更
（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书 或理解书
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计划的类型（续）
（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的 计划
（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 （7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、
政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 （8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通
过去
研究过去从过去
现在
③ 研究过去 找出些规律
② 认清现在
⑤ 拟定和选 择可行方案
未来 ① 确定目标
⑥制定主要计划
⑦制定派生计划
⑧制定预算
注：图中序号表示计划编制的步骤
计划编制过程
一、确定目标
➢ 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了 组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准
二、认清现在
4
下面哪种行为属于管理学中计划活动的范畴 （ ）。 A．我明天打算去长城 B．本公司计划下一步的工作为：扩大第 一生产线的原料供给量，初步定位为增大 12％；缩减第二生产线的员工人数…… C．小明计划为公司找一位警卫 D．小刚家计划去美国定居
管理学原理计划与目标管理精品ppt课件PPT课件
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线性规划问题的三个要素
• （1）决策变量 • （2）约束条件（限制条件） • （3）目标函数
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线性规划问题的一个条件
• 目标函数与所有的限制条件都必须 分别是线性函数、线性方程或线性 不等式。
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线性规划法的应用举例
• 某企业生产A、B两种产品，已知生产 一个A产品需要用煤炭9吨，电力4千 瓦小时，劳力（按工作日计算）3个， 销售利润700元；生产一个B产品需 要用煤炭4吨，电力5千瓦小时，劳力 10个，销售利润1 200元。该企业有 煤炭360吨，电力200千瓦小时，劳 力300个，怎样计划A 第48页/共88页 、B两种产品的
• 1、计划工作是为实现组织目标服务 • 2、计划工作是管理活动的基础 • 3、计划工作具有普遍性和秩序性 • 4、计划工作要追求效率
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（二）计划的作用
• 1、为组织活动的分工提供依据 • 2、为组织活动的资源筹措提供依据 • 3、为组织活动的检查与控制提供依据
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（三）计划的内容（5W1H）
• （一）计划的编制 • （二）计划的实施、检查与调整
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（一）编制计划的程序
• 1、确定目标 • 2、认清现在 • 3、研究过去 • 4、确定前提条件 • 5、拟定、评价并选择可行性行动计划 • 6、制订主要计划 • 7、制订派生计划 • 8、编制预算使计划数字化
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企业的生产经营计划中的平衡
• （1）销产供平衡 • ①生产与需求的平衡：以销定产 • ②生产与物资的平衡：以产定供 • ③生产与技术准备的平衡
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线性规划问题的三个要素
• （1）决策变量 • （2）约束条件（限制条件） • （3）目标函数
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线性规划问题的一个条件
• 目标函数与所有的限制条件都必须 分别是线性函数、线性方程或线性 不等式。
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线性规划法的应用举例
• 某企业生产A、B两种产品，已知生产 一个A产品需要用煤炭9吨，电力4千 瓦小时，劳力（按工作日计算）3个， 销售利润700元；生产一个B产品需 要用煤炭4吨，电力5千瓦小时，劳力 10个，销售利润1 200元。该企业有 煤炭360吨，电力200千瓦小时，劳 力300个，怎样计划A 第48页/共88页 、B两种产品的
• 1、计划工作是为实现组织目标服务 • 2、计划工作是管理活动的基础 • 3、计划工作具有普遍性和秩序性 • 4、计划工作要追求效率
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（二）计划的作用
• 1、为组织活动的分工提供依据 • 2、为组织活动的资源筹措提供依据 • 3、为组织活动的检查与控制提供依据
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（三）计划的内容（5W1H）
• （一）计划的编制 • （二）计划的实施、检查与调整
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（一）编制计划的程序
• 1、确定目标 • 2、认清现在 • 3、研究过去 • 4、确定前提条件 • 5、拟定、评价并选择可行性行动计划 • 6、制订主要计划 • 7、制订派生计划 • 8、编制预算使计划数字化
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企业的生产经营计划中的平衡
• （1）销产供平衡 • ①生产与需求的平衡：以销定产 • ②生产与物资的平衡：以产定供 • ③生产与技术准备的平衡
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管理学原理计划课件1
计划有动词与名词两种词性，相应地，一般所 说的计划就有两种含义： （1）动词：为了实现确定的目标，预先进行的 活动安排。动态理解的计划，是人的大脑的理性 行为，是一种思考程序。 （2）名词：用文字和指标等形式所表述的、组 织部门和成员的行动方向、内容和方式安排的管 理文件。静态理解的计划，是把人的理性行为的 条文化与文字化。
（1）计划是管理者协调工作的依据。计划本身是一 个协调的过程，当组织成员都目标明确时，就能协 调工作、互相配合。
（2）计划是降低风险、掌握主动的手段。通过计划 可以促使展望未来、预见变化，考虑变化的冲击， 并制定适当的对策，从而减小不确定性。
（3）计划是减少浪费、提高效益的方法。在计划制 定过程中可以发现存在的浪费冗余，通过资源的协 调避免浪费提高效益。
他真切地、兴奋地反复说着，终于，他又想出了另一个
绝妙的创业主意-卖水。 西部黄金不缺，但自己似乎无力与人争雄；西部缺水，
可似乎没什么人能想到它，不久他卖水的生意便红红火火开 张了。
慢慢地，也有人参与了他的新行业，再后来，同行 的人越来越多。终于有一天，在他旁边卖水的一个壮汉 对他发出了最后通牒：“小个子，以后你再不用来卖水 了，从明天早上开始，这个地盘归我了。”他以为那人 是在开玩笑,第二天依然来了，没想到那家伙立即冲上 来，不由分说，便对他一顿暴打，最后还将他的水车也 一起拆烂了。
有人认为“计划没有 变化快，所以制订计 划没有意义。”你对 这种看法如何评价？
第一节 计划与目标概述
❖ 计划的含义及内容 ❖ 计划的特性 ❖ 计划的分类 ❖ 计划步骤 ❖ 计划的评价标准 ❖ 目标概述
一、计划的含义和内容
计划是管理的首要职能，是为了实现既定的目 标，对未来行动进行规划、安排以及组织实施的 一系列管理活动的总称。
（1）计划是管理者协调工作的依据。计划本身是一 个协调的过程，当组织成员都目标明确时，就能协 调工作、互相配合。
（2）计划是降低风险、掌握主动的手段。通过计划 可以促使展望未来、预见变化，考虑变化的冲击， 并制定适当的对策，从而减小不确定性。
（3）计划是减少浪费、提高效益的方法。在计划制 定过程中可以发现存在的浪费冗余，通过资源的协 调避免浪费提高效益。
他真切地、兴奋地反复说着，终于，他又想出了另一个
绝妙的创业主意-卖水。 西部黄金不缺，但自己似乎无力与人争雄；西部缺水，
可似乎没什么人能想到它，不久他卖水的生意便红红火火开 张了。
慢慢地，也有人参与了他的新行业，再后来，同行 的人越来越多。终于有一天，在他旁边卖水的一个壮汉 对他发出了最后通牒：“小个子，以后你再不用来卖水 了，从明天早上开始，这个地盘归我了。”他以为那人 是在开玩笑,第二天依然来了，没想到那家伙立即冲上 来，不由分说，便对他一顿暴打，最后还将他的水车也 一起拆烂了。
有人认为“计划没有 变化快，所以制订计 划没有意义。”你对 这种看法如何评价？
第一节 计划与目标概述
❖ 计划的含义及内容 ❖ 计划的特性 ❖ 计划的分类 ❖ 计划步骤 ❖ 计划的评价标准 ❖ 目标概述
一、计划的含义和内容
计划是管理的首要职能，是为了实现既定的目 标，对未来行动进行规划、安排以及组织实施的 一系列管理活动的总称。
管理学原理五计划精品PPT课件
❖ 你能指出主要的机会吗？ ❖ 你的战略现实合格吗？
❖ 你为威胁做好准备了吗？ ❖ 你的财务报表客观真实吗？
❖ 你明确了你的服务对象吗？ ❖ 你真的为变革作好准备了吗？
❖ 你了解竞争对手吗？
❖ 你的计划知时而简明扼要？
21
动态环境下的计划
权变计划与滚动计划
进行中的计划过程
1
行动点1：
提出计划 考虑偶发 事件
“实现利润最大化”
标准与期限不清，无法衡量考核。
“增加销售收入与销售量”
目标可能会产生不协调，产品需求弹性不足时两目标有矛盾
。“2001年增加15%的广告费支出”
广告费支出增加只是活动而不是目的。
“成为行业研究开发领域的技术领先者
范围太宽不明确而难以操作。
”
最盈利的标准与水平是什么？
“成为行业中最盈利企业”
何时做（WHEN)
涉及哪些部门或何地（WHERE) 需投入多少资源（HOW MUCH)
实际与前提不相符怎么办
预测、假设、实施条件 最终结果、工作要求 理由、意义、重要性
途径、基本方法、主要战术
人选、奖罚措施 起止时间、进度安排 组织层次或地理范围 费用、代价 最坏情况计划
计划的作用
功能
明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
目标表述要求 不符合SMART是否也行？
▪ 用于考核必须符合SMART ▪ 为了激励，违背SMART原则也可行！ ▪ 人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、信仰
越高层面激励越是建立在理念认同上。
本章内容
计划的含义和内容 组织目标及制订 目标管理 常用的计划工具
传统的目标制订过程
高层经理目标
管理学原理PPT第二章计划与计划工作
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L
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（万台）
（万台）
精品文档
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综合性程度
战略性计划 战术性计划 作业计划
明确性
具体性计划 指导性计划
程序化程度
程序性计划 非程序性计划
精品文档
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（四）计划的层次体系
宗旨 目标 战略 政策 程序 规则：最简单形式的计划 规划：一项综合性的计划 预算：数字化的计划
具体
抽象
精品文档
*
（1）宗旨
宗旨描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。 宗旨就是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。 宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。
具体
抽象
精品文档
*
（五）计划的编制过程
3研究过去
2认清现在
1确定目标
7制定派生计划
6制定主要计划
8制定预算
4预测并确定重要前提条件
5、拟定和选择可行性行动方案
精品文档
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二 、经营计划和生产计划
精品文档
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（万台）
（万台）
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综合性程度
战略性计划 战术性计划 作业计划
明确性
具体性计划 指导性计划
程序化程度
程序性计划 非程序性计划
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（四）计划的层次体系
宗旨 目标 战略 政策 程序 规则：最简单形式的计划 规划：一项综合性的计划 预算：数字化的计划
具体
抽象
精品文档
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（1）宗旨
宗旨描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。 宗旨就是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。 宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。
具体
抽象
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（五）计划的编制过程
3研究过去
2认清现在
1确定目标
7制定派生计划
6制定主要计划
8制定预算
4预测并确定重要前提条件
5、拟定和选择可行性行动方案
精品文档
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二 、经营计划和生产计划
精品文档
管理学原理计划的实施PPT41页
4．组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相 协调。
(三)目标的多样性
企业任务的主要目标，通常是多种多样的。同样，
在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是 多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地 追求更多的目标，以2～5个为宜。其理由是，过多的 目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕 的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损于 主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事 务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可 能同时追求多达10～15个重目标。但这个结论是值得 怀疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没 有受到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在 考虑追求多个目标同时，必须对各目标的相对重要程 度进行区分。
三、基本构成
1. 网络图 2. 工序
实工序 虚工序
3. 路径
关键路径
Thank you for your attention!
附件
第十二章 计划的实施
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过 程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。战术性计划是 指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的 具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划 是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的， 是战略性计划的落实。把战略性计划转化为战术性计划，要求计 划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且 均衡地得以实施和完成。所谓全面地完成计划，是指组织整体、 组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废； 所谓均衡地完成计划，则是指要根据时段的具体要求，做好各项 工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的 活动秩序，保证组织稳步地发展。
(三)目标的多样性
企业任务的主要目标，通常是多种多样的。同样，
在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是 多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地 追求更多的目标，以2～5个为宜。其理由是，过多的 目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕 的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损于 主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事 务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可 能同时追求多达10～15个重目标。但这个结论是值得 怀疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没 有受到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在 考虑追求多个目标同时，必须对各目标的相对重要程 度进行区分。
三、基本构成
1. 网络图 2. 工序
实工序 虚工序
3. 路径
关键路径
Thank you for your attention!
附件
第十二章 计划的实施
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过 程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。战术性计划是 指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的 具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划 是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的， 是战略性计划的落实。把战略性计划转化为战术性计划，要求计 划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且 均衡地得以实施和完成。所谓全面地完成计划，是指组织整体、 组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废； 所谓均衡地完成计划，则是指要根据时段的具体要求，做好各项 工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的 活动秩序，保证组织稳步地发展。
管理学原理-计划理论ppt课件
① 员工的参与和认可； ② 目标的可达至性与挑战性相结合； ③ 目标尽量具体化和定量化； ④ 目标数量的适合性(总目标、部门目标、个人
• 规则不像程序。因为规则指导行动，而不说明时间顺序。 • 规则也不像政策。政策的目的是要指导决策，并给管理人员
留有酌情处理的余地。而规则虽然也起指导作用，但在运用 规则中，没有自行处理之权。
管理学
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7、规划
•定义：规划是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、 规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为 完成既定行动方针所需要的其他因素。
“全美百家最佳公司” 2003
年为止，他共收到了875
375家公司有
自己清晰的使命陈述。
管理学
9
2、目标（objectives）或目的(goals)
•定义：是指活动所针对的最终目标。 •长期、中期和短期目标 •企业总目标与部门目标（研发、制造、营销、后勤等） •单独一章
3、战略
•定义：确定企业的基本长期目标，制定行动方案和配置必 需的资源以实现目标。 •公司必须决定经营什么业务？ •公司如何去获得竞争优势？ •单独一章
主要内容：
计划工作的性质和目的； 目标与目标管理； 战略； 决策。
管理学
3
一、计划的涵义
计划包括确定使命和目标以及完成使命和目 标的行动；这需要制定决策，即从各种可供选择 的方案中确定行动步骤。
管理学
4
计划是管理的首要职能
计划目标 以及如何 实现目标
要有何种组织结构
这帮助我们知道
我们需要何类人员和何时需要
管理学
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三、目标管理过程
1、目标管理的周期
目标管理主要由目 标制定、目标实施和目 标成果评价三个阶段形 成一个循环周期，预定 目标实现后，又要制定 新的目标，进行新一轮 循环。
• 规则不像程序。因为规则指导行动，而不说明时间顺序。 • 规则也不像政策。政策的目的是要指导决策，并给管理人员
留有酌情处理的余地。而规则虽然也起指导作用，但在运用 规则中，没有自行处理之权。
管理学
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7、规划
•定义：规划是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、 规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为 完成既定行动方针所需要的其他因素。
“全美百家最佳公司” 2003
年为止，他共收到了875
375家公司有
自己清晰的使命陈述。
管理学
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2、目标（objectives）或目的(goals)
•定义：是指活动所针对的最终目标。 •长期、中期和短期目标 •企业总目标与部门目标（研发、制造、营销、后勤等） •单独一章
3、战略
•定义：确定企业的基本长期目标，制定行动方案和配置必 需的资源以实现目标。 •公司必须决定经营什么业务？ •公司如何去获得竞争优势？ •单独一章
主要内容：
计划工作的性质和目的； 目标与目标管理； 战略； 决策。
管理学
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一、计划的涵义
计划包括确定使命和目标以及完成使命和目 标的行动；这需要制定决策，即从各种可供选择 的方案中确定行动步骤。
管理学
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计划是管理的首要职能
计划目标 以及如何 实现目标
要有何种组织结构
这帮助我们知道
我们需要何类人员和何时需要
管理学
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三、目标管理过程
1、目标管理的周期
目标管理主要由目 标制定、目标实施和目 标成果评价三个阶段形 成一个循环周期，预定 目标实现后，又要制定 新的目标，进行新一轮 循环。
第四章 计划概述 《管理学原理》PPT课件
第五节 计划的工具
一、滚动计划法 滚动计划法是一种将短期计划、中期计划
和长期计划有机结合起来，根据近期计划 的执行情况和环境变化情况，定期修订未 来计划并逐期向前推移的方法。
二、甘特图
三、运筹学方法 计划工作中应用运筹学的程序大致如下：
（一）提出问题，确定目标 （二）分析问题，建立数学模型 （三）制定解法，求解模型 （四）确定方案，组织实施
第三节 计划的类型
一、长期计划、中期计划与短期计划 按计划的时间跨度可把计划分为长期计 划、中期计划和短期计划。 五年以上的计划称为长期计划，一年及 一年以内的计划称为短期计划，介于两 者之间的称为中期计划。
二、指导性计划与具体性计划
三、战略性计划、战术性计划与作业计划
按计划的范围可以把计划分为战略性计划、战术性计划和 作业计划。战略计划是由高层管理者负责制定的，应用于 整个组织，为组织确立总体目标并寻求组织在环境中地位 的计划。
战术计划通常是由中层管理部门提出达到对各自部门必须 做什么、如何做、以及谁负责做好它等细节的安排的计划。
作业计划是一个管理人员用于完成其工作职责的计划，它 是假设组织目标已经存在，而提供一种实现目标的方案， 它可以是一项专用的计划（专项计划），也可以是一种现 存的计划（常规计划）。
四、高层计划、中层计划与基层计划
五、生产计划、财务计划、营销计划、人 事计划、新产品开发计划等
六、宗旨、使命、目标、战略、政策、程 序、规章、规划、预算
图4—5计划的层次体系
第四节 计划工作的步骤
一、估量机会 二、确定目标 三、确定前提条件 四、确定备选方案 五、评价备选方案 六、选择方案 七、拟定派生计划 八、编制预算
二、计划工作的作用
（一）计划工作为组织指明了方向和目标 （二）计划工作通过预测未来，减少变化的冲击 （三）计划工作设计了良好的工作流程，减少了
管理学原理 第7章 计划ppt课件
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第二篇 计划与决策
7.5.3 职能层战略
职能层战略是职能部门为支持业务层战略而制定的本职能部 门的战略，通常包括市场营销(市场营销战略)、财务(财务投 融资战略)、生产(生产战略)、研发(研发战略)、人力(人力资 源开发战略)和组织设计六个职能。
职能层战略的重要性： 明确总体战略的内容，丰富完善甚至发展企业总体战略； 增强高层管理人员实施与控制总体战略的信心； 有利于促进部门间协调，有利于总体战略的实现
第5章 环境研究 第6章 决策理论 第7章 计划职能
7.1 计划的类型 7.2 计划的原则
第二篇 计划与决策
7.3 目标管理法
目标管理法(Management by Objectives)
定义：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并 且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
第二篇 计划与决策
7.4 计划工作的步骤
估量机会
根据市场竞争、顾客的需 要、组织的优势和劣势
评价和比较备选方案
最优原则vs.满意原则
确定目标
组织的发展方向，达成目 标所需经历的时间
选择方案
选择组织所要采用的行为 过程
确定计划的前提条件
对内外部环境进行预测和 确定
制定派生计划
如原材料采购计划，员工 招聘和培训计划
关键因素：是否存在这样的细分市场？是否该市场的顾客对产品属性具 有特殊的需求？
优势：能够形成细分市场壁垒阻止竞争对手进入、能够提供丰厚的利润
劣势：不容易开拓新旧市场、只适合于中小企业、需要不断降低成本或 创新
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第二篇 计划与决策
7.5.2 业务层战略
适应战略模型认为战略管理的基本任务是保持组织行为与外 部环境的一致性，即企业或事业部门应使其使命和目标与环 境中的机会和威胁相适应。
第二篇 计划与决策
7.5.3 职能层战略
职能层战略是职能部门为支持业务层战略而制定的本职能部 门的战略，通常包括市场营销(市场营销战略)、财务(财务投 融资战略)、生产(生产战略)、研发(研发战略)、人力(人力资 源开发战略)和组织设计六个职能。
职能层战略的重要性： 明确总体战略的内容，丰富完善甚至发展企业总体战略； 增强高层管理人员实施与控制总体战略的信心； 有利于促进部门间协调，有利于总体战略的实现
第5章 环境研究 第6章 决策理论 第7章 计划职能
7.1 计划的类型 7.2 计划的原则
第二篇 计划与决策
7.3 目标管理法
目标管理法(Management by Objectives)
定义：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并 且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
第二篇 计划与决策
7.4 计划工作的步骤
估量机会
根据市场竞争、顾客的需 要、组织的优势和劣势
评价和比较备选方案
最优原则vs.满意原则
确定目标
组织的发展方向，达成目 标所需经历的时间
选择方案
选择组织所要采用的行为 过程
确定计划的前提条件
对内外部环境进行预测和 确定
制定派生计划
如原材料采购计划，员工 招聘和培训计划
关键因素：是否存在这样的细分市场？是否该市场的顾客对产品属性具 有特殊的需求？
优势：能够形成细分市场壁垒阻止竞争对手进入、能够提供丰厚的利润
劣势：不容易开拓新旧市场、只适合于中小企业、需要不断降低成本或 创新
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第二篇 计划与决策
7.5.2 业务层战略
适应战略模型认为战略管理的基本任务是保持组织行为与外 部环境的一致性，即企业或事业部门应使其使命和目标与环 境中的机会和威胁相适应。
《管理学原理》第四章计划
步骤6 步骤
• 培训计划 步骤7 步骤 • 销售计划 • 成本计划等等 • 工资预算 步骤8 步骤 • 销售预算等等
第二节 现代计划技术与方法
滚动计划法 投入产出法 线性规划
滚动计划法
2001 具体 2002 较 2002 具体 2003 细 2003 较 2003 具体 2004 较 2004 细 2004 较 2005 粗 2005 较 2005 细 2006 粗 2006 2007 较 粗
跟不上。“服务质量直线下滑” 跟不上。“服务质量直线下滑”，陆总如是说。他举例道：“早餐 出现客人排队等待食品，房间打扫不及时，尤其是房间常备用品居 然出现短缺，客人寄存物品管理混乱，前台结账速度缓慢，甚至有 错账，导致纠纷?”陆总严正强调：“这些情况是绝对不能容忍的。 错账，导致纠纷?”陆总严正强调：“这些情况是绝对不能容忍的。 不仅节假日不能容忍，平时也不能容忍！” 客房部总监鲁素对上述情况首先作了检讨，随后又做了相应的解 释和分析。她说“假日期间服务质量下滑有我们自身管理的原因， 但对市场估计不足也是一个原因。比如关于客房用品更换不及时， 原因是那些人已经没有可换的客房用品。因此我认为改善计划，完 善供应也是解决问题所不可缺少的。” 涉及到本部门工作，采购部经理顾骏不能不说话了，“我们的采 购活动都是按计划来执行的，若要超计划采购，我们不仅没这个权 力做，而且也做不到，最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛。” 顾经理接着说道：“鲁总你说的供应不上的那段时间我们的供应可 是按计划百分之百地完成的。” 看到顾经理似乎有推卸责任的意思，陆总微感不快。他插话道： “计划是死的，人是活的，市场情况放在那儿，你就不能主动灵活 点儿？你白跟我那么多年了？！”在供电局就是陆总部下的顾经理 不仅困惑而且委屈。想了一下他还是说道：“陆总，以前我们的采 购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划… 购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划… 哎，说起来我也是老业务了，现在还真看不懂这节日旅游市场。” 陆总说：“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的?” 陆总说：“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的?”
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一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的 员工中普及这种方法。 5 年后，当年这个不为人知的小钢铁 公司成为世界最大钢铁公司之一。
小故事
一只野狼在草地上勤奋的磨牙，狐狸看到了就说：天 气这么好，大家都在休息娱乐，你也加入我们队伍吧
野狼没有说话，继续磨牙，把他的牙磨得又尖又利。 狐狸奇怪地问道：森林这么静，猎人和猎狗已经回家
一、计划的概念（P145）
计划是指用文字和指标等形式所表述的组 织以及组织内不同部门和不同成员，在未 来一定时期内，关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件；
计划也是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。
8
无论在名词意义上还是在动词意义上，计 划内容都包括“5W1H”
What （做什么） 目标与内容 Why （为什么做）原因 Who （谁去做） 人员 Where（何地做） 地点 When （何时做） 时间 How （怎么做） 方式、手段
宏观上：
1. 计划是一种生存策略，能够使你运筹帷幄，高 效整合资源，是成功的一个秘诀
2. 整个组织头脑清醒，客观的对待现在和未来,抓 住适合自己的各种机会
3. 培养人们积极向上的工作态度，员工感受到公 平，稳定，能够有美好的未来展望，能够凝聚 人心
三、计划的作用（P148）
微观上： 1. 为组织活动的分工提供依据 2. 提高组织运作效率 3. 降低组织风险 4. 为组织活动的检查与控制提供依据
三、计划的作用
哈罗德•孔茨： “计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和
我们要去的对岸连接起来，以克Fra bibliotek这一天堑。”三、计划的作用
计划并不能保证你成功，但能 让你为将来作好准备 是人们打开未来的钥匙
A good beginning is a half gone.
CBA of ZJUT
三、计划的作用
何地做：规定计划的实施地点或场所，了解计 划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划 实施的空间组织和布局。
何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的 进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进 行平衡。
怎么做：制定实行计划的措施，以及相应的政 策和规则，对资源进行合理分配和集中使用， 对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划 进行合理平衡等。
任何组织的任何层次的活动，都需要有效 的计划。
了，老虎又不在附近徘徊，又没有任何风险，何必磨 牙？ 野狼说：我磨牙不是为了娱乐，如果有一天我被猎人 或老虎追逐，到那时我想磨牙也来不及了，而我平时 就把牙磨好，到那时就可以保护自己了。
四、计划的基本特征（P157）
目标性
任何组织或个人制定计划都是为了实现某 种目标。
首位性 普遍性
计划是其他职能发挥作用的依据，是一切 管理活动的前提。
第六章 Planning
你有计划吗？
有 有什么样的计划？
没有 为什么不做计划？
不愿做计划的原因
•变化太快，计划跟不 上变化快； •计划完成不了； •有计划太约束，不自 由； •没有时间做计划； •计划没有用； •不知道如何做计划。
•正因为有变化才需要做 计划；
•有了计划才知道有问题；
•计划保证我们首先做好 重要的事；
精细化管理
精准 精细 精确
零管理模式： 管理零死角； 生产零浪费； 产品零库存； 质量零缺陷； 服务零距离； 决策零失误
小故事
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教： “ 如何 更好地执行计划？ ” 。
利声称可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩 提高 50% 。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“ 请在这张 纸上写下你明天要做的 6 件最重要的事。 ” 舒瓦普用了约 5 分钟时间写完。利接着说：“ 现在用数字标明每件事情对于 你和公司的重要性次序。 ” 舒瓦普又花了约 5 分钟做完。 利说“ 好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件 事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做 第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3 项 …… 直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因 为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相 信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。 ”
“5W1H”
做什么：要明确组织的使命、战略、目标，以及行 动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任 务和工作重点。
为什么做：论证组织的使命、战略、目标和行动计 划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。
谁去做：计划不仅应明确规定目标、任务、地点、 进度，还应明确负责部门和负责人。
“5W1H”
•不做计划不知如何利用 时间；
•计划是否有用、怎么做， 做了才知道。
学习目标
理解计划的概念、类型及特点 了解计划与决策的关系、计划的作用 掌握制定计划的程序 掌握计划的制定方法
我国第一个五年计划的成就
建设了以“156项”为核心的近千个工业项目， 使中国以能源、机械、原材料为主要内容的重工 业在现代化道路上迈进了一大步 ，搭起了工业化 的骨架。
二、计划与决策
区别：
联系：你中有我，我中有你
➢ 决策是对组织活动方 向、内容以及方式的 选择
➢ 决策是计划的前提， 计划是决策的逻辑延 续
➢ 计划则是对组织内部 不同部门和不同成员 在一定时期内的行动 任务的具体安排
➢ 在实际工作中，决策 与计划是相互渗透的， 有时甚至是不可分割 地交织在一起的
12
我国钢铁工业5年所走过的路程相当于美国12年、 英国23年、法国26年所走过的路程。
工业发展速度达到平均每年递增18% 农业总产值平均每年增长4.3%。
第一节 计划的概念及其性质
计划的概念 计划与决策的关系 计划的作用 计划分类 计划的基本特征
案例：难道我没有计划吗?
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售 的差价利润丰厚，就托关系以预付 30%款项的方式从厂家批发5000箱。同 时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬 组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆 代销。但因促销不力，2000箱啤酒积 压在库房。小赵的爱人骂他做事没有 计划，小赵感到很委屈。你认为小赵 有计划吗？从管理学上来说，如何界 定“计划”呢？
小故事
一只野狼在草地上勤奋的磨牙，狐狸看到了就说：天 气这么好，大家都在休息娱乐，你也加入我们队伍吧
野狼没有说话，继续磨牙，把他的牙磨得又尖又利。 狐狸奇怪地问道：森林这么静，猎人和猎狗已经回家
一、计划的概念（P145）
计划是指用文字和指标等形式所表述的组 织以及组织内不同部门和不同成员，在未 来一定时期内，关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件；
计划也是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。
8
无论在名词意义上还是在动词意义上，计 划内容都包括“5W1H”
What （做什么） 目标与内容 Why （为什么做）原因 Who （谁去做） 人员 Where（何地做） 地点 When （何时做） 时间 How （怎么做） 方式、手段
宏观上：
1. 计划是一种生存策略，能够使你运筹帷幄，高 效整合资源，是成功的一个秘诀
2. 整个组织头脑清醒，客观的对待现在和未来,抓 住适合自己的各种机会
3. 培养人们积极向上的工作态度，员工感受到公 平，稳定，能够有美好的未来展望，能够凝聚 人心
三、计划的作用（P148）
微观上： 1. 为组织活动的分工提供依据 2. 提高组织运作效率 3. 降低组织风险 4. 为组织活动的检查与控制提供依据
三、计划的作用
哈罗德•孔茨： “计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和
我们要去的对岸连接起来，以克Fra bibliotek这一天堑。”三、计划的作用
计划并不能保证你成功，但能 让你为将来作好准备 是人们打开未来的钥匙
A good beginning is a half gone.
CBA of ZJUT
三、计划的作用
何地做：规定计划的实施地点或场所，了解计 划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划 实施的空间组织和布局。
何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的 进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进 行平衡。
怎么做：制定实行计划的措施，以及相应的政 策和规则，对资源进行合理分配和集中使用， 对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划 进行合理平衡等。
任何组织的任何层次的活动，都需要有效 的计划。
了，老虎又不在附近徘徊，又没有任何风险，何必磨 牙？ 野狼说：我磨牙不是为了娱乐，如果有一天我被猎人 或老虎追逐，到那时我想磨牙也来不及了，而我平时 就把牙磨好，到那时就可以保护自己了。
四、计划的基本特征（P157）
目标性
任何组织或个人制定计划都是为了实现某 种目标。
首位性 普遍性
计划是其他职能发挥作用的依据，是一切 管理活动的前提。
第六章 Planning
你有计划吗？
有 有什么样的计划？
没有 为什么不做计划？
不愿做计划的原因
•变化太快，计划跟不 上变化快； •计划完成不了； •有计划太约束，不自 由； •没有时间做计划； •计划没有用； •不知道如何做计划。
•正因为有变化才需要做 计划；
•有了计划才知道有问题；
•计划保证我们首先做好 重要的事；
精细化管理
精准 精细 精确
零管理模式： 管理零死角； 生产零浪费； 产品零库存； 质量零缺陷； 服务零距离； 决策零失误
小故事
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教： “ 如何 更好地执行计划？ ” 。
利声称可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩 提高 50% 。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“ 请在这张 纸上写下你明天要做的 6 件最重要的事。 ” 舒瓦普用了约 5 分钟时间写完。利接着说：“ 现在用数字标明每件事情对于 你和公司的重要性次序。 ” 舒瓦普又花了约 5 分钟做完。 利说“ 好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件 事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做 第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3 项 …… 直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因 为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相 信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。 ”
“5W1H”
做什么：要明确组织的使命、战略、目标，以及行 动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任 务和工作重点。
为什么做：论证组织的使命、战略、目标和行动计 划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。
谁去做：计划不仅应明确规定目标、任务、地点、 进度，还应明确负责部门和负责人。
“5W1H”
•不做计划不知如何利用 时间；
•计划是否有用、怎么做， 做了才知道。
学习目标
理解计划的概念、类型及特点 了解计划与决策的关系、计划的作用 掌握制定计划的程序 掌握计划的制定方法
我国第一个五年计划的成就
建设了以“156项”为核心的近千个工业项目， 使中国以能源、机械、原材料为主要内容的重工 业在现代化道路上迈进了一大步 ，搭起了工业化 的骨架。
二、计划与决策
区别：
联系：你中有我，我中有你
➢ 决策是对组织活动方 向、内容以及方式的 选择
➢ 决策是计划的前提， 计划是决策的逻辑延 续
➢ 计划则是对组织内部 不同部门和不同成员 在一定时期内的行动 任务的具体安排
➢ 在实际工作中，决策 与计划是相互渗透的， 有时甚至是不可分割 地交织在一起的
12
我国钢铁工业5年所走过的路程相当于美国12年、 英国23年、法国26年所走过的路程。
工业发展速度达到平均每年递增18% 农业总产值平均每年增长4.3%。
第一节 计划的概念及其性质
计划的概念 计划与决策的关系 计划的作用 计划分类 计划的基本特征
案例：难道我没有计划吗?
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售 的差价利润丰厚，就托关系以预付 30%款项的方式从厂家批发5000箱。同 时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬 组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆 代销。但因促销不力，2000箱啤酒积 压在库房。小赵的爱人骂他做事没有 计划，小赵感到很委屈。你认为小赵 有计划吗？从管理学上来说，如何界 定“计划”呢？