现代企业的培训之道

现代企业的培训之道职工能力与责任的提高，是企业的成功之源！” IBM精辟总结了知名企业基业常青”的重要秘诀，鼓励员工学习和提高，是IBM 培训文化的精髓；P&G 每年投入全年营业收入的1.5%-2%在员工培训方面；思科安排销售培训生在美国和中国受训……技术发展的日新月异，市场风云的变幻莫测，使得“职工能力和责任的提高”离不开有效的企业培训。

标杆企业的成功让中国企业的培训工作从“高层不重视，缺经费”渐渐过渡到“寻找隐形收益，关注培训投资回报率(Return on Investment, ROI) 上”，值得欣慰的同时，也把如何将有限的培训经费花在刀刃上，切实提高培训实际效果，让“老板看得开心，员工学得舒心”摆在人力资源管理急需解决的难题列表中。

案例：一家中型制造企业，面临外界行业竞争加剧：行业领先者扩大产能，同时各中小企业不断进入行业；企业员工整体素质不高，人员流动频繁、公司学习气氛不够，人力资源总体状况无法跟上企业发展的步伐。

企业面临内忧外患的处境，新华信正略钧策项目组通过管理诊断发现导致人力资源总体状况令人堪忧的一个重要原因是企业培训的问题，主要表现为：培训不成体系：公司提供培训机会，但缺乏系统性；培训需求调查流于形式：培训计划更多是应付ISO9000 的检查，而非各序列、各层级岗位的真正需求；内部培训随意性强：没有建立规范的内部培训师资队伍，教材不规范，未经人力资源部的统一规划及审查；培训职能未能发挥：人力资源部更多履行的是备案、汇总、报表的职能。

这是一个典型的中国企业培训体系不健全的案例，新华信正略钧策咨询项目组针对企业实际，提出培训体系建设的设计方案，并辅导实施，下面就方案设计和实施的关键点举例如下：首先，确定培训管理层级及各自定位。

培训应该以企业发展战略为导向，培训计划执行到位，不是人力资源部单一部门就能扛起的重任，而是需要遵循全员性的原则，企业上下各有分工（见图一）。

这样设计三个层级的培训管理体系，能够达到以下几点效果：企业高层对培训工作保持支持，避免总经理审批经费后甩手不管，只看年终绩效改善情况；分管不同部门的副总可以从各自的专业角度对培训工作提供指导；避免部门经理以工作繁忙为借口让培训工作走形式。

实际工作中，有需要公司统一组织的全员培训，也有各部门组织的不同专业技能的培训，尤其是生产部门需要举行不定期的操作技能培训。

为保证公司对培训工作的整体把握，各部门设立兼职的“培训管理员”，与人力资源部培训专员组成“培训组”。

人力资源部培训专员主要负责：拟订公司全年培训计划；审核教材编写的规范性，建立并维护公司培训案例库；联络外部培训机构、引入外部培训师以及执行外派培训；就各部门提交的临时培训需求和培训项目，根据培训计划和预算进行处理等。

各部门培训管理员则负责：进行部门培训需求调查，拟订部门培训计划；负责部门层面的培训活动，并组织培训效果评估；组织部门内部培训师开发编写相关培训教材，维护培训案例库；收集部门临时培训需求，部门经理审核后，提交人力资源部。

其次，建立并完善培训体系。

企业培训不是一个会议室里坐满听课员工的场景，人力资源部培训专员的角色也不只是联系场地和老师等的联络员，企业培训应该是一个系统的工作，需要建设成一个体系（见图二），八个方面既全面总结，又高度概括了企业培训体系的内容。

与绩效考核和薪酬管理相比，培训体系建设似乎是一看就懂，但是一做就乱的工作。

下面介绍培训体系建设方案实施中的难点及解决对策。

难题一：如何提高培训的针对性。

有限的培训经费到底应该投到哪里，培训必须立足于组织发展的需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的目标。

每个企业的培训需求都不尽相同，培训课程的“新贵”也许并不是企业急需的，所以首先需要做好全面的企业培训需求调查，培训需求的依据主要分为企业外部和企业内部，企业外部的关注点包括：行业发展趋势：分析行业发展要求企业各序列、各层级员工在哪些方面改进；专业技能演变：从与工作相关的专业技能的演变，分析出为完成工作任务，提高绩效需要员工在哪些方面改进；客户需求变化：客户包括外部客户和内部客户，为满足外部客户的需求，完成销售任务，需要员工在哪些方面改进；为满足内部客户需求，提高周边绩效，需要员工在哪些方面改进。

企业内部的关注点主要包括：企业战略规划：分析企业战略目标、现有业务模块和未来业务发展对员工的要求；部门职能策略：为完成部门绩效任务，最终实现企业整体绩效目标，各部门的职能策略对员工的要求；员工绩效分析：绩效考核结果是培训需求的主要依据，通过绩效反馈找出文化、制度、技能等方面的原因，总结培训需求。

培训需求调查不能走形式，从调查方法的选取到结果的运用都需要有据可依，主要的培训调查方法有观察法、资料信息分析法、访谈法、问卷调查法、绩效分析法以及标杆分析法等，通过多种培训需求调查方法的组合运用，掌握企业实际培训需求的一手资料，才能避免因为培训内容不是员工工作所需，结果培训没有收到实效，而导致企业投入的大量财力、物力和人力都付之东流。

难题二：外部培训师讲授内容如“隔靴搔痒”，内部培训师讲授技巧如“如云雾里”。

企业培训师的来源主要分为外部培训师和内部培训师，二者各有特点：外部培训师擅长介绍前沿理念或管理思想，正所谓“问渠哪得清如许，为有源头活水来，”外界的新鲜思路不容忽视，但是外部培训师的培训内容容易宽泛和教条，与企业实际工作结合的东西较少，而且一般培训费用较高；相比之下，内部培训师更加了解企业，培训更能够针对企业的实际需求，而且费用一般较低。

国际知名公司大都拥有自己的内部培训师队伍，并且通过“培训培训师” (Train the trainer, TTT)，公司内部有一个固定的流程来培训自己的管理人员，使之成为培训师。

宝洁90%以上的培训都是通过TTT 这种方式开发的。

企业的中层以上管理人员大都担负有培训辅导下属的责任, 除此之外, 各部门的业务骨干、技术专家和操作能手是专业技能培训的主要内部培训师来源。

内部培训师是企业员工的兼职行为, 不能因为承担培训任务而影响本职工作, 需要做好激励内部培训师的工作, 包括内部培训师可以获得一定金额书籍费, 可以优先参加其讲授领域的外部培训等。

同时内部培训师也需要收集资料,总结本专业领域的管理、技术或操作经验, 不断学习,消化外部培训课程, 提高讲授水平, 为此设计了内部培训师不同级别的任职资格, 对内部培训师进行认证（见图三），并且将内部培训师的培训效果与其职级晋升挂钩。

这样在有激励和帮助的同时，给予一定的淘汰压力，才能打造应对外界环境变化的企业内部培训利器。

如何选拔和培养内部培训师，既提高内部培训师的责任感，又提高其培训能力，避免出现“茶壶里煮饺子，有料倒不出”，又是一个重要的培训课题。

“工欲善其事，必先利其器”，内部培训师的表达能力和授课技巧也许不是一日之功，但是传授经验的工具——培训教材不能只停留在内部培训师自己的头脑中。

内部培训师需要编写教材，优化内容，承担相关的讲授任务。

项目组为内部培训师进行“如何规范化编写教材”、“如何整理和编写案例”以及“外部培训教材引入与转化”等训练，提高内部培训师的教材编写能力。

某一项培训主题的教材通过历任内部培训师的更新和完善，将沉淀成企业宝贵的知识成果（见图四）。

难题三：如何区分不同的培训对象。

企业不同层级、不同序列成员的培训内容大不相同的。

企业需要建立本企业的胜任能力模型（Corporate Model），即明确完成企业使命，各层级需要什么样的人，这些人需要具备什么样的能力。

跨国企业如通用、宝洁和摩托罗拉等，在企业整个人力资源系统之上都有一个企业胜任能力模型。

对于尚不具备企业胜任力模型的广大中国企业来说，具备丰富行业经验的咨询顾问根据企业各层级的任职资格要求给予设计企业课程体系的思路，并提供通用课程库（见表一），再根据企业培训需求调查中培训课程体系的调查结果进行增减，最后形成企业的课程体系库。

这样每个企业成员都可以在课程体系库中根据纵坐标——层级和横坐标——序列，对自己需要接受的培训内容一目了然。

表一企业培训课程体系示意图难题四：如何让培训后的员工动起来。

通过培训，员工增长技能，企业提升绩效，这是双赢，否则，员工花费时间和精力，但听着热闹，事后没行动”，培训前后没有两样，企业投入人力财力，可是绩效没有起色，这是双输。

为实现双赢，需要做好对受训员工（以下称学员）的管理。

经过培训需求调查的辅导，我们假设培训需求调查客观，培训内容正是员工工作所需，这时候培训没有提升员工工作绩效的原因需要具体分析。

原因一，企业培训与员工职业发展脱节。

如果员工看不到努力学习，参加培训，提高了技能和业务知识后，企业给予的重视，职位或待遇的变化，轻则学习热情下降，重则另找适合发挥的舞台。

企业与其因为担心给予员工培训机会后，员工跳槽，企业竹篮打水一场空，不如反思是否在员工受训归来技能提高后给予发挥的空间，英雄无用武之地”的人才浪费靠一纸延长服务时间的合同究竟能有多大约束力。

尤其对于关键员工，80/20原理让企业里创造了80%财富的20%的员工成为企业需要关注并保留的关键员工。

因此，对于这20%的关键员工要区别其不同培训需求，有针对性地进行培训，因此企业培训需要做好规划，考虑员工的职业生涯发展。

在为企业同时进行的职业生涯管理模块方案中项目组专门设计了关键员工填写的《能力开发需求表》，便于企业了解关键员工的培训需求，同时要求关键员工的直接上级就关键员工目前的技能水平和需要提升的领域给予建议。

原因二，企业缺乏相关培训考核。

员工没有珍惜培训机会，迟到或缺席，这时候企业需要通过加强培训考核保证培训效果，包括培训纪律、培训考试和培训评估等，更重要是需要加强员工的培训内化考核。

培训的内容变成员工的工作习惯，自觉融入行为中是一个培训内化的过程（见图五）：第一步是“转化”，学员需要制定将培训内容转化为工作技能的措施；第二步是“应用”，只有将培训内容应用于工作实践，才能真正领悟其中的要领；第三步是“传播”，某项培训也许并不能保证所有的员工都能够参加，通过学员将培训内容以分享、交流、研讨等方式传授给其他同事，一方面能够增加企业的培训覆盖率，另一方面，可以加深学员对于培训所学的理解；最后是“固化”，经过不断的重复应用，形成良好工作习惯。

通过这四个紧密相连的步骤，可以真正起到利用培训所学提升工作绩效的效果。

对于培训内化的考核相对培训纪律和培训考试而言，难度较大，但这是企业培训的努力方向，我们的做法是让学员填写《员工培训内化跟踪表》，主要内容是按照培训内化的四个步骤，填写行动计划，实践证明：制定行动计划是最常用的后续任务跟踪类型之一。

由最了解员工实际工作情况的直接上级对照《员工培训内化跟踪表》，在一定周期内根据员工的能力提升程度、产量、工作熟练程度、工作效率等方面进行打分。