矩阵式项目管理模式下财务管理办法
矩阵式项目管理模式下财务管理办法
矩阵式项目管理模式下财务管理办法矩阵式项目管理模式是一种以项目为中心的管理方法，它将职能部门和项目组合在一起，构成一个由项目经理和职能经理共同管理的项目组织。
在实施矩阵式项目管理模式的过程中，财务管理作为项目管理的重要组成部分，负责确保项目经费的有效使用和合理分配。
本文将探讨矩阵式项目管理模式下的财务管理办法。
一、财务管理的目标和职责1. 财务管理目标在矩阵式项目管理模式下，财务管理的主要目标是确保项目资金的有效使用和合理分配。
同时，财务管理还应该为项目经营决策提供财务信息和分析，制定财务计划和预算，监督项目资金使用情况，预测和评估项目的财务风险，确保项目能够按照预定时间和成本完成。
2. 财务管理职责在财务管理方面，矩阵式项目管理模式下的财务管理职责主要包括：（1）制订项目财务计划和预算，协调各职能部门提供预算执行情况汇报。
（2）审核各类项目费用报销申请，确保项目费用的合理性和合规性。
（3）编制财务报表和财务分析，为项目经营决策提供财务信息支持。
（4）监督项目资金使用情况，及时调整预算和管控费用，确保项目能够按时按质完成。
二、财务管理方法在矩阵式项目管理模式下，财务管理的方法主要包括：1. 预算预算是财务管理的重要基础，它是财务管理流程的第一步。
预算主要包括项目的成本预算和财务预算。
成本预算包括直接成本和间接成本。
直接成本是指直接用于项目过程中的成本，如人力成本、物料成本、设备成本等。
间接成本包括与项目相关的运营成本，如房租、水电、办公用品等。
财务预算包括项目资金的来源和使用情况。
2. 管制费用管制费用是指财务管理人员为了保证项目资金的有效利用而进行的费用管制管理。
在矩阵式项目管理模式下，因为项目是以时间为衡量标准，所以费用管制管理应该具有时效性和灵活性。
在制定费用管制计划时，应该考虑到项目中的关键节点和紧急情况，对于变化较大的费用项目，可以通前加强审核和审批流程，以保证费用的合理性和有效性。
3. 财务分析财务分析是通过对财务信息的收集和分析，从财务角度评估项目经营情况的方法，可以为项目经营决策提供财务支持。
浅谈矩阵型管理在工程项目管理中的应用
浅析矩阵型组织模式在大标段项目管理中的应用对于建筑施工企业来说，工程项目是企业抢占市场的前沿阵地、经济效益的源头，展示形象的窗口。
项目的成败，牵动全局，影响市场，甚至决定企业的前途和命运。
在当前市场格局发生重大变化、生存竞争激烈、施工成本攀升的情况下，创新项目组织结构，提高项目管理效能，对大标段项目管理具有重要的意义。
一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企业最流行的项目管理模式。
项目法施工坚持“两层分离”，打破了原有的固定用工模式，采用弹性用工，理顺责权关系，从整体上推动了行业管理体制的改革，有效地解放和发展了生产力，对我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。
目前，我国建筑领域通用以下三种项目组织模式：1、直线型组织模式。
该模式的特点是命令传递呈单一性，下级机构只接受一个上级机构的领导，上级机构对下级机构具有包含一切的指令和权限。
这种模式上下左右关系简单明确，命令源沿着垂直上下传递，整个组织呈金字塔形。
适用于工程类型单一、投资较小、机械化程度较高的工程项目管理，在工程类型复杂、项目交叉严重的大标段管理中，局限性较大。
2、直线职能型组织模式。
这是以直线型组织为基础，在各线直线主管之下，增加了相应的职能部门而形成的组织形式。
也就是说，项目经理是法人委托代理人，集团公司（工程公司）等法人单位以目标责任合同的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司（工程公司）法人代表负责。
集团公司（工程公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。
这种组织模式综合了传统直线型和职能型组织的优点，基本做到了职权明晰、责任分明，秩序井然、工作效率高。
这种模式是当前最流行的项目管理模式。
3、矩阵型组织管理模式。
矩阵式项目管理模式下的财务管理办法
矩阵式名目治理模式下的财务治理方式为了加强对名目部〔公司〕银行帐户及货币资金治理，确保名目部〔公司〕资金的正常，典型报销流程及审批手续，从而更好、更有效的进行名目运作，提高经营治理水平和效益，特制定本方式。
第一条总所以一、名目部〔公司〕资金实行收支两条线的治理原所以。
二、名目部〔公司〕资金支付实行分类谋划加备用金的治理制度。
1、关于固定资产购置费、治理费、销售费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的本源上，名目经理按月向公司财务部提报资金谋划，经公司总经理审核批准后由名目经理组织实施。
2、公司总经理每月授予名目经理3万元的备用金，此备用金由名目经理把握使用，但需于下月的谋划中列明已使用资金的用途，财务凭资金谋划予以补足。
该备用金不得用于人职员资、补助、奖金、拆迁补偿及合同内款项的支付。
3、超谋划及备用金的支款，在未得到公司总经理的批准之前财务人员有权拒付。
三、公司流淌资金既要保证经营的需要又要节约使用，应以较少的占用资金，取得较大的经济效益。
四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备，各项借款需在五个工作日之内核销。
第二条银行帐户及印鉴治理一、银行帐户的开立：由公司总经理批准后财务部经办二、名目部〔公司〕资金收支实行分户治理方式1、资金收进帐户〔1〕名目部〔公司〕依据实际情况确定一个或两个专用的资金收进帐户〔2〕该帐户用于存放所有对外收回的房产销售款、各股东投进款及其他对外收款，并用于向名目部〔公司〕其他帐户转款，不得用于向外单位支款，该帐户向公司及其控股公司其他帐户转款须经公司总经理签批。
〔3〕关于银行借款，如银行有监管要求的按银行要求办理，银行无监管要求的，应将借进的资金全额转进上述资金收进帐户。
2、资金支出帐户〔1〕在对支付资金进行分类的本源上，确定几个对外付款的帐户。
〔2〕上述帐户的资金来源依据每月批复的谋划支付金额从资金收进帐户转来，如当月谋划拨付款未能完全支付，应将未支付款于月底从各支出帐户转进资金收进帐户。
(新)矩阵式管理模式
矩阵式管理模式矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。
而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。
这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。
矩阵式管理机构运作管理制度
矩阵式管理机构运作管理制度矩阵式管理机构是一种相对于传统组织结构而言的新型管理模式。
它的核心思想是将员工从传统的职能部门中解放出来，组成跨职能的工作团队，提高沟通和协作效率。
在矩阵式管理机构下，管理者需要运用一系列的管理制度来保证机构的正常运行和高效管理。
首先，矩阵式管理机构需要建立合理的角色和职责分配制度。
由于矩阵式管理机构中的工作团队通常由来自不同职能部门的员工组成，因此在角色和职责分配方面，要明确每个成员的工作职责，避免职责交叉和冲突。
管理者可以制定工作任务清单，明确每个成员的任务和目标，以保证团队协同合作的顺利进行。
其次，矩阵式管理机构需要建立有效的沟通和协作机制。
在传统组织结构中，由于职能部门之间的壁垒，信息流通通常不畅，导致沟通效率低下。
而在矩阵式管理机构中，通过建立跨职能的工作团队，促进了信息的共享和沟通的密切联系。
管理者可以设立定期的团队会议，以便团队成员及时汇报工作进展和遇到的问题，并加强团队成员之间的交流和协作。
再次，矩阵式管理机构需要建立有效的绩效评估和激励机制。
在传统组织结构中，绩效评估通常是由具体的职能部门进行，导致员工只关注自身的绩效和工作任务，忽略了整个团队的目标。
而在矩阵式管理机构中，由于工作团队的横向连接，绩效评估和激励机制也需要进行相应的调整。
管理者可以通过建立团队绩效评估指标，以及奖励个人和团队的制度，来激励团队成员共同追求团队目标，提高整体绩效水平。
最后，矩阵式管理机构需要建立有效的决策和问题解决机制。
在矩阵式管理机构中，决策通常需要通过跨职能团队的讨论和协商来进行。
因此，管理者需要建立决策流程和问题解决机制，以确保团队成员之间能够共同参与决策和解决问题的过程。
例如，可以设立团队会议讨论重要决策事项，并通过多数票决方式确定最终决策。
总之，矩阵式管理机构是一种高效的管理模式，可以提高组织的协同效率和灵活性。
然而，要使矩阵式管理机构运作良好，需要建立一套完善的管理制度。
项目财务部管理工作清单及责任矩阵
工作清单
办理发放工资卡 核定工资标准 收集考勤表 审核工资支付单 取得委托发放和结清手续 银行代发工资 资料归档 成本管理 劳务结算成本 审核结算资料 核对扣款 材料成本 审核材料采购-点收-支出 核对有权领料人 审核周转材料和低耗品摊销 审核资产处置 核对账实相符 机械成本
财务部管理职责矩阵表
主责-★ 辅责-☆ 审核-●
★☆
●
★☆
否
现款上交
●
★ ☆☆
●
★ ☆☆
否
资金集中
★ ☆☆
★ ☆☆
否
资金支付
2.0系统资金支付申请
★☆
★☆
是
编制劳务材料机械费会签单
编制备用金（其他款项）支付 单
●
☆
★
☆
办理付款
★ ☆☆
● ☆ ★☆ ● ☆ ★☆
★ ☆☆
☆☆
否
否
否
发放劳务人员工资
63
编号
3.10.1 3.10.2 3.10.3 3.10.4 3.10.5 3.10.6 3.10.7 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.3
★
☆
☆
★☆
☆
●
★☆
★☆
★ ☆☆
●
★
☆
62
★
☆
★
☆
★
☆
★
★
☆
☆
★☆
☆
●
★☆
★☆ ★ ☆☆ ☆
否 否 否
否 否 否 季否
否 否 月否
编号
3.5.1 3.5.2 3.6 3.6.1 3.6.2 3.7 3.7.1 3.7.2 3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.9 3.9.1 3.9.2 3.9.3 3.9.4 3.10
矩阵型组织中进行项目管理的有关问题
矩阵型组织中进行项目管理的有关问题组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。
矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。
一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。
在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。
由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。
例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。
这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。
另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。
同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。
项目经理与职能经理之间的矛盾及解决办法探讨：当公司接到新任务订单后，项目副总裁将为项目委派一位项目经理。
一个项目经理可以同时管理几个小项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。
接下来项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中为项目分配工作人员。
这些人员根据实际需要为项目工作一定时间，其中部分人员专职为项目工作，其他人员只为项目某一部分工作，甚至只在项目中出现一两次，这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允许他们工作时间长短而定。
如果项目人员未被利用的时间累计很多，那么，即使每个项目在预计的时间内完成，公司也可能亏损。
因此在其他项目即将结束的同时，公司应不断获得新的项目，以便使员工有较高的实际工作时间率。
从行政关系上来说，项目经理与部门经理处于同一地位，同时均领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）等问题上造成冲突。
矩阵式管理几种情况
矩阵式管理几种情况一、项目型矩阵管理1. 多个项目同时进行：企业中存在多个项目，且项目之间具有一定的关联性。
此时，项目经理需要协调各方资源，确保项目顺利进行。
2. 项目周期较长：项目从启动到结束需要较长时间，期间涉及到多个部门的人员协作。
矩阵式管理有助于提高项目执行效率，确保项目按期完成。
3. 跨部门协作：项目涉及多个部门，各部门之间存在一定的利益冲突。
矩阵式管理有助于平衡各方利益，促进部门间的协同合作。
二、职能型矩阵管理1. 职能部门之间存在竞争关系：企业中各职能部门为了争夺资源，可能导致内部竞争加剧。
矩阵式管理有助于缓解竞争，提高整体协作效率。
2. 跨职能团队协作：项目需要多个职能部门共同参与，矩阵式管理有助于实现资源共享，提高项目成功率。
3. 员工多元化发展：员工在职业生涯中可能涉及多个职能领域，矩阵式管理有助于员工拓展技能，实现个人成长。
三、混合型矩阵管理1. 企业规模较大：大型企业涉及多个业务领域，需要同时考虑项目和职能的管理。
2. 业务多元化：企业业务范围广泛，需要灵活调整管理方式以适应不同业务需求。
3. 组织结构复杂：企业内部组织结构较为复杂，矩阵式管理有助于简化层级关系，提高管理效率。
矩阵式管理在不同场景下具有多种应用形式，企业应根据自身实际情况选择合适的管理模式，以实现高效协同和持续发展。
四、矩阵式管理的挑战与应对策略1. 权力与责任的模糊地带情况描述：在矩阵结构中，员工可能同时向多个上司汇报，导致权力和责任界限不清。
应对策略：明确岗位职责和汇报关系，制定清晰的决策流程，确保团队成员了解自己的职责和权限。
2. 沟通不畅情况描述：由于矩阵式管理涉及多个部门和层级，信息传递可能存在障碍，导致沟通不畅。
应对策略：建立高效的沟通机制，定期举行跨部门会议，确保信息畅通无阻。
3. 资源分配冲突情况描述：不同项目或职能部门之间可能存在资源争夺，导致资源分配不均。
应对策略：制定公平、透明的资源分配原则，设立专门的资源协调小组，平衡各方需求。
财务管理学 财务战略矩阵
财务管理学财务战略矩阵全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：财务管理学财务战略矩阵财务管理学是研究企业、机构等组织内部财务活动的学科，财务战略矩阵则是财务管理学中的重要理论工具之一。
财务战略矩阵是指将财务战略的各种要素和选择形成一个矩阵，以帮助企业进行战略决策和规划。
本文将从财务管理学的角度对财务战略矩阵进行详细分析与解释。
一、财务战略矩阵的概念财务战略矩阵是指在企业财务管理中，对企业财务战略进行分析、评价和选择的一种矩阵化工具。
其目的在于帮助企业决策者更好地了解企业在财务管理方面的现状和潜在的问题，从而有针对性地制定财务战略，并实施有效的管理措施，确保企业财务目标的达成。
1. 财务目标：财务目标是企业在财务管理方面所追求的具体目标，包括财务收入、利润、现金流等方面的目标。
在财务战略矩阵中，企业需要明确设定财务目标，并将其转化为具体的指标和要求。
2. 财务环境：财务环境是指企业所处的外部和内部环境对财务管理活动的影响。
外部环境包括宏观经济、市场竞争、行业发展等因素，内部环境包括企业内部组织结构、管理制度、人员素质等因素。
在财务战略矩阵中，企业需要对财务环境进行全面分析，以确定潜在的风险和机遇。
3. 财务政策：财务政策是企业在制定和实施财务管理规定、原则和措施时所采取的方式和方法。
在财务战略矩阵中，企业需要根据自身的财务目标和环境，确定适合的财务政策，以保障财务管理的有效性和稳定性。
4. 财务绩效：财务绩效是企业在实施财务管理活动中所取得的成果和效益。
在财务战略矩阵中，企业需要建立有效的绩效评估体系，对财务绩效进行实时监测和评估，及时调整财务策略和措施。
2. 分析财务环境：企业需要对外部和内部环境进行全面分析，识别潜在的风险和机遇，并确定财务管理的重点和重要影响因素。
5. 管理财务风险：企业需要对财务风险进行识别和评估，采取有效的风险管理措施，确保企业的财务安全和稳定。
1. 提升财务管理水平：财务战略矩阵能够帮助企业全面了解并分析财务管理的现状和问题，提升企业财务管理水平，实现财务目标的快速有效实现。
项目部矩阵式管理方案
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矩阵式财资料务管理办法
某公司财务管理办法第一章总则第一条为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定本规定。
第二条公司财务部门的职能是：(一)认真贯彻执行国家有关的财务管理制度和税收制度，执行公司统一的财务制度。
(二)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律的执行情况。
(三)积极为经营管理服务，通过财务监督发现问题，提出改进意见，促进公司取得较好的经济效益。
(四)厉行节约，合理使用资金。
(五)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。
(六)积极主动与有关机构及财政、税务、银行部门沟通，及时掌握相关法律法规的变化，有效规范财务工作，及时提供财务报表和有关资料。
(七)完成公司交给的其他工作。
第三条公司财务部由财务经理、会计、出纳、和审计人员组成。
第四条公司各部门和职员办理财会事务，必须遵守本规定。
第二章财务工作岗位职责第五条财务经理负责组织本公司的下列工作：(一)编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金；(二)进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；(三)建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析，及时向总经理提出合理化建议。
(四)组织领导财务部门的工作，分配和监督其他人员的工作任务，制定考核奖惩指标；(五)负责建立和完善公司已有的财务核算体系，生产管理控制流程，成本归集分配制度；(六)承办公司领导交办的其他工作。
第六条会计的主要工作职责是：(一)按照国家会计制度的规定、记帐、复帐、报帐做到手续完备，数字准确，帐目清楚，按期报帐。
(二)按照经济核算原则，定期检查，分析公司财务、成本和利润的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，当好公司参谋。
(三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。
价值导向下“矩阵式”全面预算管理模式
国企管理2024.490一、前言作为中国一汽旗下的自主商用车业务板块，一汽解放集团股份有限公司（简称“一汽解放”）拥有从毛坯原材料到核心零部件、从关键大总成到整车的完整制造体系，主要业务覆盖重、中、轻型卡车及客车的研、产、供、销全价值链，现已形成5大整车基地、3大总成基地和5大新业态公司，主要工厂整车产能达39.3万辆。
近年来，一汽解放按照“锚定一个目标、聚焦领航主线、坚持双轮驱动、强化五大领域攻坚”的总体思路，在扎实完成各项生产经营目标任务的同时，不断探索发展新路径，持续推进IPD 和一体化，以卓有成效的技术创新、业态创新，全面推动经营能力和管理水平持续提升。
二、实施背景2022年是党的二十大召开之年，是实施“十四五”规划关键之年，也是一汽解放实现“四翻番、四领先”战略目标（即：到2025年，实现总体市场占有率翻一番，市场地位行业领先；利润率翻一番，盈利能力行业领先；营业收入翻一番，经营规模行业领先；年人均收入翻一番，薪酬水平行业领先）的攻坚之年。
面对商用车市场下行压力加大和内部成本持续增长的严峻形势，一汽解放财务管理部门需要以价值为导向，对全面预算管理体系进行重构，以实现提升企业竞争力、精细化财务管控、适应流程化组织三大目标，从而支撑公司经营稳健增长。
（一）提升企业竞争力的必然要求近年来，在经济下行压力持续加大的背景下，商用车市场面临大幅下滑的困境，市场竞争日趋激烈。
虽然一汽解放市场份额长期保持在20%左右，但是增长驱动力还是稍显不足。
一方面，因市场竞争带来的产品价格加速下行，不仅对整车制造企业本身的利润空间造成冲击，更对整个产业链的生存造成不利影响；另一方面，传统燃油车向新能源车的转换，以及出口兴起，带来机会也带来了风险。
面对多变的内外部环境，传统财务管理模式已难以适应公司发展需要，通过业财融合实现业务财务一体化，成为公司获取竞争优势的关键。
此外，公司拥有多样化的产品，涉及多种细分市场，只有充分洞察市场需求，有针对性地实施产品策略，才能在市场竞争中脱颖而出。
项目责任成本管理责任矩阵
项目责任成本管理责任矩阵标题：项目责任成本管理责任矩阵引言概述：项目责任成本管理责任矩阵是项目管理中的重要工具，它可以帮助项目团队明确每个成员在项目中的责任和成本管理职责，从而提高项目的执行效率和控制成本。
在项目管理中，责任矩阵通常用于定义和分配项目团队成员的职责和权责关系，确保每个成员都清楚自己的任务和责任，避免责任模糊和冲突。
一、明确责任范围1.1 确定项目目标和范围：责任矩阵的第一步是明确项目的目标和范围，包括项目的目标、范围、时间、成本、质量和风险等方面。
1.2 确定项目团队成员：责任矩阵需要明确项目团队成员的角色和职责，包括项目经理、项目组成员、干系人等。
1.3 确定责任分工：责任矩阵需要明确每个项目团队成员在项目中的具体责任和任务，确保每个成员都清楚自己的职责范围。
二、定义成本管理职责2.1 确定成本控制目标：责任矩阵需要明确项目的成本控制目标，包括预算、成本控制、成本分析等方面。
2.2 确定成本管理团队：责任矩阵需要明确成本管理团队的角色和职责，包括成本管理员、财务人员、项目经理等。
2.3 确定成本管理职责：责任矩阵需要明确每个成本管理团队成员在项目中的具体成本管理职责，包括成本核算、成本控制、成本分析等方面。
三、制定责任矩阵3.1 制定责任矩阵模板：责任矩阵需要制定相应的模板，包括项目团队成员、职责范围、成本管理职责等内容。
3.2 填写责任矩阵：根据项目的实际情况，填写责任矩阵的具体内容，确保每个项目团队成员都清楚自己的责任和成本管理职责。
3.3 审核和确认责任矩阵：责任矩阵需要经过项目团队成员和相关干系人的审核和确认，确保责任矩阵的准确性和有效性。
四、执行责任矩阵4.1 沟通和培训：责任矩阵需要通过有效的沟通和培训，确保每个项目团队成员都理解和接受责任矩阵的内容。
4.2 监控和评估：责任矩阵需要通过监控和评估，确保责任矩阵的执行情况符合预期，及时调整和优化。
4.3 反馈和改进：责任矩阵需要通过反馈和改进，不断优化和提升责任矩阵的效果和效率，确保项目的顺利进行和成功交付。
工程项目承包中的矩阵式管理
工程工程承包中的矩阵式管理邓定旺五洲大气社工程XX2000年8月2日星期三工程工程的专业化管理、总承包管理是提高建立水平、控制投资规模的有效手段和开展趋势。
利用赢得值原理对工程的质量、费用、进度实行综合控制，能有效促进工程公司加强根底数据建立，提高员工素质，对工程进展及时、定量管理。
工程公司对工程实行矩阵式管理，既调动各专业室的积极性，又加强工程管理，发挥公司的专业水平和综合实力，能提高工程公司的市场竞争力。
工程工程承包中的矩阵式管理，工程公司按照工程工程所涉及到的各个专业、部门按职责要求分为报价、采购、控制、质量、平安、设计、工程、商务、财务、调试等科室，设计又分为工艺、管道、设备、电气、控制、预算、环保、建筑、构造等专业室。
组织管理、任务管理、技术管理等均以科室为主，工程工程实施中组成以工程经理为主的工程部或工程组，参加工程部的人员根据工程需要从各科室抽调，人员实行工程部和各科室穿插管理，以工程管理为主。
根据工程的特点和要求，可集中办公，可分散办公。
于是，对于工程工程中出现的问题，工程部有人主抓，工程经理催促落实，各科室确保工程公司的针政策和质量要求得到贯彻实施。
工程建立初期阶段，工程公司对工程承当的风险最大，取得成功的时机最小。
初期对工程的条件和技术细节不太清楚，变化因素较多，各专业、各科室群策群力，发挥各自专长，减少不确定因素，降低风险。
首先，在研究、熟悉合同时，各部门根据合同条款及以往经历，确定满足合同而应完成的任务容，尽量防止缺项、漏项，或者返工。
工程经理应组织工程部研究合同，提出问题，循环会签。
在工程公司与业主建立联系途径时，不仅要列出工程公司的工程经理、公司领导联系途径，而且需列出各专业负责人、专业室领导的联系法，以便及时解决问题和为业主提供有效的效劳。
在举行用户开工会议及编制初步的工程方案时，工程经理应充分利用工程公司完善的组织构造和专业技术、管理经历，弄清用户要求、争取公司技术支持，将用户的合同要求转变为工程公司的具体行为方案。
【项目管理知识】如何在项目中推进矩阵式管理
如何在项目中推进矩阵式管理随着我国项目建设体制的不断改革，项目管理对项目建设的项目进度、质量、费用的管理和控制的作用已日益体现出来。
项目管理中非常重要的一个内容就是组织形式采用矩阵式管理，这是国际工程公司普遍采用的项目管理组织形式。
工程公司或工程项目为了实现不同业主对项目建设及其进度、费用和质量等目标的不同需求，以相对固定的专业部室作为专业质量、人力和设备资源的保证，临时组织项目班子，按照项目经理负责制的项目管理体制，受公司法人代表的委托，全权代表公司执行项目合同，并同时为工程公司赢得利润。
矩阵管理中项目的内容工程公司是以项目为经营对象的企业，主要的工作内容是专业部门建设和项目管理。
矩阵管理明显的特征是突破了组织管理上行政命令的统一指挥原则，造成项目人员有两个上司：专业部门主任和项目经理，使项目工作中的模糊性大大增强，冲突也容易发生，处理不好会带来混乱，甚至影响项目的进度和质量。
因此，要搞好项目的矩阵管理，必须合理确定施工专业部室和项目机构两方面的职责。
专业部门的职责及管理。
典型的工程公司专业部门的设置是按照施工、物资和项目管理的功能分为几大部分，以景鹰高速公路及北同蒲项目为例，项目部又分设施工技术、物资设备、安全质量、财务等专业部门，这些部门的主要职责是：适应公司的经营发展目标，开发相关的专业技术；根据项目的人力负荷需求，有效地调动和配备专业人员；进入项目的专业人员的工作指导和专业质量的保证；专业基础工作、工作手册、标准规范、施工规定、工作程序的制定；专业技术的经验积累和总结；各个层次专业人员的培训和考核；项目所需的其他保证。
专业部门的管理重点是工作标准、人员培训和行政管理手段，其目标是建立适应项目需要的工程技术和工作标准。
在项目准备阶段派遣合格专业负责人和专业人员；在项目初期阶段组织对专业方案的评审；在项目执行过程中对专业人员工作的监督以保证项目的质量，对人力和设备资源的合理安排和调度，以保证项目的进度。
项目公司矩阵管理制度
项目公司矩阵管理制度一、前言为了更好地适应市场竞争与企业发展的需求，提高公司的管理效率和业务执行能力，我公司决定实施矩阵管理制度。
本制度旨在通过明确职责分工、强化协作机制、优化决策渠道，提升公司各级管理人员和员工的工作效率和跨部门合作能力，实现公司组织架构向平稳、高效、灵活的发展方向演进。
二、矩阵管理概述矩阵管理是一种管理模式，其特点是将不同职能部门之间的横向协同与纵向管理综合起来，形成一种组织结构，促使组织内资源优化配置与决策效率的提高，实现企业整体绩效的优化。
在该模式下，员工既有汇报上级，也有跨职能部门项目上级，实现了两种上级的权威并存，促进了团队之间的合作与协作，提高了跨职能部门的工作效率。
三、矩阵管理的优势1.强化跨部门协作：在矩阵管理下，不同职能部门之间的协作关系得到加强，推动了资源的共享与信息的畅通，有效提升了员工之间的沟通效率和团队的合作性。
2.聚焦项目导向：矩阵管理强调项目为中心的工作方式，使公司更加注重项目目标的达成、团队效能的提升，推动了公司战略规划和业务执行之间的紧密衔接。
3.提高管理效率：矩阵管理能够优化组织决策流程，加速信息传递和沟通，降低决策制定的时间成本，提高管理层对公司各项业务的监督和控制能力。
4.灵活应变：矩阵管理的灵活性使得公司可以更快地适应市场环境的变化，及时调整团队组成和工作流程，应对各种突发状况和挑战。
四、矩阵管理的建立1.明确组织结构：公司应根据具体情况设立职能部门和项目部门，并明确各部门的职责范围和权责关系，建立清晰的组织机构框架。
2.设立矩阵制度：公司应编制详细的矩阵管理制度，规范跨部门协作与协调机制，明确各项目组和工作组的组织架构和运作规范，明确各级管理人员的职责和权限。
3.加强信息化建设：公司应建立信息系统，实现各部门之间的信息共享和交流，提升员工的工作效率和跨部门合作能力。
4.培训和发展：公司应加强员工的培训和发展工作，提升他们的跨部门合作和管理技能，提高整体团队的执行力和专业水平。
公司项目责任矩阵法实施管理办法
项目责任矩阵法实施管理办法第一章总则第一条为了规范公司范围内在建工程项目责任矩阵法实施的管理工作，特制定本办法。
第二条本办法规定了工程项目实施责任矩阵的管理职责、管理内容与要求、检查与考核办法。
第三条本办法适用于公司范围内新建、扩建、改建的所有工程项目。
第四条本办法依据《xx公司工程项目责任矩阵管理制度》、《xx公司项目管理责任矩阵法指南手册》要求，结合公司管理情况制定。
第五条名词解释（一）工作清单：指为完成公司、项目、实体工程的管理和作业任务，相关部门和员工需要完成的所有工作任务的集合。
（二）责任矩阵：指以表格形式将工作任务分配、落实到工作任务执行的相关职能部门和岗位，并明确表示出其角色、职责和工作关系。
（三）岗位责任书：岗位责任书是依据责任矩阵对应岗位工作清单编制的，规定了项目部各部门管理岗位责任人为达到项目目标要完成的管理工作。
第二章管理职责第六条公司主管领导对工程项目工作清单的分解和责任矩阵的建立的编制、审核、实施负领导责任，其主要职责是：负责工程项目责任矩阵法工作的指导、监督，组织公司相关部门进行工程项目工作清单分解和责任矩阵的建立工作。
第七条公司工程管理部为工程项目责任矩阵管理的主责部门，其主要职责是：（一）负责公司项目责任矩阵管理办法的制定、修订，建立公司范围内工程项目工作清单、责任矩阵、岗位责任书的模板，指导公司范围内工程项目责任矩阵法管理的相关工作。
（二）组织公司相关部门对项目工作清单模板和责任矩阵模板、岗位责任书模板的建立进行评审，提出评审意见并督促修改。
（三）指导和检查公司所属项目部项目工作清单、项目责任矩阵和岗位责任书的编制实施工作。
第八条公司相关部门的职责（一）按照部门业务管理范围编制公司范围内项目工作清单和责任矩阵、岗位责任书模板。
（二）公司人力资源部负责项目岗位责任书编制的指导工作。
（三）指导和检查公司所属项目部项目工作清单、责任矩阵、岗位责任书的编制和实施的相关工作。
矩阵式项目管理模式
矩阵式项目管理模式作者：侯可军李达来源：《管理观察》2012年第07期摘要：项目管理是如今工程建设项目组织管理的客观需要，也是现代生产组织建设的一个必然产物。
在整个工程项目建设中，做好矩阵式项目管理具有及其重要的意义。
关键词：项目管理矩阵式项目管理矩阵式项目管理模式1.矩阵式管理是工程公司（或设计单位）项目管理的客观需要如今科技的發展，社会的变迁，项目建设日益复杂大型化，新型的设备设施、国外先进技术的介入、新型工艺的产生、新的能源材料的使用，以及对于环保的要求、安全可靠等方面的要求，人们对建设项目的要求也日益提高；一方面对于项目的设计，一方面还有材料的采购以及施工开车服务等的大额费用、工程进度和安全质量都要进行统筹的管理控制。
这些方面都可以看出工程公司是否具有先进的经营理念和适应市场需求变化的能力，适应广大业主对于工程项目的建设质量、完成进度以及投资的需求；项目工程中程序的设计要考虑到材料采购以及开车施工的交叉进度；工程的开工进度也要满足开车和施工的要求等。
所以，工程公司对项目的进度状况、质量方面以及经费管理方面必须认真化、专业化，即项目管理人才的专职化，技术专业方面的专业化，项目控制管理的专门化。
从一个新的项目开始前期咨询报价起，即形成一个以完成项目合同为最终目标的工程组织，依据项目的大致内容对于专业的技术要求以及施工范围大小，确定从事工程的技术人员，组成专门完成这项目标的组织机构，依照项目管理的条例以及方法，从而能够及时有效地完成指派的工作，实现项目合同所规定的以及业主对于项目的各种要求，从而达到业主的满意。
另一方面，这类项目式矩阵管理，让工程公司不仅最大程度的满足了不同项目的各种目标需求，也让工程公司的资源使用合理性得到了更进一步的提高，提升了整个市场的竞争力。
2.矩阵式管理模式的理论探求与分析2.1矩阵式管理模式的概念矩阵式管理模式是由美国加州理工学院天体物理学系F.茨维基所发现的基于在系统结构的建立并用来解决问题的一种新的处理方法，随后被推广为鼓励创新的的一种新方法。
项目责任成本管理责任矩阵
项目责任成本管理责任矩阵一、背景介绍项目责任成本管理是指在项目执行过程中，对项目成本进行合理分配和控制的管理活动。
为了确保项目的顺利进行和成本的有效控制，需要明确各个项目参与者的责任和职责。
因此，项目责任成本管理责任矩阵便应运而生。
二、目的和目标项目责任成本管理责任矩阵的目的在于明确项目各个参与者在成本管理方面的责任和职责，以便实现以下目标：1. 确保项目成本的合理分配和使用；2. 提高项目成本管理的效率和准确性；3. 防止项目成本超支和浪费；4. 促进项目参与者的沟通和协作。
三、责任矩阵的制定原则制定项目责任成本管理责任矩阵时，应遵循以下原则：1. 责任明确原则：明确各个项目参与者在成本管理方面的责任和职责，避免责任模糊和责任推诿；2. 协同合作原则：强调项目各个参与者之间的协作和配合，实现成本管理的整体优化；3. 灵活适应原则：根据项目的特点和需求，灵活调整责任矩阵，以适应项目的变化和发展。
四、项目责任成本管理责任矩阵的内容项目责任成本管理责任矩阵应包含以下内容：1. 项目经理：负责项目成本管理的整体规划和控制，包括编制项目成本预算、监督成本执行情况、协调资源分配等；2. 财务部门：负责项目成本的核算和管理，包括编制成本报表、监督成本支付、分析成本偏差等；3. 采购部门：负责项目采购成本的管理，包括编制采购计划、监督采购过程、评估供应商的成本效益等；4. 施工队伍：负责项目施工成本的管理，包括控制人工成本、材料成本和设备成本等；5. 设计团队：负责项目设计成本的管理，包括控制设计费用、评估设计变更的成本影响等；6. 咨询顾问：负责项目咨询成本的管理，包括控制咨询费用、评估咨询成果的成本效益等；7. 监理单位：负责项目监理成本的管理，包括控制监理费用、评估监理工作的成本效果等。
五、责任矩阵的实施和监督项目责任成本管理责任矩阵的实施和监督应遵循以下步骤：1. 制定责任矩阵：由项目经理牵头，与各个项目参与者共同制定责任矩阵，明确各个参与者的责任和职责；2. 传达和培训：将责任矩阵传达给各个项目参与者，并进行相关培训，确保各个参与者理解和掌握责任矩阵的内容；3. 实施和执行：各个项目参与者按照责任矩阵的要求，履行各自的责任和职责，确保项目成本的合理管理和控制；4. 监督和评估：项目经理和相关部门对项目成本的执行情况进行监督和评估，及时发现并解决问题，确保项目成本的有效控制；5. 调整和优化：根据项目的变化和发展，及时调整责任矩阵，优化项目责任成本管理的效果。
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矩阵式项目管理模式下
财务管理办法
为了加强对项目部（公司）银行帐户及货币资金管理，确保项目部（公司）资金的安全，规范报销流程及审批手续，从而更好、更有效的进行项目运作，提高经营管理水平和效益，特制定本办法。
第一条总则
一、项目部（公司）资金实行收支两条线的管理原则。
二、项目部（公司）资金支付实行分类计划加备用金的管理制度。
1、对于固定资产购置费、管理费、销售费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的基础上，项目经理按月向公司财务部提报资金计划，经公司总经理审核批准后由项目经理组织实施。
2、公司总经理每月授予项目经理3万元的备用金，此备用金由项目经理掌握使用，但需于下月的计划中列明已使用资金的用途，财务凭资金计划予以补足。
该备用金不得用于人员工资、补助、奖金、拆迁补偿及合同内款项的支付。
3、超计划及备用金的支款，在未得到公司总经理的批准之前财务人员有权拒付。
三、公司流动资金既要保证经营的需要又要节约使用，应以较少的占用资金，取得较大的经济效益。
四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备，各项借款需在五个工作日之内核销。
第二条银行帐户及印鉴管理
一、银行帐户的开立：由公司总经理批准后财务部经办
二、项目部（公司）资金收支实行分户管理办法
1、资金收入帐户
（1）项目部（公司）根据实际情况确定一个或两个专用的资金收入帐户
（2）该帐户用于存放所有对外收回的房产销售款、各股东投入款及其他对外收款，并用于向项目部（公司）其他帐户转款，不得用于向外单位支款，该帐户向公司及其控股公司其他帐户转款须经公司总经理签批。
（3）对于银行借款，如银行有监管要求的按银行要求办理，银行无监管要求的，应将借入的资金全额转入上述资金收入帐户。
2、资金支出帐户
（1）在对支付资金进行分类的基础上，确定几个对外付款的帐户。
（2）上述帐户的资金来源根据每月批复的计划支付金额从资金收入帐户转来，如当月计划拨付款未能完全支付，应将未支付款于月底从各支出帐户转入资金收入帐户。
（3）为防止银行出现空户，上述支付帐户每户可保持一定的余额，原则上基本帐户不得低于5万元，一般帐户不得低于1万元。
3、如有其他资金运作，报请公司总经理批准后执行。
三、银行印鉴管理
1、资金收入帐户在银行的预留印鉴为三枚，分别为公司财务专用章（由出纳保管）、总经理人名章（由会计保管）、根据需要加设一枚人名章（由公司财务部经理保管），按照批准的计划使用。
2、资金支出帐户在银行的预留印鉴为二枚，分别为公司财务专用章（由出纳保管）、总经理人名章（由会计保管），计划内经项目经理批准后方可使用。
3、银行监管的借款帐户的印鉴管理同资金支出帐户。
第三条各项资金具体审批程序
一、固定资产购置
固定资产是指使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输设备以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。
不属于生产经营主要设备的物品，单位价值超过2000（含2000元）以上，并且使用期限超过2年的，也应作为固定资产。
公司确因经营需要购置固定资产的，由使用部门提出申请，经项目经理审核后汇总形成月度资金计划向公司财务部申报，经公司总经理签批后予以执行。
在计划内由项目经理签字后即可支出，超过计划由公司总经理审批方可执行。
(二)、管理、销售费用开支
1、管理费用开支包括：员工工资、奖金、员工保险、员工各项补贴、行政办公费用、水电费、电话费、会议费、培训费、差旅费、业务招待费、审计咨询费、法律费用、印花税、房产税、城镇土地使用税、车船使用税等。
2、销售费用开支宣传费、广告费、销售佣金等。
3、项目部（公司）必须在每年年底根据下年工作计划制定本项目部费用开支预算，经公司总经理审批，即作为项目部下年的费用开支计划。
4、费用开支由项目经理按月向公司财务部提交费用支出明细计划（明细按年度计划所确定的项目填写），经公司总经理签批后生效执行。
5、凡公司计划外开支，由项目经理提出书面申请，报公司总经理签批后方可执行。
6、公司费用开支计划根据实际情况原则上半年可调整一次，报请公司总经理批准。
7、费用节余部分由项目经理提出处理意见报公司财务部审核后，并经公司总经理签批后执行。
三、拆迁补偿款支付
1、拆迁补偿款方案，具体审批权限及支付流程按照由公司总经理签署的相应规定执行。
2、拆迁服务费及拆迁评估费、拆除费用按经营性费用支出办法执行。
(四)、经营性支出 (不含拆迁补偿款)
1、经营性支出包括：
⑴、土地征用费：土地出让金、契税等；
⑵、前期工程费（包括开发项目的勘察费、地质勘探费、设计费、
土地测量费、钉桩费以及相关的各项支出）；
⑶、设施费（包括开发项目所需的供水、排水、污水、供电、通讯、供热、煤气(天然气)等市政基础设施的设计费、工程费以及相关的各项支出）
⑷、建筑安装工程费（包括开发项目中的各建筑工程的土建施工费、设备费、设备安装费、建筑装修费以及相关的各项支出）；
⑸、配套设施费（包括开发项目中所需的绿化建设支出、道路建设支出、自行车棚、停车场地、供暖锅炉房、供暖调压站等建设支出以及相关的各项支出）等。
2、对于经营性支出应以相关的合同、协议为依据。
3、经营性支出年初由项目经理根据工程形象进度需要报当年资金计划，由公司总经理批准。
4、该类支出按月执行，项目经理根据工程进展情况并结合合同情况向公司财务部进行月度资金明细计划申报，月度资金明细计划经公司总经理签批后执行。
5、月度资金明细计划审核中各部门的责任
（1）合同管理部门：对计划中各合同额（包括增减额）进行确认。
（2）工程部门：对工程进度及质量进行把关。
（3）财务部门：对计划中各合同的实际付款额进行确认，并考虑资金是否支持。
（4）项目经理：从总体把握各项资金是否支付。
6、计划外经营性支出由项目经理向公司总经理提交申请，经公司总经理签批后执行。
对于已发生的无合同经营性支出，事后1个月内应由项目经理按照《合同管理办法》补签合同。
五、其他资金收支
其他资金收支包括：
1、代收代付购房人的证件办理、相关税款等。
此部分资金由经办部门提出申请，财务部门确认款额是否已收，项目经理签批即可办理资金支付。
2、支付的各类保证金（押金）等往来款，按经营性费用支出的程序执行。
六、资金收支管理流程
资金收支管理流程执行附件
第四条定期需报送资料
一、项目部（公司）在银行帐户开立当日，帐户名单报公司财务部备案。
二、每月25日前报《资金支付计划》、《经营收入计划》、上月《计划与实际支出对比情况表》报公司财务部备案，所报资料须经项目经理及项目部（公司）财务负责人签字。
三、每月25日向公司财务部上报各银行及现金帐户余额表。
四、每年12月31日前向公司财务部上报下年《费用支出计划》、
第五条附则
一、本办法将根据公司业务的变化而不断补充完善。
二、本办法适用于 公司所属项目部及 公司绝对控股项目公司。
附则：资金支付管理流程
《借款单》 《支出证明单》。