全球战略管理

海外市场投资的可研报告

背景介绍：本公司是一家在中国家电制造行业具有领军地位的大型集团公司。鉴于国内家电行业日趋激烈的竞争环境和为了公司开阔国际市场、转变公司发展战略的需要，现需要积极实施“走出去”战略。经过公司研究决定，选择越南作为海外市场国。

第一部分：国家分析报告。该部分将从政治环境、经济特征、文化、法律环境、地理条件、政府组织的稳定性等方面进行分析。

政治环境。越南是一党执政的社会主义国家，政府结构具有高度的稳定性，同样政府的政策也是比较的连贯，总体来说政治风险是比较低的。但是越南于中国在南海争端和边界问题上存在较大的矛盾，如果两国发生直接冲突（虽然可能性不大），可能会对中国在越南的企业造成直接和间接的影响。本公司是一家以家电生产为主要对象的企业，对越南的国家和社会的影响较小。因此政治环境方面可以说是相对稳定的。

经济特征，越南在经济方面的优势是本公司选取其为海外市场国的主要原因。第一，越南作为新兴市场国家，这些年经济增长迅速，国民聚集了大量的财富。而迅速崛起的中产阶层为家电生产提供了丰富的市场。第二，越南作为东盟成员国之一，占领了越南的国内市场就为进一步走向更为广阔的东盟市场提供了良好的基础。第三，越南正在学习中国搞改革开放，目前对外资投资呈现非常欢迎的态度，我们如果在越南投资设厂，必定会享受到一系列的政策（包括财政、税

收的优惠）。第四，越南具有较好的经济基础（例如道路、桥梁、电力等），其他国家已经在越南系统的投资工业园。我们可以把厂设置在新加坡工业园内，享受其已有的各种基础设施资源。第五，越南具有大量而廉价的劳动力，家电制造本身并不是高技术行业。越南的劳动力优势，使本公司正为解决本国国内工厂面临的日渐升高劳动成本所带来的压力提供了便利。但是，越南之前是计划经济体制，市场经济建立不久，因此市场经济体制并不完善。另外，越南本身经济基础薄弱，各项基础社会建设更是不完全，给产品的生产、配送、销售造成更重不便（有资料表明越南的电讯费用尤其高昂）。越南虽然有着丰富的劳动力资源，但是由于受教育程度不高，因此劳动的素质不高。

文化特征，越南历史上长期处于集权制统治之下以及受儒家文化的影响，官僚意识、等级意识严重并常伴随着腐败现象。在越南文化属于中华文化圈的范围内，所以具有以传统儒家为主的文化内涵。受此影响，员工往往会以集体主义为取向，重视权利距离、较低的不确定性规避和显著男性化文化。另外越南的传统文化节日与中国相同，有春节、清明、端午等中华文化圈内多共有的传统节日，公司应该考虑在这些节日给员工安排放假和进行慰问。

法律环境。由于越南是社会主义国家并且市场经济体制并不完善，常常会带来一系列的问题。首先，土地国有，只有承租权而没有所有权。其次，外国人投资的公司至少80%需要出口，这为我们公司在越南投资设厂以避免关税这一目的造成了很大的阻碍。再次，投资法令中还没有股份公司结构。然后，外商从事销售、贸易、服务等行业仍

会受到限制，这为本公司扩展在越南的业务形成了明显的约束，不利于本公司在越南的长久利益。

地理位置。第一，越南位于中南半岛东部，与广西省接壤，离中国本土较近。第二，越南是个沿海国家，港口众多，陆海运便利。在越南生产的产品，对外出口便利，尤其是东南亚、印度等地。

第二部分：进入模式决策。

本公司决定采用投资型的进入模式，股权形式的战略联盟，具体是在越南新加坡工业园内设立全资子公司。我们选择把越南作为本公司海外投资国的首要前提是看中越南的国内市场和更为广阔的东南亚国家市场。首先，选择直接投资型的进入模式，就是为了获得更多的跨国投资、设厂、经营管理的经验，为下一步走向全球市场打下基础。其次，在越南国内设厂，可以有效的降低出口商品关税。而越南则是东盟成员国之一，在东盟成员共内投资设厂，其出口的关税是远远小于从中国出口的商品。东盟成员国近期经济发展迅速，人民收入水平日益提高，未来将是家电产品的巨大需求地。在东盟成员国内投资设厂，将为本公司打开整个东盟市场提供巨大的便利。然后，越南劳动力价格相对国内劳动力日益增加的价格，具有很大的优势。家电制造本身并不是技术密集型的产业，并不需要过多的考虑劳动力质素的问题。再次，通过设立独资的子公司，可以加强总公司对其的控制，可以保证子公司按照母公司统一经营战略行动，从而有利于整个公司取得最大的利润。本公司在中国家电行业处于领先地位，技术、品牌较为成熟，具有在越南独立运作全资子公司的能力。最后，直接在越

南投资设厂这样可以根据东南亚消费者的喜好设计产品，可以是反馈、更新更加及时，更好的把握好市场的走向。

第三部分：如何管理海外公司

公司组织结构方面。本公司在越南设立全资子公司以后，由于子公司主要生产的产品供应越南及东南亚地区，只有部分运回国内或者出口到世界其他地区。所以公司的组织结构将采取全球地区部门结构（The global area division structure），即公司的线上管理（Line management）分出不同的国家，谈后针对不懂的国家对产品生产进行调整。这种模式的好处在于公司总部可以负责从全局角度制定跨国经营战略，控制和协调跨国经营活动，各地区经营也能主管本地区内各种产品的生产、营销及财务等方面的经营活动。并且较好的满足了我们当初投资设厂为了取得东道国市场的目的。具体来讲，我们会分出国内和国外（主要指越南）两大块，越南的子公司直接受到母公司高层的领导。越南的子公司下面又会划分出生产、金融、市场、人事等部门。这样保证了母公司的统一决策，又保障了越南子公司的个体

人力资源管理。公司的管理层采用母国中心试调配，也就是说越南子公司的主要管理人员都是由母公司从本国选派。由于本公司刚进入越南市场，业务的开展并不大，复杂程度也不高，以产品生产为主，所以母国公司人员即可以胜任。但是公司的市场部门和产品设计部门的人员会选用等多的当地雇员。员工选择方面，由于家电行业的产品生产，对人力资本的要求并没有那么高，所以不会大批量的从本国调配，而主要雇佣越南当地具有一定技术的劳动力。

产品战略。本公司主要立足的是东道国消费者，为了打入东南亚市场，产品战略肯定会做出改变。首先，差异化产品战略。在保证产品质量的同时，针对越南的广大普通消费者消费能力，重点生产中低档次的产品。可以与日韩的高档家电产品做出区别，实现比较优势理论。其次，结合东南亚人群特殊的偏好，进行产品设计和广告宣传，更好的迎合当地的消费者。