平衡计分卡案例分析
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
→战略成果
二、建行战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务 层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面） 为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制 的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通过 运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学 习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部 流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户）， 从而实现股东价值（财务）。
平衡计分卡案例分析
--以建设银行为例
目录
一、建设银行背景介绍 二、建设银行战略地图 三、建设银行平衡计分卡
四、实施平衡计分卡的效果
一、建设银行背景介绍
1.银行简介：
中国建设银行成立于1954年10月1日，是股份制商业银行， 是国有五大商业银行之一。中国建设银行主要经营领域包括公司 银行业务、个人银行业务和资金业务，中国内地设有分支机构 14,121 家（2012年），在香港，台湾，墨尔本等地设有分行， 拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德住房储蓄 银行、建行亚洲、建行伦敦、建行俄罗斯、建行迪拜、建银国际 等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。 中国建设银行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及 中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆 盖全国的主要地区，于2013年6月末，市值为1,767 亿美元，居 全球上市银行第五位。
5、学习与成长层面
（1）继任人选规划：为了维持营运业务的稳定性，关 系重大的人事应事前标定并预备继任计划。
Hale Waihona Puke Baidu
（2）人力资源培训：信用风险管理能力是所有从事银 行业务的专业人员必须具备的关键技能，需提供相关 训练来加以强化。 （3）工作环境：要能维持良好的团队精神、符合所有 关于安全的基本标准，并且确保没有任何歧视的情况 发生。
四、实施平衡计分卡的效果
建设银行实施平衡计分卡绩效管理体系以后： 1.内部员工现在能完全领会部门和银行整体的战 略部署，员工士气高涨，对企业目标的支持度也都有 了很大的改进，对推出的个人理财产品和服务动态的 掌握程度也有了长足的进步。员工个人素质得到了快 速提高，除了积极参与企业组织的培训外，员工还自 觉参加社会培训班。内部运作流程朝着规范化、制度 化方向发展，这些改善都是具体的成果。
3、内部流程角度 （1）关系管理者与产品管理者的协同合作以提供高度个性化产 品； （2）根据利润率与风险偏好，做好市场细分； （3）明确界定风险偏好，使之与生产战略加以整合。 4、风险控制层面 （1）就银行业务所有风险点采取预防性的控制措施，避免事后 补救； （2）将信用转移风险降至最低； （3）强调业务连续的重要性，以此作为银行整体风险管理不可 或缺的一部分。
愿景：始终走在中国经济现代化的最前列，成为 世界一流银行。 使命：为客户提供更好服务，为股东创造更大价 值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全 面的企业公民责任。 核心价值观：诚实 公正 稳健 创造
4.建设银行实施平衡计分卡的过程
使命→愿景 →价值观→ 战略→ 战略地图
→平衡计分卡 →目标及行动计划 → 个人目标
学习与成长
发展继任人 计划
提供信用与产 品之相关训练
营造具有竞争力 的工作环境 团队安全公平
提供具有竞 争力的酬薪
战略地图具体分析：
1、财务层面 最终目标是“将扣除信用成本后的净利润提高 到最大值”，有以下四个核心要素： （1）强调投资银行的费用收入，重于传统银行业务的利息收入 （2）向在世界其他地区发展业务，拥有全球关系，提高银行收 益。 （3）将信用成本降至最低。 （4）以整体企业为基础，推动大幅降低成本的方案。 2、客户层面 主要包括:可靠的贷款能力、广泛的全球网络，以及高标准的服 务质量等。
2.通过采用平衡计分卡管理工具，客户满 意度得到了提高，无论是从理财硬件环境上， 还是业务处理速度上、反馈意见上，都能够及 时、准确、满意。
3.客户资源市场占有率有了大幅度的提高， 尤其是优质个人客户资源，在激烈的市场竞争 环境中，不但没有流失，反而在增加。个性化 服务新产品，如生肖储蓄卡、速汇通、龙卡贷 记卡等，也有了很不错的成绩。
2.银行管理组织
中国建设银行改造为股份制商业银行并相 应建立了一个新的现代公司管理架构，明确了 股东大会、董事会、监事会、高级管理层的权 利和责任。中国建行的目标是按照“三会分设 、三权分开、有效制约、协调发展”的原则， 建立科学高效的决策、执行和监督机制，确保 各方独立运作、有效制衡。
3.银行的战略目标及愿景
4、风险控制指标（5%）
以上指标主要考察信贷风险的监测和预警，以及不良贷款管理， 资产质量真实性等情况，反映对资产质量的重视。这些指标对于银 行今后的发展以及竞争能力的形成至关重要。
5、学习与成长指标（15%）
以上指标考查了员工、管理人员业务技能学 习、工作纪律情况，以及信息化、科技化程度， 这些指标对于银行今后的发展以及竞争能力的 形成至关重要。
3、内部经营流程指标（20%）
内部经营指标中客户分流指标考查客户通 过其他渠道办理业务的情况，它与其后的业务 运作指标是一件事情的两个方面，客户分流越 多，柜面业务量越少，就能解放出更多的一线 柜员走出柜台，到市场上去营销，组织内部要 密切关注这两项指标的变动情况，及时调整业 务结构和人员安排。
2.客户指标：（25%）
客户指标中客户忠诚度是一个领先指标，主要 通过调研、问卷调查、电话调查等方式完成，其高 低反映了今后银行能否有效留住客户；专业性指标 主要考查服务工作，该工作现在越来越被客户关注； 投诉处理反映银行内部处理客户投诉的效率，对客 户投诉必须引起高度重视，因为一个客户的背后可 能有更多的客户甚至优质客户。
谢谢观赏！
三、建设银行平衡计分卡
依照平衡计分卡五个角度的观点，财务、 客户、内部经营流程、风险控制、学习与成 长五个角度设立考核指标体系。
1.财务指标：（35%）
财务指标占35%的权重，分盈利指标、增 长指标两类，其中盈利指标中有本外币存款、 个人贷款、中间业务收入等指标，反映了个人 理财中心的核心业务；增长指标主要考察存款 、贷款和中间业务的增长情况，反映了传统业 务和新业务的发展情况。
增加净利润
财务
增加费用收入
从核心顾客 争取最大收益
将信用成本 降至最低
加强成本效率
客户
成为可靠的 信用来源
提供全球网 络银行业务
提供快速而 准确的服务 策略聚焦 区域机会 推动主要科技 与效率专业 预防性风险 管理
内部流程
密切协同合作
授信核准流程 强化整体供 应链之间合作
风险控制
事业持续计划
加强风险管理
二、建行战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务 层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面） 为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制 的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通过 运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学 习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部 流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户）， 从而实现股东价值（财务）。
平衡计分卡案例分析
--以建设银行为例
目录
一、建设银行背景介绍 二、建设银行战略地图 三、建设银行平衡计分卡
四、实施平衡计分卡的效果
一、建设银行背景介绍
1.银行简介：
中国建设银行成立于1954年10月1日，是股份制商业银行， 是国有五大商业银行之一。中国建设银行主要经营领域包括公司 银行业务、个人银行业务和资金业务，中国内地设有分支机构 14,121 家（2012年），在香港，台湾，墨尔本等地设有分行， 拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德住房储蓄 银行、建行亚洲、建行伦敦、建行俄罗斯、建行迪拜、建银国际 等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。 中国建设银行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及 中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆 盖全国的主要地区，于2013年6月末，市值为1,767 亿美元，居 全球上市银行第五位。
5、学习与成长层面
（1）继任人选规划：为了维持营运业务的稳定性，关 系重大的人事应事前标定并预备继任计划。
Hale Waihona Puke Baidu
（2）人力资源培训：信用风险管理能力是所有从事银 行业务的专业人员必须具备的关键技能，需提供相关 训练来加以强化。 （3）工作环境：要能维持良好的团队精神、符合所有 关于安全的基本标准，并且确保没有任何歧视的情况 发生。
四、实施平衡计分卡的效果
建设银行实施平衡计分卡绩效管理体系以后： 1.内部员工现在能完全领会部门和银行整体的战 略部署，员工士气高涨，对企业目标的支持度也都有 了很大的改进，对推出的个人理财产品和服务动态的 掌握程度也有了长足的进步。员工个人素质得到了快 速提高，除了积极参与企业组织的培训外，员工还自 觉参加社会培训班。内部运作流程朝着规范化、制度 化方向发展，这些改善都是具体的成果。
3、内部流程角度 （1）关系管理者与产品管理者的协同合作以提供高度个性化产 品； （2）根据利润率与风险偏好，做好市场细分； （3）明确界定风险偏好，使之与生产战略加以整合。 4、风险控制层面 （1）就银行业务所有风险点采取预防性的控制措施，避免事后 补救； （2）将信用转移风险降至最低； （3）强调业务连续的重要性，以此作为银行整体风险管理不可 或缺的一部分。
愿景：始终走在中国经济现代化的最前列，成为 世界一流银行。 使命：为客户提供更好服务，为股东创造更大价 值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全 面的企业公民责任。 核心价值观：诚实 公正 稳健 创造
4.建设银行实施平衡计分卡的过程
使命→愿景 →价值观→ 战略→ 战略地图
→平衡计分卡 →目标及行动计划 → 个人目标
学习与成长
发展继任人 计划
提供信用与产 品之相关训练
营造具有竞争力 的工作环境 团队安全公平
提供具有竞 争力的酬薪
战略地图具体分析：
1、财务层面 最终目标是“将扣除信用成本后的净利润提高 到最大值”，有以下四个核心要素： （1）强调投资银行的费用收入，重于传统银行业务的利息收入 （2）向在世界其他地区发展业务，拥有全球关系，提高银行收 益。 （3）将信用成本降至最低。 （4）以整体企业为基础，推动大幅降低成本的方案。 2、客户层面 主要包括:可靠的贷款能力、广泛的全球网络，以及高标准的服 务质量等。
2.通过采用平衡计分卡管理工具，客户满 意度得到了提高，无论是从理财硬件环境上， 还是业务处理速度上、反馈意见上，都能够及 时、准确、满意。
3.客户资源市场占有率有了大幅度的提高， 尤其是优质个人客户资源，在激烈的市场竞争 环境中，不但没有流失，反而在增加。个性化 服务新产品，如生肖储蓄卡、速汇通、龙卡贷 记卡等，也有了很不错的成绩。
2.银行管理组织
中国建设银行改造为股份制商业银行并相 应建立了一个新的现代公司管理架构，明确了 股东大会、董事会、监事会、高级管理层的权 利和责任。中国建行的目标是按照“三会分设 、三权分开、有效制约、协调发展”的原则， 建立科学高效的决策、执行和监督机制，确保 各方独立运作、有效制衡。
3.银行的战略目标及愿景
4、风险控制指标（5%）
以上指标主要考察信贷风险的监测和预警，以及不良贷款管理， 资产质量真实性等情况，反映对资产质量的重视。这些指标对于银 行今后的发展以及竞争能力的形成至关重要。
5、学习与成长指标（15%）
以上指标考查了员工、管理人员业务技能学 习、工作纪律情况，以及信息化、科技化程度， 这些指标对于银行今后的发展以及竞争能力的 形成至关重要。
3、内部经营流程指标（20%）
内部经营指标中客户分流指标考查客户通 过其他渠道办理业务的情况，它与其后的业务 运作指标是一件事情的两个方面，客户分流越 多，柜面业务量越少，就能解放出更多的一线 柜员走出柜台，到市场上去营销，组织内部要 密切关注这两项指标的变动情况，及时调整业 务结构和人员安排。
2.客户指标：（25%）
客户指标中客户忠诚度是一个领先指标，主要 通过调研、问卷调查、电话调查等方式完成，其高 低反映了今后银行能否有效留住客户；专业性指标 主要考查服务工作，该工作现在越来越被客户关注； 投诉处理反映银行内部处理客户投诉的效率，对客 户投诉必须引起高度重视，因为一个客户的背后可 能有更多的客户甚至优质客户。
谢谢观赏！
三、建设银行平衡计分卡
依照平衡计分卡五个角度的观点，财务、 客户、内部经营流程、风险控制、学习与成 长五个角度设立考核指标体系。
1.财务指标：（35%）
财务指标占35%的权重，分盈利指标、增 长指标两类，其中盈利指标中有本外币存款、 个人贷款、中间业务收入等指标，反映了个人 理财中心的核心业务；增长指标主要考察存款 、贷款和中间业务的增长情况，反映了传统业 务和新业务的发展情况。
增加净利润
财务
增加费用收入
从核心顾客 争取最大收益
将信用成本 降至最低
加强成本效率
客户
成为可靠的 信用来源
提供全球网 络银行业务
提供快速而 准确的服务 策略聚焦 区域机会 推动主要科技 与效率专业 预防性风险 管理
内部流程
密切协同合作
授信核准流程 强化整体供 应链之间合作
风险控制
事业持续计划
加强风险管理