跨国公司经营战略分析
跨国公司的战略管理及运作模式分析
跨国公司的战略管理及运作模式分析跨国公司是指在至少两个国家占有固定资产并加以管理的企业,其经营范围、规模和市场覆盖面都较国内企业更广,具有更加复杂的经营环境和管理挑战。
本文将从战略管理和运作模式两方面探讨跨国公司的经营特点和应对策略。
一、战略管理1.利用全球化优势跨国公司的发展壮大得益于全球化的发展趋势,它们在全球范围内进行资源整合和业务布局,实现了规模效应和经济效益的最大化。
其核心竞争优势在于:市场拓展、较低的成本和更高效率的经验积累。
因此,跨国公司在制定战略时需考虑全球化优势,通过优化全球资源和市场布局来实现成本优化和利润最大化。
2.灵活应对风险跨国公司的经营环境和政策环境常常发生变化,需要及时调整战略和策略,应对风险和挑战。
因此,灵活的战略调整能力是跨国公司成功的关键之一。
一旦发现问题,要及时修正错误、改善经营策略、优化组织架构,不断提高市场的适应性和竞争力。
3.注重品牌和文化建设跨国公司要打造自身品牌的声誉,注重文化建设,建立共同的企业文化,提升员工的自信和团队精神。
品牌和文化建设不仅可以加强公司的整体形象,而且在促进公司发展过程中也起着至关重要的作用。
4.积极合作跨国公司拥有丰富的资源,可以寻找其他企业进行战略合作,实现资源共享和风险共担。
合作方式主要包括:并购、战略联盟和股份合作等。
对于企业来说,收购当地公司是快速打开市场的方法之一。
同时,与合作伙伴的合作关系还能提高灵活性和适应性,并快速适应当地市场的要求。
二、运作模式1.本地化战略本地化战略是跨国公司的重要运作模式之一,它通过深入了解当地的市场和文化特点,做到彼此互通有无,加强企业在目标市场的权威。
跨国公司应该注意把握本地化运作模式,遵循目标市场的商业准则,充分尊重当地的文化、法律和习惯,加强与当地消费者和政府的沟通,以便更好地融入当地市场。
2.标准化管理标准化管理是跨国公司的重要运作模式之一。
通过标准化管理的方式,跨国公司不仅能够提高管理透明度,还能够提高管理效率和质量。
跨国公司本土化经营战略及其实施
跨国公司本土化经营战略及其实施跨国公司本土化经营战略是指跨国公司在进入外国市场后,通过深入了解并适应当地文化、市场、法律等因素,调整和改造自身的管理、经营模式,使之更符合当地市场需求和情况的一种经营策略。
本土化经营战略的实施能够帮助跨国公司降低风险,提高市场适应性,增强在异国市场的竞争力。
实施本土化经营战略需要考虑以下几个方面:1. 深入了解当地市场和文化:跨国公司应该进行详细的市场调研,了解当地市场的需求、消费习惯、文化背景等,并将这些因素纳入到经营策略中。
在推广产品和服务时,需要根据当地文化差异进行相应的调整,以符合消费者的需求。
2. 建立当地化的管理团队:公司应该在目标国家招聘和培养当地的管理人才,这些人对当地市场和文化有更深入的了解,能够更好地适应当地的经营环境。
跨国公司还可以借助当地的专业服务机构和合作伙伴来扩大在当地市场的影响力。
3. 适应当地法律和政策:跨国公司需要了解并遵守当地的法律和政策,以避免违规和法律风险。
公司还可以积极与当地政府和政府机构合作,拓展市场,并获得更好的政策支持。
4. 本土化产品和市场定位:根据当地市场的特点和需求,跨国公司可以调整产品的价格、包装、营销手段等,以使其更符合当地消费者的要求。
公司需要根据当地市场的竞争情况制定有效的市场定位策略,提高产品在市场中的竞争力。
5. 加强本地化生产和供应链管理:为了提高效益和降低成本,跨国公司可以在目标国家建立本地化生产基地,并与当地供应商建立合作伙伴关系,实现本土化的供应链管理。
这样一来,公司可以更快地满足当地市场的需求,缩短产品的上市周期。
跨国公司全球战略分析
跨国公司全球战略分析第一章:跨国公司全球战略的概述随着全球化的推进,越来越多的跨国公司开始实施全球战略。
跨国公司全球战略是指将公司业务扩展到全球,通过各种战略手段实现国际化经营和国际市场开拓的一种战略。
在全球化的大背景下,跨国公司实施全球战略已经成为了一种趋势和必然。
跨国公司实施全球战略是为了从全球市场中获取更多的收益和利润。
全球市场是巨大的,如果跨国公司只在本地市场经营,那么其增长空间显然会受到限制。
而通过实施全球战略,跨国公司可以将其业务扩展到全球,开拓更多的市场,增加其市场份额和利润。
第二章:跨国公司实施全球战略的模式跨国公司实施全球战略的模式包括多种,常见的有国际化战略、全球标准战略、国家差异化战略、区域化战略等。
国际化战略是指跨国公司将其在本地市场的成功经验追求到国际市场上的一种战略。
其核心是使得生产和销售业务国际化,通过成本控制来在全球市场上与其他公司竞争。
全球标准战略是指跨国公司将其产品和服务设计为全球范围内一致的标准,使得其能够在全球市场上获得更高的市场份额和品牌知名度。
国家差异化战略是指根据不同国家和地区的需求、习惯和文化等特点,针对不同的市场推出不同的产品和服务。
区域化战略是指跨国公司根据不同地域的特点,将其业务分为不同的区域,并对每个区域制定不同的战略。
第三章:跨国公司全球战略的优势和劣势分析跨国公司实施全球战略具有以下优势:1. 全球资源整合,实现成本优化:通过跨国公司的全球业务整合,实现各地资源的利用和整合,从而实现成本优化和效率提升。
2. 全球市场开拓,实现规模优势:通过实施全球战略,跨国公司可以开拓更多的市场,增加其市场份额和利润,进而获得更大的规模优势。
3. 全球品牌建设,实现品牌溢价:通过在全球市场上建立起强大的品牌形象,跨国公司可以实现品牌溢价,从而增加其产品和服务的利润率。
虽然跨国公司实施全球战略具有以上优势,但是也存在以下劣势:1. 市场风险:跨国公司将业务拓展到全球市场,将面临更多的政府法规和市场风险,无法避免的存在其业务成本的增加。
企业跨国经营战略分析
企业跨国经营战略分析随着全球化的推进,企业的跨国经营战略成为越来越多企业的选择。
跨国经营战略是企业在国际市场上谋求发展并取得优势的重要手段。
本文将从市场拓展、资源整合和风险管理三个方面,对企业跨国经营战略进行深入分析。
市场拓展是企业跨国经营战略的核心目标之一。
通过进入新的国际市场,企业可以拓宽销售渠道,增加销售量,提高市场份额。
市场拓展需要企业进行详细的市场调研和竞争分析,了解国际市场的需求和竞争格局。
同时,企业还需要充分考虑本地文化、法律法规和消费习惯等因素,以便更好地适应和开发国际市场。
资源整合是企业跨国经营战略的关键步骤之一。
跨国经营需要企业在不同国家间调整和整合资源,包括生产设备、人力资源、技术和资金等。
企业在进行资源整合时,需要平衡各国资源的利用和分配,确保整体效益最大化。
此外,企业还应该注重技术创新和知识产权保护,以提升自身在国际市场上的竞争力。
风险管理是企业跨国经营战略的重要考虑因素。
在国际市场上,企业面临着种种风险,如政治风险、汇率风险、市场风险等。
企业在进行跨国经营时,需要制定风险管理策略,如多元化投资组合、合约保护和风险对冲等手段。
此外,企业还应该密切关注国际形势变化,及时调整经营策略,以降低风险。
企业跨国经营战略的成功还依赖于一系列因素的综合作用。
首先,企业必须具备战略眼光和创新能力,能够在国际市场上抓住机遇并引领行业发展。
其次,企业需要建立有效的组织体系,确保信息流通和资源协作。
此外,企业还应该注重跨国文化管理,培养各国团队间的合作精神和沟通能力,以减少文化冲突的影响。
在具体实施跨国经营战略时,企业还需充分考虑可持续发展的因素。
企业应遵守国际规范和环境保护要求,推行绿色生产和循环经济。
此外,企业还需注重社会责任,积极参与公益事业,为当地社区做出贡献。
只有建立良好的企业形象和声誉,企业的跨国经营战略才能取得持久成功。
总之,企业跨国经营战略是企业在国际市场上追求发展和优势的重要手段。
案例分析跨国公司的国际化战略
案例分析跨国公司的国际化战略近年来,随着全球化的快速发展,越来越多的跨国公司开始寻求国际化战略,以扩大其市场份额和增加利润。
本文将以一家跨国公司为例,探讨其成功的国际化战略,并分析其对企业发展的影响。
该跨国公司是一家在电子消费品行业具有领导地位的公司。
在追求国际化战略之前,该公司主要是在国内市场运营。
然而,鉴于国内市场竞争激烈,该公司决定将目光转向国际市场,并制定了一系列的国际化战略。
首先,该公司积极进行市场调研,以确定具有潜力和机会的国际市场。
他们评估了各个国家的经济状况、市场规模以及竞争环境,最终选择了几个有前景的市场进行进一步发展。
其次,该公司采取了灵活的产品定位策略,以满足不同国家和地区的需求。
他们根据消费者的文化、习惯和喜好,对产品进行定制和调整。
例如,他们在一些发展中国家推出了价格实惠且功能强大的产品,以吸引低收入群体。
此外,该公司还积极寻求合作伙伴,以便更好地进入目标市场。
他们与当地经销商、零售商以及其他相关企业建立了紧密的合作关系,共同推动产品销售和品牌推广。
这种合作能够提供更快速的渠道扩张,降低市场进入的风险。
该公司还注重技术创新和品质管理,以提高产品的竞争力和附加值。
他们不断投入研发和设计,推出具有先进技术和独特功能的新产品。
同时,他们建立了严格的质量管理体系,确保产品符合国际标准并获得消费者的认可。
通过以上战略的实施,该公司在国际市场取得了显著的成功。
首先,他们成功进入了多个国际市场,并建立了广泛的销售网络。
其次,通过提供定制化产品和精确的市场定位,他们赢得了不同国家消费者的青睐。
再次,与当地合作伙伴的密切合作使他们能够更好地理解当地市场和消费者,并迅速适应变化。
最后,技术创新和品质管理为他们赢得了良好的声誉和市场份额。
对于该公司来说,国际化战略的实施给企业带来了巨大的收益和机会。
首先,通过扩大市场份额,他们实现了规模经济效应,并获得了更高的利润。
其次,进入国际市场使得该公司能够在全球范围内获取更多的资源和合作机会。
跨国公司的战略与管理
跨国公司的战略与管理跨国公司是指拥有跨国经营范围,并且在多个国家拥有子公司和分支机构的企业。
这些公司以自己的管理、技术和产品优势,在全球范围内开展业务活动,成为国际经济合作和发展的重要力量。
在跨国公司的发展过程中,战略和管理扮演重要角色。
一、跨国公司的战略跨国公司的战略包括企业所使用的方法和工具,用来应对国际市场的竞争和变化,进而实现企业的长期发展目标。
这些战略通常与企业的资源分配、产品开发、市场营销、国际化投资以及其他方面的经验和知识相关。
1. 市场驱动型战略市场驱动型战略是在以市场为导向的战略基础上制定的,主要包括研究消费者和市场需求,尽可能地满足顾客需求,并保持优势地位。
市场驱动型战略的成功需要企业了解当地市场,提供有价值的产品或服务。
2. 资源驱动型战略资源驱动型战略主要是通过利用企业内部资源,构建核心能力和优势,以获得竞争优势。
核心能力是指企业能够为个性化的需要提供物美价廉的产品或服务的技能和经验。
一个企业能利用自身资源打造核心能力,并将其运用至全球市场中的程度,将决定其在同类企业群中的地位。
3. 国际化战略国际化战略是在国家层面考虑,通常通过逐渐将业务扩展到新市场来实现。
这种战略往往包括有计划地在全球范围内建立分支机构并拓展新产品和服务,以获得更全面和更广泛的市场机会,同时能够增强企业的生产能力。
4. 合作型战略合作型战略是通过与其他企业合作,共同开展经济活动,进而实现企业发展的战略方向。
跨国公司通过建立伙伴关系,共享资源和知识,加强其在全球市场中的竞争优势,获得更好的生产效益。
二、跨国公司的管理跨国公司的管理是指企业在管理全球业务范围内制定政策、指导业务、确保质量和效率,并保持适应性。
与在国内市场中的企业相比,跨国公司面临的管理挑战要多得多。
1. 建立全球管理体系跨国公司必须建立一套适应于全球经营范畴的管理体系,使其能够适应不同的市场和文化背景。
在实践中,建立这种管理体系可能需依靠爬坡的过程,通过不断的反馈和调整,获得有效管理所需的能力。
跨国公司的经营战略课件
内部管理一体化:跨国公司通过制定统 一的管理制度和流程,实现全球范围内 的内部管理一体化。
多元化经营:跨国公司经营的业务领域 通常涵盖多个行业或市场,以实现风险 的分散和资源的优化配置。
特点
国际化经营:跨国公司通过在不同的国 家或地区设立分支机构或子公司,实现 了经营的国际化。
跨国公司发展历程
01
集中化战略
专注于某一特定市场或产品领域,以获取竞争优势。此方式可提高 专业性和效率,但可能错失其他市场机会。
一体化战略
通过整合全球范围内的资源、生产、研发等,实现协同效应。此方 式可提升整体竞争力,但管理复杂度较高。
本土化战略
产品本土化
根据目标市场的需求和特点,对产品进行定制化设计。此方式可提 高产品适应性和竞争力,但可能增加研发和生产成本。
经济政策 东道国的经济政策如货币政策、财政政策和产业政策等, 将对跨国公司的经营成本、融资条件和市场竞争产生影响。
跨国公司经营的文化环境
价值观差异
不同国家和地区存在价值观差异, 跨国公司需要尊重当地文化,建 立文化敏感性,避免文化冲突 对 经营活动产生负面影响。
消费习惯
了解东道国的消费习惯和市场需求, 有助于跨国公司开发适合当地市场 的产品和服务,提高市场竞争力。
制定明确的战略目标
明确公司的长期发展战略和阶 段性目标,确保公司上下对目 标有充分的理解和认同。
创新与研发
持续投入创新和研发,提升公 司的核心竞争力和市场地位。
培养国际化人才
重视国际化人才的培养和引进, 打造具备全球视野和跨文化沟 通能力的团队。
THANKS
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商务礼仪
遵循东道国的商务礼仪,有助于跨 国公司建立和维护与当地合作伙伴 的良好关系,促进业务顺利开展。
跨国公司的经营战略
跨国公司的经营战略跨国公司transnational corporation,又称多国公司multi-national enterprise、国际公司international firm和宇宙公司cosmo-corporation等。
1974年,联合国经社理事会作出决议,此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家地区拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产,在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办,也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营,跨国公司是通过输出企业资本,在许多国家设立分公司,或控制当地的企业成为他的子公司,从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资,在海外设立分支机构,形成一个由国内到国外,从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素:第一,跨国公司是指一个工商企业,组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务,而不论其采取何种法律形式经营,也不论其在哪一经济部门经营;第二,这种企业有一个中央决策体系,具有共同的政策,此种政策能反映企业的全球战略目标;第三,这种企业的各个实体分享资源,信息以及和社会效益引起世人注目。
跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面:一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出,跨国公司通过对外直接投资,在世界范围内进行生产、配置,并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地,而把最高决策权保留在跨国公司总公司,总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。
如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司,那么,跨国公司至今为止已有130多年历史。
跨国公司在中国本土化战略分析
跨国公司在中国本土化战略分析跨国公司在中国本土化战略分析摘要:中国作为全球最大的消费市场之一,吸引了许多跨国公司进军本土市场。
然而,在中国开展业务需要与本土市场进行深入融合,以适应中国独特的市场环境和消费者需求。
本文通过分析跨国公司在中国本土化战略的现状和挑战,探讨了如何成功实施本土化战略。
1. 引言随着全球化的不断推进,跨国公司在寻求更高增长率和市场份额的同时,也面临不同国家和地区市场的多样性和挑战。
中国作为全球最大的消费市场之一,对跨国公司来说具有重要战略意义。
然而,中国拥有独特的市场环境和消费者需求,因此,跨国公司需要采取本土化战略来适应中国市场。
2. 本土化战略的定义和意义本土化战略是指跨国公司根据当地市场需求和特点,适应并融入本土市场的一种商业策略。
本土化战略不仅有利于跨国公司更好地满足消费者需求,提高市场份额,还有助于提高公司在当地市场的可持续发展能力。
3. 跨国公司在中国本土化战略的现状目前,在中国市场运营的跨国公司中,许多已经采取了本土化战略。
他们通过在中国设立研发中心、生产基地和销售渠道等方式,逐渐适应了中国市场的需求和环境。
例如,宝马在中国市场推出了长轴距车型,以满足中国消费者对更宽敞舒适的需求。
4. 跨国公司在中国本土化战略面临的挑战尽管跨国公司在中国市场已经实施了本土化战略,但仍然面临一些挑战。
首先,中国市场竞争激烈,市场准入门槛高。
跨国公司需要与当地企业竞争,同时还面临政府政策和法规的约束。
其次,中国消费者需求多样化且快速变化,跨国公司需要更加敏锐地捕捉市场动态,并及时调整产品和营销策略。
此外,文化差异和语言障碍也是跨国公司在中国本土化过程中的挑战之一。
5. 如何成功实施本土化战略为了成功实施本土化战略,跨国公司需要采取以下措施:(1)深入了解中国市场:了解中国的消费者需求、文化背景和市场趋势。
(2)建立本土化团队:雇佣当地员工,以便更好地了解和适应中国市场。
(3)加强与当地合作伙伴的合作:与当地企业建立合作伙伴关系,共同开拓市场。
4第四章_跨国公司经营战略
企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这
些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本 活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市 场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、 技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
价值链
洒水器型战略的优点:(1)快速偿还固定成本,在许多国家回笼资金。(2)建立
标准(如电信、娱乐用电器)并形成规模效应。(3)能迅速赢得消费者和挫败竞争 对手。(4)树立良好形象,显示对各国市场的责任感与诚意。(5)能分散市场进人 的风险,实现规模效应和标准化优势。
四、取得全球竞争优势的战略 1 价值链:
2、适应性调整 实施多国战略,必须解决适应性调整问题。由母公司转移到东道国子公司 中的技术、产品和经营诀窍,必须根据东道国当地的具体条件进行调整。
案例:百思买在中国水土不服
1) 没有找到适合在中国发展的模式;完全复制百思买在北美市场的 营运模式。没有把握住中国消费者的心理以及消费习惯,仅走高端路线 ,得不到消费者认可是一个致命伤。 2)供应商控制能力弱。相对于国美、苏宁,其与供应商博弈处于劣 势地位;苏宁国美在中国有上千家门店,而百思买在中国仅9家自有品牌 零售门店,相比之下没有规模效应。在与供应商进行博弈时,必然处于 弱势地位。 3)欲服务制胜。在此战略思想的指引下,百思买不仅提供针对性的 产品咨询、维修、安装服务,更有专家级的技术、服务解决方案,其高 效优质的售前、售中、售后服务吸引了大量的高价值客户,在北美市场 可谓如鱼得水。但当这种服务移植到国内时,却显得水土不服。 4)未抓住电子商务的机遇。在中国传统家电零售商纷进军电子商务 的背景下,Bestbuy在中国尚未真正开展电子商务业务,百思买(中国) 网站仅仅作为商品信息的展示通道。
国际经济与贸易专业毕业论文跨国公司的本土化经营战略及其实施
国际经济与贸易专业毕业论文跨国公司的本土化经营战略及其实施跨国公司的本土化经营战略及其实施近年来,随着全球化经济的快速发展,跨国公司在全球范围内不断扩张,为了在不同国家和地区实现成功经营并保持竞争优势,跨国公司在本土市场进行本土化经营已成为一种普遍且关键的经营战略。
本文将探讨跨国公司的本土化经营战略及其实施,并分析其对国际经济与贸易专业的影响。
一、跨国公司的本土化经营战略概述跨国公司的本土化经营战略是指在进入不同国家和地区市场时,通过适应当地的文化、法律、政策环境以及消费者需求等因素,将其业务进行本地化调整与整合的策略。
本土化经营战略主要目的是在降低经营成本的同时,有效提升公司在本地市场的竞争力,并实现持续发展。
二、跨国公司本土化经营战略的实施1. 深入了解本地市场: 跨国公司在进入新的市场前,需要对当地市场进行全面而深入的调研分析,包括政治、经济、法律、文化等方面的因素。
通过了解当地市场的环境和需求,为制定本土化经营战略提供依据。
2. 本地化人力资源管理: 跨国公司需要在本地市场聘请当地员工,因为他们更了解当地市场的文化和消费者需求,有助于公司适应本地市场并建立良好的企业形象。
3. 本土化市场营销策略: 跨国公司在本地化经营中应考虑当地市场的特点,制定符合当地消费者习惯和文化的市场营销策略。
比如,对产品的定价、包装、宣传与推广策略进行本地化调整,以满足当地消费者需求。
4. 本土化供应链管理: 跨国公司在本土化经营中应考虑到当地的供应链情况,通过与本地供应商的合作来降低物流与采购成本,提高供应链的效率和灵活性。
5. 本地化创新与研发: 跨国公司在本土化经营中,应根据当地市场需求进行本地化创新和研发。
这包括适应当地消费者的口味、文化特点、习俗等,并结合公司的核心竞争力,提供符合当地市场需求的产品和服务。
三、跨国公司本土化经营战略的意义与影响1. 增强竞争力: 跨国公司通过本土化经营战略,能够更好地适应本地市场的需求,提高竞争力。
跨国公司本土化经营战略及其实施
跨国公司本土化经营战略及其实施随着全球化进程的不断深化,越来越多的跨国公司开始意识到要在不同国家和地区开展本土化经营是非常重要的。
本土化经营战略是指跨国公司根据不同国家和地区的文化、法律、市场等特点,灵活调整自身的经营策略和运营方式,以适应当地的环境和需求,从而取得更好的经营效果。
本土化经营战略的实施需要跨国公司在市场调研、产品定制、管理模式等方面进行深入研究和调整,下面将重点围绕跨国公司本土化经营战略及其实施展开探讨。
1.适应当地市场需求不同国家和地区的市场需求各不相同,跨国公司如果一味地推行标准化经营模式,很难真正满足当地消费者的需求。
相反,通过本土化经营战略,可以根据当地的文化、习俗、消费习惯等因素,对产品和服务进行定制化,从而更好地满足当地市场的需求。
2.提升市场竞争力在全球市场竞争中,跨国公司如果能够灵活运用本土化经营战略,深入了解和把握当地市场的特点和规律,就能够更好地与当地企业进行竞争,获得更高的市场份额。
3.减少风险随着全球化的发展,跨国公司的业务范围越来越广,涉及的国家和地区也越来越多。
如果跨国公司在各个地区都采用标准化的经营模式,就会面临各种风险和挑战,比如法律法规的不同、文化差异等问题。
而本土化经营战略可以帮助跨国公司更好地适应当地环境,降低经营风险。
1.市场调研在制定本土化经营战略之前,跨国公司首先需要进行详细的市场调研,了解当地的消费者需求、市场规模、竞争对手等情况。
市场调研可以帮助跨国公司更好地了解当地市场的特点和规律,为制定合适的本土化经营战略提供依据。
2.产品定制化根据市场调研结果,跨国公司可以对产品进行定制化,满足当地消费者的需求。
一些跨国汽车公司在不同国家和地区推出专门针对当地消费者的车型,颜色、配置、售后服务等都进行了差异化设计。
3.管理模式跨国公司在不同国家和地区的管理模式也需要进行本土化调整。
在人力资源管理、营销策略、供应链管理等方面,应该根据当地的文化、法律、习惯等因素进行合理调整。
跨国公司的本土化经营战略的分析和对策
跨国公司的本土化经营战略的分析和对策对跨国公司占领全球市场、推动全球营销战略而言,国际化和本土化是一个问题的两个方面。
实现营销的国际化,是跨国公司终极的营销战略目标。
为了实现这一战略目标,跨国公司必须适应各国市场目标消费者的差异性需求,最大限度地实现国际化与本土化的有机结合,做到“思考全球化,行动本土化”。
为此,他们必须树立国际化与本土化融为一体的营销理念。
本土化是资源的本土化,产品生产和制造的本土化,销售渠道的本土化与促销方式的本土化。
正因为如此,可口可乐公司提出将“品牌融合当地文化”,并成立专门机构研究中国民族民俗。
麦当劳在中国奉行本土化的策略是:让跨国化和全球化的麦当劳地方化,烹调一种美国文化的中国版本。
联合利华亚洲总裁费尔泽先生在阐述其战略时说:“联合利华在全球都必须履行一条原则,即以公司运营的所在地为家,成为一家真正本土化的跨国公司”。
其在中国本土化的经营哲学要贯彻到:品牌中国化、资源中国化、员工和管理层中国化、产品和发展中国化,以及努力使公司成为现代中国社会的一员。
二、跨国公司中国本土化主要策略跨国公司中国本土化策略主要有以下几方面:——产品研究、开发与制造的本土化。
据《2001年跨国公司在中国投资报告》资料显示,全球跨国公司500强已有近400家在华投资了2000多个项目,在北京、上海、广州等地设立各种研发中心100多家,近40家具备有相当规模。
这些外籍研发创新机构不仅只研究适应中国市场的产品,还研究中国社会营销环境的变化,以具有前瞻性地全方位适应本土化的需求。
如IBM公司在北京独资成立的中国研究中心,专门针对中国市场进行研究开发工作,主要任务是研究在中国市场以及将来在全球市场可以应用的先进计算机技术。
“肯德基中国健康食品委员会”聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾,从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面都立足于“所在地的情况”,推出适应中国人“吃得精细”的要求的食品。
跨国公司经营策略分析论文
跨国公司经营策略分析论文一、跨国公司海外经营的股权安排由于股权安排直接与利益分配和风险分担等相联系因此合适的股权安排成为跨国公司海外经营的关键,也是跨国公司对海外子公司实现控制权进而实现其全球战略的核心要素。
而其他控制手段,如关键职位的任命权、技术和资源分配权等,大多是股权的衍生物。
一般地,跨国公司海外经营的股权安排大致有以下几种类型:一是全部拥有。
通常是指母公司全部拥有或拥有子公司95%以上的股份,此时子公司即为跨国公司的独资公司。
对于跨国公司来讲,独资子公司的生产经营活动可以直接掌控,能够完全实施跨国公司的整体战略,避免合资等方式引起的矛盾与冲突,并独享超额利润。
但由于现在世界各国民族主义情绪强盛,当地市场情况变幻莫测,因此独资子公司承受的风险较大。
二是部分拥有。
通常是指母公司拥有子公司股权在5%一95%之间。
按照具体拥有股权的多少,还可分为多数股权形式,通常为股权的50%一95%;对等拥有,即母公司与合伙人各拥有子公司50%的股权;少数股权形式,通常为股权的5%一50%。
在部分股权拥有下,跨国公司能充分利用当地合伙人的资源和优势,而且更容易被当地政府和人们所接受。
但是部分拥有时双方容易产生矛盾和纠纷,也不利于跨国公司的统一控制和协调。
三是非股权安排(契约经营)。
通常指母公司不拥有,或只拥有子公司5%以下的股权。
非股权安排方式往往被视为股权安排的特例。
在该方式下,跨国公司往往通过如特许授权、特许经营、合同制造等方式实现海外经营。
该方式风险比较小,而且使得跨国公司在股权参与受限制或不被允许的情况下,仍能参与当地的生产经营活动。
但对跨国公司来说,实施的控制力和影响力最小。
二、跨国公司选择不同股权安排的因素(一)东道国方面的因素。
1.政治因素。
主要指东道国政府的政局是否稳定,当地的民族主义情绪如何等。
如果东道国政局不是很稳定,而且当地民族主义情绪比较高涨,那么,跨国公司往往不会考虑独资的方式,而更倾向于合资或非股权安排方式。
浅析跨国公司在华的本土化经营战略及其实施
跨国公司在华的本土化经营战略及其实施引言在全球化的日益发展的背景下,越来越多的跨国公司进入中国市场,并试图通过本土化经营战略来适应中国市场的需求。
本文旨在浅析跨国公司在华的本土化经营战略及其实施过程。
本文将首先介绍本土化经营的概念和重要性,然后深入探讨跨国公司在中国市场的本土化经营战略,并分析其实施的关键要素和挑战。
1. 本土化经营的概念与重要性本土化经营是指跨国公司在进入外国市场时,通过充分了解和适应当地文化、习俗、法规等因素,以满足当地市场需求,提高竞争力的经营策略。
在跨国公司进军中国市场的过程中,本土化经营战略起到了至关重要的作用。
本土化经营的重要性体现在以下几个方面: - 对消费者需求的了解:通过本土化经营战略,跨国公司能够更加准确地了解中国消费者的需求,提供适合当地消费者的产品和服务,从而提高市场份额和利润。
- 适应当地文化和法规:中国拥有独特的文化背景和特定的法规环境。
通过本土化经营战略,跨国公司能够适应当地的文化和法规,降低文化冲突和法规风险,增强企业的可持续发展能力。
- 建立本地供应链和合作伙伴关系:本土化经营战略能够帮助跨国公司建立本地供应链和合作伙伴关系,降低供应链风险,提高运作效率。
2. 跨国公司在中国市场的本土化经营战略在中国市场,跨国公司采取多种本土化经营战略来适应市场需求。
以下是一些常见的本土化经营战略:2.1 产品本地化产品本地化是指根据中国市场的需求,对产品进行定制化或适应化设计和生产。
跨国公司可以通过调整产品的功能、样式、包装等方面来满足中国消费者的喜好和习惯。
例如,一些汽车品牌在中国市场推出更加宽敞、豪华的车型,以迎合中国消费者对车内空间和舒适度的需求。
2.2 市场定位和品牌建设在中国市场,跨国公司需要根据当地市场的特点和竞争环境,进行市场定位和品牌建设。
他们需要了解中国消费者对品牌的偏好和认知,并根据此进行品牌策略的调整。
例如,一些餐饮连锁企业在中国市场注重本土化,推出适合中国人口味的菜品,同时与中国传统文化元素结合,增加品牌的亲和力和认可度。
跨国公司的国际战略分析
跨国公司的国际战略分析随着全球化的趋势加剧,越来越多的企业选择跨国经营。
这些跨国公司面临的挑战是如何在不同的国家、地区中获得合适的市场份额和稳定的收益。
因此,跨国公司需要制定一系列国际战略来应对不同国家、地区的市场变化,进而提高企业竞争力和市场份额。
一、国际市场分析首先,跨国公司需要对目标市场进行全面的市场分析,包括经济、政治、文化等方面的因素。
这样可以了解目标市场的需求和市场潜力,进而制定相应的产品、定价和促销策略。
其次,跨国公司还需要考虑所处国家或地区的法律、税收、外汇管制等政策因素。
这些因素将直接影响公司的进入模式和经营成本。
因此,在制定国际战略时,跨国公司还需要了解有关政策的详细信息,为企业经营活动提供保障。
二、进入市场策略在确定目标市场后,跨国公司需要制定相应的市场进入策略。
通常,有两种主要的进入模式:直接投资和间接投资。
直接投资包括绿地投资、收购和合资等方式。
绿地投资即是指在新市场建立新的生产基地,收购则是购买现有企业的股权或资产,而合资则是与当地公司进行合作,共同开展业务活动。
直接投资的优势在于对市场有更好的控制力,但同时需要更多的资本和管理。
间接投资则指跨国公司与相关经销商、合作伙伴等进行合作,销售自己在国际上生产的产品。
与直接投资相比,间接投资需要更少的资金,但无法对市场有更好的控制力。
三、产品策略跨国公司需要根据所处的市场环境制定不同的产品策略。
具体来说,产品策略包括产品的定位、品牌设置、包装设计等方面的考虑。
为此,跨国公司需要了解当地市场对产品的需求和认知,进而制定适当的产品策略。
同时,跨国公司还需要考虑产品在不同市场的定价。
这取决于目标市场的竞争情况、市场需求和企业的成本等因素。
跨国公司需要利用定价策略调整产品价格,以适应不同市场的需求。
四、促销策略跨国公司需要在国际市场上制定相应的促销策略。
促销策略旨在吸引消费者,增加销售额。
通常的促销手段包括广告、促销、推销员、公关等活动。
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远景目标
戴尔和联想在经营战略中的比较 戴尔和联想在经营战略中的比较 :
1.戴尔难以企及的目标与不容商量的数字:2003年初,在公司发布2003 财年收入354亿美元的同时,就公然宣布要在2006年到达600亿美元的规 模;也没有哪家公司像戴尔那样不近情理,定下增长速度要3倍于市场平 均增长率。但在“志在必胜”的戴尔企业文化氛围中,这些几乎难以企及 的数字却要不折不扣地执行。 用数字说话而不是用报告来汇报,这也可 能是戴尔与众不同之处。 2.戴尔的品牌策略:戴尔一直持续“高品质,低价位”的品牌策略,为 实现年收入800亿美元的目标,实现多元化,去掉名称中“电脑”二字便 于戴尔进入到各个领域。 3.联想的品牌战略:坚持不断创新和提高产品质量,实现产品差异化, 保持联想和IBM的高溢价,高档的品牌形象,为新联想实现更高的毛利润。 4.戴尔的商业模式:直销 始于客户 止于客户 与客户的直接沟通——确保戴尔能够了解客户的实际需求,并按需定 制产品;确保获得来自客户的第一手反馈信息,并迅速做出改进。 产品的直接递送——产品直接从工厂送到客户手中,确保原装正版的 戴尔品质;同时,由于消除了流通环节中不必要的步骤,有利于为客户 节省成本。
跨国公司经营战略分析
——以联想公司为例
概述: 概述:
公司名称:中国联想集团 中国民营企业集团
联想集团全球行政总部地点: 公司口号:让世界联想中国 中国北京 成立时间:1984年 联想英文名称:Lenovo 中国IT教父中国人
联想集团全球行政总裁兼CEO 柳传志 首席执行官联想集团创始人: 的骄傲
联想集团外景
三、生产整机电脑占领国内市场: 生产整机电脑占领国内市场 1990 年,联想集团在国内推出了自己品牌的商用电脑,以后 又相继推出家用电脑、打印机、服务器等各种产品,成为生产整 机电脑的著名厂商。柳传志所做出的这一战略决策,使联想在日 后与外国公司的竞争中占取了先机.
同时,联想品牌的信誉日益提高,先后获得了“最受消费者喜爱的 电脑”、“最受消费者喜爱的PC 机”等殊荣。以此为基础,联想先 后采取降价行动,启动了全面扩大国内市场份额的战役。 ——联想的企业管理模式综合采用了流行于美国企业界的MRPⅡ模式 和流行于日本企业的JIT 模式。 ——联想在国内采用大面积一层代理的方式,就是为了缩短营销渠道, 不仅可以使产品更快地从厂商到用户手中,更重要的是可降低销售 成本.。 ——用“小步快跑”的管理方式确定原材料的采购时机。 ——联想电脑的销量在国内市场之所以能稳居第一,更重要的原因是 有优良的性能价格比。
二、开发外向型产品进入海外市场: 开发外向型产品进入海外市场 向型产品进入海外市 (一)“瞎子背瘸子”式的海外产业发展战略:所谓“瞎 子背瘸子”,即取其优势互补之意。香港联想有3 家股东: 一家是中国(香港)技术转让公司,一家是原来的香港导远 公司,一家是联想集团。3 家各有优势,联想集团在内地相 当于一身强力壮的“瞎子”,身体很结实,但到底从哪才能 走进国际市场,路途看不清楚,而香港导远公司有点像个 “瘸子”,耳聪目明,动作灵活,但技术力量单薄,在欧美 市场上缺乏竞争能力。“瞎子”背着“瘸子”就能形成优势 互补。
联想主机
v339_联想
联想thinkpad
联想乐phone
联想经营战略的演变 联想经营战略的演变:
一、从做贸易到制造计算及配套产品: 从做贸易到制造计算及配套产品:
在20 世纪80 年代中期,大量计算机进入中国,但当时电脑的 运行系统是西文环境,许多企事业单位把电脑买回去以后,操作上 很不方便,给计算机的推广造成了很大障碍。柳传志认为,谁能够 解决计算机汉化的间题,这对于市场发展将具有里程碑性的意义。 同时,生产这种产品的企业也会赚大钱。在他的力排众议之下,联 想放弃了许多经营项目,把全部精力投入到联想汉卡的开发上,并 且取得了巨大成功。到1987 年底,联想资产规模已达到了上千万。
Байду номын сангаас
柳传志
联想标志 杨元庆
联想公司简介: 联想公司简介:
1984年11月1日,20万元,11人创立联想,当时名称是:中国科学院计算技 术研究所新技术发展公司。 1988年6月23日香港联想开业,新技术发展公司与导远公司和中国技术转让 公司共同创办香港联想,采用英文名称:Legend。第一次使用了联想作为公 司名称。 1989年联想集团公司成立,第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1989 1990年推出联想电脑,联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市,联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1995年,联想推出第一台联想服务器。 1996年,联想首次超越国外品牌,市场占有率位居国内市场第一,并持续6 年稳居榜首。联想笔记本问世。 1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。 2001年4月1日,联想集团实行资产重组,分拆上市。 2002年8月,联想成功推出万亿次计算机,成为国内首台实测速度超过万亿 次的高性能计算机。
联想集团三年发展战略综述: 联想集团三年发展战略综述
-----2010~2012财年 财年
联想未来五大战略:
打造强大品牌 盈利地域扩大规模 在重点业务上取胜 建立紧密的客户关系 追求卓越的营运效率
打造强大品牌 :继续打造强大品牌是联想最重要的 工作。联想对北京奥运会的赞助和对其他世界顶级赛 事的赞助确保了越来越多的客户把联想的品牌与世界 最卓越的电脑和独一无二的用户体验联系起来。 盈利性地域扩大规模: 相对于竞争对手而扩大规模 对联想能产生更高的效率和获得更好的盈利至关重要。 集团将利用其产品的领导地位、在中国和在大企业市 场的优势和双业务模式去驱动在核心业务和周边业务 的增长。 在重点业务上取胜:联想在全球各个主要市场的地 位,使联想可以认识到未来几年能为其提供增长的市 场来源。因此,集团将把主要的精国放在消费个人电 脑、工作站和服务器及新兴市场。
联想集团管理层架构图
联想使命和远景目标
• 提供信息技术、工具和服务,使人们的生活 提供信息技术、工具和服务,
和工作更加简便、高效、 和工作更加简便、高效、丰富多彩
• 创造发展空间,提升员工价值,提高工作生 创造发展空间,提升员工价值, 使命
活质量
• 回报股东,服务社会 回报股东, • 在10年内成为全球领先的高科技公司 10年内成为全球领先的高科技公司 • 到2012年实现200亿美元的年销售额 2012年实现200亿美元的年销售额 年实现200 • 进入参与IT业务领域的市场前三名 进入参与IT IT业务领域的市场前三名
四、重定发展目标,开展多元化经营: 重定发展目标,开展多元化经营 联想在1999 年初提出了自己的因特网战略——以网络为 核心构筑自己的产品和业务。同年6 月16 日联想在西安宣布, 它要改行了,联想集团将由电脑功能集成商转变为因特网全 面产品及服务的提供商。联想把因特网的影响归纳为家庭、 企业、社会3 个方面,联想从这3 个领域入手来实现自己的因特 网战略,在因特网接入产品、局端产品和信息服务3 个层面上 构筑企业的市场架构。
集团财务目标:
货币单位:亿美元
年度 地区 大中华区 2007~2008 54.76(占集团总 收入的37%) 41.44(占集团总 收入的28%) 32.56(占集团总 收入的22%) 19.24(占集团总 收入的13%) 148 2010 60 2011 70 2012 75
美洲区 欧洲、中东及 非洲区 亚太区(不包含 大中华区) 集团总营业额
事 业 部
产品链平台 支 持 企划 平 台
品牌 审 计 法务 战略…… 事业部研发中心 专业研发中心 研究院……
供应链平台
采购商务 销售商务 制造商务……
财务
人力资源
文化培训 行政……
信息化 IT信息化
地区平台
大中华区 美洲区…… 欧洲区 新兴市场……
谢谢观赏!
制作者: 国经N091 吴倩萍 200945669411
与供应商的直接合作——与全球最优秀的第三方供应商进行合作, 主客户提供业内最新的技术和最佳的产品;保持平均4天的库存周期, 降低库存成本,并将省下的成本直接返还给客户。 5.联想的商业模式:“大联想成员”,渠道分销模式 抓住并购契机,积极扩大领先优势 打造柔性企业,全面提高客户满意度 积极关注大客户,笔记本以及地县级新兴市场 6.虽然两家公司成立于同一年,但两家公司在经营战略和管理方面有 很大的不同,较于联想戴尔还有以下几点的不同: “抠门”到了无以复加的程度: 戴尔不仅追求业绩的大幅增长,而且 在降低运营成本方面也以“抠门”著称,运营成本每年要降低十几个百 分点。 打分制与双主管制:通过多种机制对经理人的管理行为进行修正, 以保障执行力准确无误地贯彻。 务实,要求消除多余环节:在直接经营的模式之下,戴尔自然会对 任何华而不实的东西保持天然的抵触感。 戴尔最为青睐的人: 戴尔公司的创始人迈克尔.戴尔曾定下这样的 规矩:所有人都必须寻找并发展自己的接班人,这是工作的一部分; 这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事,而是工作绩效中永续 的一环。
联想公司简介: 联想公司简介:
2002年12月3日——7日,LEGEND WORLD 2002年技术创新大会圆 满举行,标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称改为:Lenovo Group Limited,并成 为国际奥委会全球合作伙伴。 2004年12月8日,联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协 议。 2006年1月联想深腾6800超级计算机获得2005年度国家科学技术进步 二等奖。 2006年10月联想与NBA(美国职业篮球协会)宣布结成长期的全球 性市场合作伙伴关系,并同时启动投资上亿的联想扬天“明日巨星计 划”。 2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008 奥运会火炬接力全球合作伙伴 2008年度全球财富500强,联想排名499,销售167.88亿美元。 2010年4月联想在北京举行了移动互联战略暨新品发布会,宣布在中 国正式启动移动互联战略,并推出乐Phone、Skylight、ideapad U160等 移动互联终端。 2011年度全球财富500强,联想集团再次上榜,排名449,年收入 215.944亿美元。